豐田章男反對日本禁售燃油車

作者： 楊海豔 唐柳楊

[ 豐田建立了“TPS精益生產方式”[也被稱爲“準時生產製”（JUST IN TIME）]，它的精髓是由訂單和需求驅動，致力於通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。 ]

“芯片荒”席捲全行業，國內大多數車企都因爲芯片短缺而出現減產或停產。羅蘭貝格全球高級合夥人方寅亮預計，2021年汽車芯片短缺將造成中國汽車行業減產15%~20%，按照2019年汽車產銷量預計，將導致中國汽車減產385萬~514萬輛。

近日第一財經記者走訪上海、北京車市發現，4月起美系、日系等部分汽車廠家大幅減少了發車數量，經銷商直言快要面臨無車可賣的局面。然而，芯片集體短缺之下，豐田汽車卻是一枝獨秀。第一財經記者從豐田的經銷商處瞭解到，今年1月份以後，豐田在華的兩家合資公司短暫出現過供貨延遲，但並沒有出現大面積的停產；截至目前，豐田品牌經銷商的供貨也一直保持正常。

垂直一體化模式

“過去，幾乎所有的汽車公司都不會直接與芯片廠商聯繫，在整個供應鏈條中，芯片廠商扮演的基本上都是Tier 2或者3乃至4的位置。所以當芯片一開始發生短缺時，我們根本就不清楚什麼時候會有芯片到，能夠到多少？”一位自主品牌的負責人告訴記者。

他介紹，汽車工業早期，沒有專業的分工和供應商，汽車公司幾乎什麼都幹，包括軋製鋼板、種橡膠等，甚至自己煉油。但隨着分工的專業化和全球化，企業集中精力發展自身的核心業務，把非核心的外包，從獨立的專業供應商那裏採購組件和原料，逐步形成了成本優勢，使企業擁有高效率和高收益，這種橫向一體化的模式逐漸成爲行業主流。

橫向一體化模式下，整車廠（OEM）一般會與一級核心供應商（Tier 1）建立直接聯繫，後者根據主機廠的需要和標準尋求合適的下一級供應商（Tier 2），下一級供應商有自己的下一級供應商（Tier 3），一級一級，整個汽車產業的供應鏈一直可以垂直到Tier X。

一位熟悉汽車供應鏈的行業人士告訴記者，這種模式對於傳統的OEM來說，一方面可以減少管理成本，同時從資金層面，通過Tier 1對下游進行垂直管理，在資金層面上也相當於有了一個緩衝的蓄水池。

“在常規的狀態下，這樣的供應鏈管理模式從效率和成本來看，都是行之有效的，但並不是說，這就是一個完美沒有瑕疵的模式，比如之前在業內就多次出現因爲下級供應商對於再垂直的供應商質量管理存在紕漏，從而影響OEM大規模質量問題的現象。”上述人士說。

與橫向一體化模式相對應，是豐田汽車採用的垂直一體化模式。不同於歐美公司與供應商主要是交易關係，豐田汽車與供應商發展了緊密的合作伙伴關係，通過投資自建、投資控股、兼併等方式，把供應商整合爲一個企業家族，使相關企業的利益和目標完全一致。

根據公開資料，豐田汽車參股或者控股的供應商包括愛信變速箱公司、電裝公司、豐田紡織等。其中愛信變速箱是全球最大的AT變速箱供應商，電裝公司是全球數一數二的汽車電器配件供應商，在2019年的全球汽車供應商百強榜單中，電裝公司位居第二，僅次於博世。豐田控股的供應商還有很多，包括全球頂級軸承、機牀以及託森差速器供應商捷太格特、鋼鐵鍛造公司愛知制鋼等，它們都是豐田生態鏈中的成員。

基於這種供應鏈生態，豐田建立了“TPS精益生產方式”[也被稱爲“準時生產製”（JUST IN TIME）]，它的精髓是由訂單和需求驅動，致力於通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、庫存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。精確的庫存控制、送貨和生產，苛刻的質量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低。垂直一體化的供應鏈模式也成爲了豐田汽車的核心競爭力之一。

英國精益企業研究院的創始人丹尼爾·T。瓊斯教授認爲，豐田和零部件企業的關係是戰略協同關係，他們會共同發展，在這個過程中合理按照價值創造的規律去分配價值。同時豐田有龐大的部門來幫助零部件企業發展。而美國通用、福特和供應商的關係，是一個交易關係，最多從一次一定價、一次交易變成一個季度，或者年度這樣一個長協議，但是整車企業仍然在這個過程中佔據了高度的話語權，並且把整個工業鏈的成本和技術壓力都轉移給零部件供應商。

在中國車市飛速發展的黃金十五年（2002~2017年），豐田供應鏈模式的缺點被屢屢提及。這種模式就像是鐵環銜接起來的船，雖然穩健，但因爲利益方太多，動作較歐洲和美國公司更加遲緩，不利於企業的轉型和改革。

方寅亮認爲，在這次芯片危機當中，日本車企由於和供應商更緊密的合作關係，更早地察覺，實施提前備貨，和供應商簽訂了優先供應的條款，這給它們帶來了優勢。

如何重構汽車產業鏈？

在萬物互聯的當下，芯片緊平衡可能會長期存在，汽車廠該如何重構穩健的供應鏈體系？

方寅亮認爲，短期1年內，芯片產能無法增長情況下，主機廠需要通過項目管理和供應鏈透明化兩大方式應對。項目管理包括更好的風險管理體系、識別已有和潛在的短缺瓶頸、對芯片短缺提前做好預案，同時成立全球項目小組調動全球資源獲取更多芯片、統一分配芯片庫存適應不同地區產能需求，最後需加強預防性維護、提高設備綜合效率等提升生產效率手段應對芯片短缺；供應鏈透明化則包括對供應鏈的管理滲透加深，從Tier1到Tier X的現狀做摸底排查對供應鏈的各層級風險情況做到精準把握。同時理清供應鏈各個環節庫存，包括在途庫存，最有效調配資源。

從中期來看，車企需對芯片所屬層級進行評估，採取差異化舉措。汽車芯片大致分爲三類：第一類負責算力，具體爲處理器和控制器芯片，比如中控、ADAS和自動駕駛系統，以及發動機、底盤和車身控制等。這類芯片算是“新賽道”，華爲已經佈局並聯合多個OEM開始嘗試，其他國際領先Tier 1也仍在試水階段。蔚來也提出將自研自動駕駛計算芯片。料將有更多“智能汽車”OEM加入自研的領域。

第二類負責功率轉換，用於電源和接口，EV用的IGBT功率芯片，就屬此列；第三類則是傳感器，用於各種雷達、氣囊、胎壓檢測之類。這類芯片目前國內包括比亞迪在內的企業都在佈局，比亞迪2020年的產能是5萬/月，2021年產能將實現翻倍，可滿足120萬輛新能源車需求。該公司投資10億元的長沙晶圓生產線已經動工，年產25萬片8英寸晶圓。和電池一樣，除了自產自銷之外，比亞迪也企圖做其他車企的供應商。

方寅亮談到，針對B、C類零部件可通過建立專項小組進行供應鏈管理。統合公司全球資源進行需求收集和供應鏈各層級的能力和週轉分析，進行安全庫存的增加、精確地下單評估、全球資源調撥機制防止風險再發，並適當減少SKU，進行標準化設計。

他認爲，從長期來看，隨着整車向E/E架構整合後，芯片需求會轉向SoC（系統級芯片）和GPU（圖形處理器）。而該類芯片供應商高度集中，且主要分佈在海外。主機廠需進一步考慮戰略佈局該業務，提早與領先企業建立深層連接。國際OEM和Tier 1都已尋求和領先玩家的合作。