每日優鮮做“輕” 叮咚買菜做“重”
文/王旭東
來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）
前置倉生鮮賽道是一個充滿爭議的賽道，它有明顯的缺陷，但也能滿足一部分用戶的需求。
缺陷在於它做生鮮到家業務的成本很高（人力成本高），既有的成本結構很難支撐它做高市場份額。優點則是，它在到家履約層面的用戶體驗更好。
所以，前置倉生鮮未來一定會變的，它會走向多渠道及更開放的發展模型。基於流量的角度做大市場份額與訂單量。基於供應鏈的角度來做高毛利。（整合多渠道資源集量做供應鏈）
下面，《商業觀察家》邀請專欄作者王旭東來分享其對前置倉生鮮賽道的看法。王旭東曾供職於每日優鮮、京東，職業方向是系統、技術開發。多年活躍於生鮮領域。
現局
6月9日，生鮮電商平臺每日優鮮和叮咚買菜同一天向美國證券交易所提交了招股說明書，尋求在美國上市。二者作爲前置倉模式的頭部企業，引起市場的強烈關注。
去年下半年，社區團購可謂火爆全中國，街頭巷尾滿大街的地推人員。通過遠低於商品成本價銷售，試圖以“閃電戰”迅速佔領市場。社區團購的火熱，也使得運營成本高的前置倉生鮮企業舉步維艱，尋求模式轉型。直到2020年12月底，市場監督總局發佈“九不得”規定後，前置倉企業纔得到一絲喘息。
前置倉模式嚴重依賴線上獲客和線下地推，缺乏自我造血能力。社區團購模式，依靠簡單粗暴的低價傾銷，俘獲了大量的低質量用戶，經過市場監督總局多輪處罰後，商品優惠大幅度降低，社區團購逐漸降溫，也走到了一個十字路口。前置倉模式和社區團購模式，都需進行模式的迭代和進化。
差異
從每日優鮮和叮咚買菜提交的上市招股書上看，兩者還是有很大差異。
每日優鮮未來發展戰略是（A+B）x N，A是前置倉項目，B是智慧菜場項目，N是零售雲。
具體來說，每日優鮮前置倉項目從2015年開始運營，市場成熟度高，高峯時有1600個前置倉，但是截止到招股書提交時，前置倉數量只剩下631個。這短短的一年多時間，前置倉的數量只剩下了零頭。這也側面反應了前置倉運營成本之高，再加上社區團購的攪局，短期盈利異常艱難。每日優鮮迅速減少虧損的前置倉數量，有利於財報表現。
每日優鮮的智慧菜場項目則是從2020年下半年開始運營，目前已經簽約14個城市的54家菜場，有33家菜場展開運營。從農業全產業鏈角度來看，菜場業務是最接近前置倉業態，每個菜場都配有冷倉。每日優鮮只需要和菜場合作，拿到菜場的運營權，通過前置倉供應鏈系統賦能，把菜市場變成前店後倉模式，前置倉的倉儲成本近乎爲零。這樣也解決了前置倉履約成本高的難題。
但發力菜場更重要的可能是追流量。由於菜市場目前仍是中國生鮮消費的主體渠道，所以，菜場當下的一個核心價值就是流量價值，每日優鮮發力菜場的一個目標可能是，低成本獲客來做大訂單量與市場份額，並幫助每日優鮮下沉。
相比叮咚買菜聚焦於剛需高頻的消費者餐桌品類消費，每日優鮮起家於粘度相對差的零食與水果品類，最初的客羣是年輕白領。這樣的業務結構導致其一直比較缺流量，獲客成本相對更高。“缺流量”可能也是每日優鮮前置倉數量“縮回”的原因之一。
每日優鮮的零售雲項目，可以看成是技術和解決方案的開放平臺，通過成熟的供應鏈系統，對整個行業進行賦能。說直白一點，就是賣SaaS化的系統和輸出解決方案。
叮咚買菜的運營模型相比每日優鮮更“專注”，聚焦於消費者的餐桌，而剛需高頻的生鮮消費也爲叮咚買菜帶來了更高的復購及流量表現，但問題在於，生鮮的毛利太低，這造成聚焦於消費者餐桌的叮咚買菜缺毛利。
所以，叮咚買菜大力做半成品菜，要全國佈局集單集量做供應鏈，進而從服務及供應鏈中找毛利。
不過，半成品菜這個領域，已經不是一個新鮮行業，充滿着挑戰。
半成品菜主要包括兩種，一種是開袋即食，例如熟食、沙拉、鮮果切。另一種是加熱即食，快手菜，半成品菜，火鍋食材等。做這些半成品菜，一般是需要每個城市建中央廚房，但是中央廚房的建設和運營成本非常高昂。
從用戶的角度分析，要麼買毛菜回家自己做飯，要麼不做飯去飯店解決。半成品菜，只是節省了買菜和備菜的過程，其實算上刷鍋洗碗還真剩不下多少時間，價格也跟出去飯館喫飯差不多。如果採用一次性餐盒，增加了垃圾分類難度和碳排放，不利於實現碳中和。再加上半成品菜，選材和預製的過程不可見，食品安全問題在消費者心裏難免有隔閡。
從行業的角度分析，半成品菜其實就是半成品標準化的過程，通過集約化的解決採購到菜單搭配的組合過程。這裏面的門道太多，互聯網公司出身的創始人，是否能駕馭是個未知數。曾幾何時，有一個創業明星，做半成品菜的叫青年菜君，現在已經市場消失很久了。
整體來說，從戰略方向來看，每日優鮮看上去更“輕”。通過前置倉的精細化運營和技術賦能，先賦能菜場業務，後賦能整個零售行業，走的是平臺模型。要做菜場平臺，要做SaaS平臺，要追流量做流量平臺。因此，每日優鮮更像是在走阿里曾走過的路。
叮咚買菜做半成品菜，及供應鏈方向則是做“重”，建立自控的供給加工能力。
可以說叮咚買菜走的其實是京東的模型，花費大量金錢把自控的加工能力、採銷供應鏈能力做出來。它的機會在於，自營做生鮮如果依賴供應商供貨，沒有自控加工能力，供應會很不穩定，很容易出現“規模不經濟”的情況，採購量越大成本越高。
價值與挑戰
具體以每日優鮮的菜場業務方向與叮咚買菜的半成品業務方向來做對比，它們的價值和挑戰在哪？
每日優鮮的智慧菜場項目，主要是指的農貿市場的改造。：
價值是：
1、提升農貿市場的管理水平。這些年農貿市場管理水平很低，市場運營方收租金，對於商戶的管理存在管理不足。主要問題是衛生條件髒亂差，頻頻爆出食品安全問題。
2、提高農貿市場攤主的收入。農貿市場的主要以夫妻檔口爲主，他們基本都是外地務工人員，本身文化層次不高，起早貪黑，日復一日年復一年的勞作。這些年被新業態，前置倉，新零售，社區團購訂單分流了很多，檔口生意每況日下。他們也想觸網，但是缺少系統的工具化賦能。最重要的，他們不想花錢購買軟件。如果每日優鮮提供免費的軟件，既能增加他的線上收入，又搶不走他的客戶。他們還是願意接受這種改造。
3、提升消費者購物體驗。現在主流的農貿市場客戶，基本以中老年客戶爲主。在家的時間充裕，遛彎健身的時間就買菜做飯。隨着越來越多的用戶對農產品安全意識的提高，導致農貿市場髒亂差環境讓他們望而卻步。但是這部分用戶，對價格比較敏感，有時候商超和生鮮電商的購買價格比農貿市場貴一倍還多。如果農貿市場購物環境好了，價格還保持原有的低價，這部分客戶肯定會迴流的。
4、提升政府的公衆形象。農貿市場是最具有人間煙火氣的地方，作爲政府配建的“菜籃子”工程，時刻影響着居民對政府的看法。俗話說民以食爲天，一個城市如果連喫飯都是問題，談什麼幸福指數？
挑戰是：
1、規模化複製難度高。根據2020年商務部統計，全國現有農產品市場4.4萬家，批發市場4100多家，農貿市場和菜市場近4萬家。市場各類商戶近240多萬，從業人員達700萬人。這四萬家農貿市場，很多存在規劃不合理，產權不明晰，基礎設施不完善，每家改造難度都不一樣，費用也不一樣。有些選址得當或盈利條件好的農貿市場，運營方不願意出售運營權，一般運營方找第三方改造。有些運營條件差，改造後能盈利的，這部分是可以進行改造。
2、改造成本誰承擔是難題。不論怎麼改造，都會產生成本。而這些成本誰來攤銷是關鍵。一般農貿市場的改造，主要是智能秤和支付二維碼收款改造，還有些檔口統一標識的改造。有些甚至還需要重新規劃動線，重新粉刷裝修。改造一個菜市場平均大概投入也得十幾萬。如果把成本轉嫁給消費者，這肯定是不行的。如果轉嫁給攤主收信息服務費，攤主肯定是不幹的。如果政府承擔改造費用，那可能需要很長談判週期。
3、改造菜場門檻低。通過一套SaaS化的系統，加上BD菜市場資源。如果這個邏輯能跑得通，將會湧現出大量的創業者。菜場將會是下一個紅海。菜場拓展有很強的區域限制，很難做到短時間內拓展到一萬家，無法實現規模化效應。通過招股書看到，每日優鮮菜場拓展54家，33家菜場目前運營中，業務還屬於起步階段。
4、個性化需求難以滿足。每家菜場都會有自己個性化的需求，有很強的地域性。如果每家菜場都定製化需求，標準化複製就是個難題。如不滿足個性化需求，又很難服務好菜場和消費者。
叮咚買菜做的半成品菜項目，主要是指的是淨菜加工和運輸。
價值是：
1、滿足消費者宅的需求。特別是去年疫情後，年輕的消費者習慣比較宅，解決了不想叫外賣，自己又想做飯但沒有廚藝的問題。
2、提高客單價和利潤。生鮮電商如果銷售單品，市場價比較透明，競爭比較激烈，產品利潤率低。而半成品菜，通過產地直採會大幅度降低成本，再通過深加工，毛利至少翻一倍還多。對於生鮮難以盈利的魔咒來說，無疑半成品菜是救命稻草。
3、中央廚房加工效率高。中央廚房通過自動化程度高的設備，進行批量化生產，提升了生產效率，降低了小規模生產的成本。從生產效率上來說，的確提高了效率。同時，通過標準化的品控，降低了產品損耗。
難度是：
1、半成品菜競爭比較激烈。傳統的連鎖餐飲，也都轉型做半成品菜或快手菜。例如海底撈推出的自嗨鍋等。目前叮咚買菜只推出了“拳擊蝦”，採用了全自動規模化小龍蝦生產線。這種快手菜往往帶有季節屬性，開發一道網紅菜，這個需要花費很長時間。半成品菜開發，需要很強的運營能力。這種門檻較低的半成品菜，很容易上市爆火，迅速很多家會跟進。
2、中央廚房運營難度高。每一種半成品菜，都需要定製不同的流程，甚至不同的加工方式。如果開發更多商品的話，中央廚房生產難度增加，人員培訓成本高。
3、年輕人需求變化快。叮咚買菜管理層普遍年齡偏大，和年輕人思維可能會有代溝。根據招股書來看，叮咚買菜的7位核心高管，有4位49歲以上，2位40歲以上，僅有1人35歲。平均年齡46.6歲。
04
未來
未來的市場還是往多元化、多渠道發展，不同模式服務不同的羣體，前置倉模式也會進化，核心方向還是要做高市場份額，以降低銷售及毛利風險。那麼，各個渠道的價值在哪？又會有怎樣變化？
1、前置倉模式。單純經營自營前置倉，盈利是難題，但是放棄自營前置倉，改成合夥人制度，增加了管理難度不說，往往客戶體驗很差。時常有不送貨，錯漏發情況，以次充好的情況也時有發生。所以前置倉模式會轉型到菜場做流量，以及往上游產地直採加工方向走，來提高毛利率。
2、社區團購模式。社區團購如果再以低價傾銷的方式，來擾亂市場秩序。我相信不管企業做多大，都會打回原形。所以，接下來這些企業，需要提高用戶體驗，提高毛利率來活下去。其中“最後一公里”的用戶體驗很重要。現在很多社區團購企業的自提點利用社會佔用公共資源，例如馬路和行人道等，導致道路的擁堵。未來社區團購提升訂單履約時間，利用一些閒置的空間作爲自提點，通過銷量預測，提前把貨送到自提點。
3、傳統商超模式。現在看來外國的疫情一時半會還消停不了，可能疫情再相當長時間內都會存在。傳統的商超，進店率會大幅下降，怎麼活下去是當下急需解決的問題。市場再變，老觀念老思想也得變，積極面對新的變化。加快線上線下全渠道運營體系，改造現有商超的佈局，前店後倉一體化，把線上訂單佔比作爲重要的考覈項。
4、農貿市場模式。農貿市場改造，將會是下一個風口。這個方向也不可能一家獨大，改造週期太長，可能需要五年到十年的規劃。農貿市場作爲菜籃子工程的一部分，起到了平抑菜價，提升老百姓幸福感的作用。
5、對於社區零售，個人觀點，利用小區物業和居委會的閒置空間，建立冷鏈前置倉。政府引導零售企業進行改造，採用誰建設，誰運營，利潤和風險共擔的合作模式。這比改造菜市場更貼近用戶。或許這樣的便民生活圈，是下一個生鮮企業轉型的方向。
注：，文章來源：商業觀察家(公衆號ID：shangyeguanchajia)，本文爲作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
