Gumraod 是一個特別的存在，它外殼看起來像交易市場，邏輯卻類似垂直電商，而靈魂是創造者的。它既不傳統也不現代，不屬於我們可以定義的任何範疇，卻讓沉悶的市場眼前一亮。作者 | 江江編輯 | Amanda首圖來源：Gumroad

hi, 屏幕前的打工人，如果有一個應用可以把你們從朝九晚五的工作中解放出來，還給你們時間自由，你們會心動嗎？

在 Gumroad 上，有超過 7000 名用戶得到了這樣的「解放」。

這些用戶被 Gumroad 稱爲「創造者」，他們擁有某些特長或技術，在 Gumroad 上售賣自己的產品，可能是一本書，可能是一段課程，也可能是個小程序，甚至一個 excel 表格……

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高開低走，Gumroad 陷入困境

Gumroad 成立於 2011 年，那是個不尋常的時間點，互聯網平臺的競爭大勢已定，KOL 和粉絲經濟初具形態，比特幣第一次引起轟動，所有人都在討論着去中心化和解綁。

Sahil Lavingia，一個不到 20 歲的小夥子，發佈了一條twitter：

“我突然有個可以建立十億美金公司的想法，明天就開始執行。”

Sahil 當時的 twitter，圖源：Twitter

這個想法就是 Gumroad。

在不到一週的時間內，Sahil 就推出了 Gumroad，並且在第一天就有 5.2 萬人註冊。

這時候的 Sahil 才 17 歲，輟學擔任 Pinterest 的設計師，是Pinterest的二號員工，在 twitter 上擁有過千粉絲。

回溯建立 Gumroad 的原因，Sahil 稱只是自己有售賣設計圖標的需求，但不想自建網站，沒有找到太滿意的售賣平臺，他意識到可能很多人都有這樣的困擾，擁有一門手藝卻不想自己建立網站。

產品的成功發佈使他激動不已，他毅然辭掉了 Pinterest 的工作，告別了平穩且充滿光輝的職業生涯。至今爲止，這也是 Sahil 本人擁有過的唯一一份全職工作。

Gumroad創始人Sahil Lavingia

去中心化大潮和創始人 Pinterest 的經歷都讓融資更加簡單，明星基金蜂擁而至。

在很短的時間內，Gumroad 獲得了來自包括 Max Levchin，Chris Sacca，Ron Conway，Naval Ravikant，Collaborative Fund，Accel Partners 和 First Round Capital 的共 110 萬美元天使輪融資。

2012 年 5 月，Gumroad 以 700 萬美元結束 A 輪融資，KPCB 領投。

Sahil 才 19 歲，Gumroad 賬戶上躺着幾百萬美元，增長數據欣欣向榮。

而在 2014 年 11 月，增長開始停滯。在 VC 眼裏，像 Gumroad 這樣的業務，增長率低於 20% 就是個危險的信號。

Gumroad 從 2012 年到 2015 年的營收數據圖源：Sahil Lavingia

到 2015 年 1 月，Gumroad 賬上的現金流只夠用 18 個月，而其增長趨勢並沒有辦法讓他們成功融到 B 輪。

爲了達到足夠的數據，他們做了一切能做的嘗試，包括成立產品實驗室，教創造者怎麼售賣產品；新增周結款功能；推出產品推薦和搜索工具等等。

儘管如此，實際增長情況依然不樂觀，整個 2015 年的數據不僅看不到明顯增長，甚至有那麼幾個月在下滑，昔日的十億美金願景將化成泡沫，他們融不到 B 輪。

這時候，擺在 Gumroad 前面的，只有三條路：

1）關掉公司，把剩下的錢還給投資人； 2）賣掉公司； 3）把目標調整的小一點，做更可持續的生意。

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絕境求生，第三條路直通羅馬

很多投資人都建議 Sahil 賣掉公司，重新開始，他們仍然可以投資他的下一個十億美金公司。

對於 Sahil 個人來說，關掉公司肯定是最好的選擇，這樣他可以不帶責任地開始下一項事業，同樣的十億美金願景和明星基金背書，同樣華麗的啓程。

但是對創造者們來說卻不是這樣，他們中的很多人依靠着 Gumroad 支付房貸和孩子的學費。

而如果賣掉公司，那麼他將失去公司的掌控權，產品也將前途未卜，市面上太多收購後產品變拉垮的故事了，Sahil 並不想做一個不斷糟蹋新用戶池的連續創業者。

權衡之下，他選擇了第二條路——保證創造者們的利益，保住公司，無論如何先讓公司盈利。

首先，他裁去了 75% 的員工。裁員這件事情還被Techcrunch寫了出來，一夜之間，Gumroad 的窘境被公諸於衆，大家議論紛紛，甚至有創造者離開這個平臺。

其次，爲了進一步節省開支，Gumroad 也搬到了更加便宜的辦公區。所有的資源都被投入到會員服務上。

這些舉措最終奏效了。

相比 2015 年同期，Gumroad 2016 年 6 月的月收入從 8.9 萬美元增長到 17.6 萬美元，毛利從 1.7 萬美元增長到 4.2 萬美元，運營指支出從 36.4 萬美元降到 3.2 萬美元，淨利則從 -35.1 萬美元增長到了 1 萬美元。

降本增效是經營企業的金科玉律。

盈利的喜悅改變不了一個令人五味陳雜的事實，即 Gumroad 再也不是當初那個背靠着風投、有着十億美金願景的公司了。

而後，剩下的幾名員工也逐個離開，最後，公司只剩 Sahil 自己，連辦公室也不需要了。

那段時間的 Sahil 無比孤獨，他並沒有告訴任何人公司的情況，連他母親也不知道，朋友們都擔心他心理出狀況，他曾嘗試通過離開硅谷、去遠方旅行的方式緩解孤獨，但最終境況只是更加糟糕。

2017 年 11 月 27 日，Sahil 收到了一封來自 A 輪領投基金KPCB的郵件，上面寫着，KPCB 希望以 1 美元的價格把所有權賣回給 Gumroad。

這封郵件源自於 KPCB 原來負責 Gumroad 的投資人離職，KPCB 不願意再費勁任命一個新負責人。但是，這給了 Sahil 一線希望。

也許他可以慢慢買回公司的股份，讓 Gumroad 變成一個完全不受別人束縛、只爲創造者考慮的公司。

通常情況下，一個好的公司一定會實現用戶、股東和員工利益三者的平衡，這意味着，其中一旦有一方失衡，長久來看，公司的經營就難以爲繼。

而從 B 輪失敗、Sahil 選擇第三條路開始，Gumroad 就慢慢離開了這個危險的平衡木，它首先是沒有員工，後來實現了沒有股東。

所有的考量都落在用戶上，「用戶至上」在 Gumroad 能得到信仰式的遵守。

比如，自從整個團隊只剩 Sahil 之後，他再也沒有正式僱傭過一名員工，大多運維人員都是 Gumroad 自己的核心用戶，並且所有人都通過遠程、自由的方式工作，並按小時支付報酬。

2018 年 4 月 ，Gumroad 甚至開始公開自己的財務狀況。通常來說，對於那些需要融資、招聘、競爭市場的公司來說，這不現實，但因爲 Gumroad 不存在任何一項以上需求，它大大方方地公開了。

除了財務狀況，Gumroad 還公開了產品路線圖，任何用戶都可以在上面回溯一切的優化和背後的經手人，Sahil 還打算在未來開源整個產品，讓每個人都可以擁有一個專屬的 Gumroad。

Gumroad 的產品路線圖，圖源：Sahil

有趣的是，這些舉措反而讓 Gumroad 吸引了很多投資人，並且獲得了更高的用戶忠誠度，大家都伸出援手，想幫 Gumroad 想想辦法、解決問題。

但好不容易迴歸自由身的 Gumroad 絕不會輕易回到 VC 認同的高增長軌道上，如果一定要給自己找個主人，Gumroad 唯一心儀的就是它的創造者們。

因此，在 2021 的 3 月份，Gumroad 發起了新一輪融資，1 億美元估值，與任何一次融資不一樣的是，這次是衆籌的形式，每個人最少投資 100 美元，最多投資 1000 美元。

最終，Gumroad 吸引了 7303 名投資者，候補名單上也有 1000 多個人，其中有 2300 名投資人都是 Gumroad 的創造者，總共募資 600 萬美元。

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是交易市場，還是創造者經濟？

Gumroad 屬於創造者經濟，據 Sahil 所說，「creator economy」（創造者經濟）這個詞就是由 Gumroad 首次正式使用的。

廣義上來說，創造者經濟涵蓋面非常廣，根據 Signal Fire 的定義，它包括社交媒體平臺、KOL營銷和創造者工具，COVID-19 使創造者經濟前所未有地火熱，但它依然不夠成熟，處於早期階段。

但這個定義太廣，誤把很多做交易市場的企業囊括進來了。

在這個賽道上，不乏一些鼎鼎有名的獨角獸，比如Foursquare、Patreon等等。

他們遵循着獨角獸該有的成長路徑，拿着 VC 的錢瘋狂增長，一輪一輪地融資，最後上市收割。對於他們來說，增長速度大於一切，而所謂對用戶和市場的考量，大部分只是公關需要。

因此，這些公司天然跟 Gumraod 不一樣，哪怕他們看似處於同一個賽道。它們與 Gumroad 更無競爭關係，因爲本質上，目標也不一致。

Gumroad 所主張的，一直都是創造者至上，Sahil 就像一個莊園主人，打理着家裏一切，他會想辦法修繕這個莊園，爲莊園裏的每個人謀更好的生活，卻不會想着怎麼賣掉莊園，或者通過莊園賺多少錢。

從這個角度來說，Gumroad 不僅僅是個販賣產品的交易市場，還多了一點社區的屬性。它用公開數據和產品路線圖、僱傭最活躍的一部分創造者等方式最大化用戶的忠誠度，而不是盯着月活、日活這些數據。

除此之外，它的「員工」很多都是 Gumroad 的頭部創造者，他們通過 Gumroad 售賣自己的產品，同時也奔着「爲創造者創造更大價值」的同一目標，維護和建造 Gumroad。

Daniel Vasallo就是一名用不到一年時間在 Gumroad 上賺了 25 萬美元的創造者，他主動請纓出任 CPO，Sahil 欣然同意，於是他每天工作兩個小時，每年獲得 12 萬美元的報酬。而此前，Daniel 有着年薪 40 萬美元的全職工作。

連創造者本身都具有了強烈的 owner 意識，Gumroad 還僅僅是個交易市場嗎？

但這不代表說，Sahil 對 VC 主張的高增長模式多麼鄙夷，實際上，他自己就是個 VC，主導了 Lamda School、Figma、HelloSgin 等等項目的天使輪融資，甚至連 Pinterest 的天使輪也跟他關係密切。

但是，關於 Gumroad 的戰略規劃，極端理想化的個人願望主宰着他的選擇，畢竟他本人是一名除了在 Pinterest，沒有也不想在任何地方上 9-5 制班的人。

更重要的是，Sahil 對這個市場也有一定的洞察。

很多 VC 認爲，創造者經濟是一個贏者通喫的市場，要麼稱爲一家十億美金公司，要麼死。

但反思這些年的風風雨雨，Sahil 有不一樣的結論。

Gumroad 經歷過增長停滯、裁員、融資失敗，Sahil 本人最忙碌的時候一天工作 16 個小時，而最閒的時候一天工作 4 個小時。但如果你仔細看下圖 Gumroad 的增長曲線，根本看不出來經歷了裁員到一個全職員工——這就是一幅創造者經濟公司正常的增長圖。

這證實了一個事實，創始人、產品固然重要，行業和市場需求的發展也對增長情況有着很大的影響。

這讓 Sahil 日漸平靜，他認爲，創造者經濟市場非常大，會有很多機會，談不上贏者通喫，裏面的玩家也並不適合走十億美金路線。

拿 Gumroad 舉例子，如果要做到 10 億美金體量，一方面需要國家醫保的完善，大家作爲創造者沒有後顧之憂，另一方面則需要花 30% 的提成去做應用商店優化，而 Gumroad 也才收創造者們 5%-10% 的提成，在保持盈利的情況下，怎麼做到這一點呢？

交易市場和創造者經濟之間的分歧在這裏最爲明顯，這 30% 的佣金，交易市場玩家一定會花。

Sahil 的平靜沒有維持太久，在 COVID-19 到來之後，包括 Gumroad 在內的整個創造者經濟迎來了一次爆發式增長，Gumroad 的創造者年收入首次突破一億美元，較上一年實現了 120% 的增長。在增長這件事上，Gumroad 深刻地體會了「有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭」。

Sahil Lavingia ，圖源：medium

談及 Gumroad 未來的發展規劃，Sahil 坦言，Gumroad 發展到下一階段，可能需要提供創造者金融服務，幫他們開公司或者分配報酬，但前提是必須保證擁有大量的創造者，他自豪道：“我們現在擁有的創造者跟 Shopify IPO 時一樣多。”

對於創造者經濟來說，最後所有的產品功能都會類似，如果一定要爲這個市場定義成功者，那指標只關乎創造者共識（creator consensus），而不是定價和功能。因爲最終平臺的功能都會類似，無非是在於選這個或者選那個。

反觀中國市場，創造者經濟形態似乎比美國還更早期，早到沒有形成專門的市場門類，創造者們寄居於媒體平臺和電商平臺，極其破碎和零散。

從商業模式上來看，中國的創作者經濟大多不以 Gumroad 這種獨立應用的形式存在，而是存在於大媒體和電商平臺的分支中，比如知乎的鹽選專欄和付費諮詢、閒魚、淘寶C店、抖音小店以及微信的私域……這些分支在商業模式上比較接近 Gumroad，但又不具備它的獨立性。

而從形態上來看，最接近 Gumroad 的就是諸如視頻製作人平臺新片場、遊戲陪練平臺比心這樣的垂直平臺，而從商業模式上來說，無論是新片場，還是比心，都是典型的交易市場。用戶可以在交易市場上找到彼此，但是實現交易的場所並不在 app 內，而在拍攝現場或者遊戲中，因此，用戶在第一次交易後跳過平臺幾乎是必然的。

可以說，放眼海內外，Gumraod 都是一個特別的存在，它外殼看起來像交易市場，邏輯卻類似垂直電商，而靈魂是創造者的。它既不傳統也不現代，不屬於我們可以定義的任何範疇，卻讓沉悶的市場眼前一亮。

參考資料:1.Inside Gumroad’s Historic Crowdfunding — And Sahil Lavingia’s Plans To Turn Customers Into Investors2.Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company3.No Meetings, No Deadlines, No Full-Time Employees4.Gumroad Roadmap5.SignalFire’s Creator Economy Market Map

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