楊鏗父子“進退”

來源：樂居財經

樂居財經程孟瑤發自上海

楊鏗的股權騰挪之謎，終於解開了。

6月1日，他將所持藍光發展（600466.SH）的股份“清零”，全部轉給藍光發展控股股東藍光集團。3天后，他辭去董事長職務，將權杖交予“95後”兒子楊武正。

楊武正的接班時點很微妙，不久前，藍光發展遭遇股債雙殺，並陷入“賣身”風波。

他的上任，將從挑戰開始。

股權之謎揭曉

近期，楊鏗分兩次將所持全部藍光發展股份轉讓給藍光集團。

4月16日，楊鏗先轉讓1.78億股，轉讓之後，楊鏗在藍光發展的直接持股由11.45%降至5.58%，藍光集團則升至52.73%。

6月1日，楊鏗轉讓手中最後的1.69億股，轉讓之後，楊鏗不再直接持有藍光發展股份，藍光集團持股比例上升至58.31%。

迷之操作下，有關藍光被收購的傳聞持續發酵，“緋聞主角”從融創到萬科，藍光發展股價持續低迷。

而今這一謎題揭曉了答案，楊鏗退任一線，楊武正正式接班。

6月4日，藍光發展發佈公告稱，公司董事長楊鏗先生辭去第八屆董事會董事長職務，公司董事會改選楊武正先生爲公司第八屆董事會董事長，改選陳磊先生爲公司第八屆董事會副董事長。

卸任董事長後，楊鏗會繼續擔任藍光集團董事局主席，藍光發展董事，依然是藍光集團的實際控制人。

此前，在楊鏗的掌管下，藍光已經成長爲一傢俱有雄厚實力的大型企業，2020年底至今，藍光完成了新一輪的區域整合，形成1個區域集團+9個區域公司的構架。

近兩年，藍光集團一直持續推進“強區域、精總部”的組織變革，把商業邏輯作爲出發點，堅持精益管理和數字化兩大戰略，推行投融運財一體化、強區域精總部、激勵機制變革等，這也是楊武正“1+2+2+N”運營策略背後的組織變革邏輯。

接班挑戰

對於楊武正的接班，藍光集團表示，公司步入新階段，很早之前做了安排，對年輕一代培養，給年輕人機會，帶領公司更穩健的發展。

公開資料顯示，楊武正於2020年4月出任藍光發展董事。他持有美國雷塞爾大學金融本科學歷和英國華威大學金融碩士學歷，曾任藍光集團董事、董事長助理、藍光發展董事長助理兼投資發展中心副總經理。2021年2月，楊武正出任公司常務副總裁、首席運營官，分管投資體系、經營體系。

藍光集團認爲，從新董事長楊武正的履歷、優勢與經驗儲備，以及在關鍵情況下過往所作出的業績來看，相信其有能力帶領公司走出困難並穩步發展。

此前，針對被收購傳聞，楊武正給出了正面回應，”有合適的機會會考慮在股權層面引入財務實力強的戰略投資者，但僅是財務層面，不會考慮出讓控股權，不會甩賣公司。”

楊武正表示，接下來藍光集團會持續加強自身的經營，抓回款，抓去化，縮短管理半徑，提高決策效率。他將把主要精力放在經營上，特別是提升經營性現金流上，控制風險，保障流動性安全。不排除引戰，但引戰的出發點，肯定會從全盤出發，目的也是爲了提升公司整體抵禦風險能力，保證公司的長期平穩發展，對投資者負責到底。

在2021年年初，藍光發展2020工作總結暨2021經營部署會上，時任藍光發展常務副總裁兼首席運營官楊武正就表示，2021年，公司要堅持做符合商業邏輯的事，要把商業邏輯作爲出發點，堅持精益管理和數字化兩大戰略。爲此，他提出“1+2+2+N”的運營策略。

所謂“1”是指一個生意經。“ It’s all about business． 我們要堅持做符合商業邏輯的事，把商業邏輯作爲出發點。”楊武正說，“商業的本質是交換，而商業的邏輯就是在交換中獲取價值最大化。公司要追求股東回報最大化，員工要追求公司利益最大化。”

堅持精益管理和數字化兩大戰略，是其中的一個“2”。在楊武正看來，精益管理就是要以最少的投入，實現最高的產出。“精益的英文是‘lean’，有‘瘦’的意思，管理也是一種成本，需要剔除冗長、無效的管理。”至於數字化，則是服務於精益管理的。數字化的前提是釐清業務邏輯，數字化代表着對真實數據的管理。

另一個“2”則是PMO和金融化轉型。藍光要讓PMO承接戰略到戰術的落地，成爲強統籌協調能力的業務部門。金融化轉型，則要探索藍光的第三增長曲線，代表着藍光的未來。

至於N，則是指藍光的N項工程，包括：奮鬥者文化、投融運財一體化、強區域精總部、激勵機制變革等。

楊武正給出了上任後的業績目標，即2021年銷售金額預計1158億，同比增長10%；並表銷售規模800億左右（權益銷售比例70%左右）；回款約700億（其中上半年300億，下半年400億）回款率85%左右。按區域分解來看，華東30%，西南25%，華中、華北、華南佔比共45%左右。

“二代”上位

在地產圈裏，於危機中接班的“二代”不算少見，比如連夜上任的新城控股的王曉松；在世茂面臨債務危機時上任的許世壇；在公司高層動盪時上任的合生創展的朱桔榕等。

代際傳承已經是地產圈裏公認的事實，樂居財經研究院數據顯示，在地產、家居和物業領域，已經有近60位的地產“二代”來到了臺前。這些“後浪”正逐步成爲公司的中堅力量。