電商換屆完畢：舊人務虛，新人務實
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文/吳先之
來源：光子星球（ID:TMTweb)
蟄伏了整整三年，也觀察了三年，劉強東還是決定扶正徐雷。
9月6日早間，京東集團宣佈京東零售CEO徐雷升任京東集團總裁，負責各業務板塊的日常運營和協同發展，向京東集團董事局主席兼CEO劉強東彙報。
徐雷升職後，原職空缺，還順勢引發京東零售與京東健康首席執行官變動。
京東健康副總裁金恩林升任京東健康首席執行官。而辛利軍雖是轉任京東零售首席執行官，看起來是平級調動，但考慮到京東零售是集團基石，此番調整意味着他所扮演的角色更加重要。此外，京東零售大商超全渠道事業羣與時尚家居事業羣也作了一定人事調整。
兩年前年會結尾，馬雲與張勇唱着《You rise me up》完成新老交接的場景還歷歷在目。今年3月17日，拼多多在2020年報發佈時，黃崢通過2021年度致股東信，將董事長之職交由陳磊。
從2019年9月張勇登臺，3月陳磊走馬上任到徐雷接棒，電商三巨頭漸次進入二代目。當創始人紛紛退居幕後，甚至退休時，這些繼任者擺脫創始人光環的同時，勢必會重新理解業務，從而帶來競爭格局變化。
老三巨頭時代，它們找到安身立命之所。天貓完成品牌化，而淘寶流失的商家讓拼多多崛起。此外，京東自營模式雖然增速上落後貓拼，不過品控能力強，在一些垂直領域優勢明顯，例如3C與醫藥。
互聯網沒有防守，當新三巨頭形成時，要麼攻入對方腹地，要麼等着被他人蠶食。
技術男下鄉
黃崢曾用一桌人喫飯，形容拼多多入局時的格局:
淘寶剛起來時桌子是空的，而拼多多起來時，已經有5個人在桌上了，你在桌下硬要上去喫飯，但桌上的人不願意你上來，桌下的人也不願意你上去，我必然會受到雙重打擊。
比喻雖妙，但他沒有進一步解釋拼多多是怎樣硬上桌的。事後來看，黃崢是自己炒了一盤新的菜才最終擠上了桌。這道菜的佐料是長尾供應體系，在供給端是白牌、農貨，在流通端是小商家，在需求端是下沉市場與剛需高頻產品。
便宜只是表象，這三道佐料深層次的共性是都對價格敏感，都無法負擔流量所產生的溢價。經過幾年發展，這些價格敏感羣體兜裏有錢了，於是拼多多順勢收起了佣金。
陳磊是立主把農產品端上電商這張桌的人，他是新三巨頭中唯一一位以聯合創始人身份接棒的人，也只有他是徹徹底底的技術派。
早在拼多多剛成立時，陳磊就盯上了農產品市場，只不過因爲農產品特性，推進速度不及白牌商品，其本質上仍舊屬於標品，電商化難度較低，而農產品大多屬於非標品，電商化的難度非常高。
誘人之處在於市場巨大，交易頻次極高。中國食品（農產品）安全電商研究院去年曾發佈《2020中國農產品電商發展報告》，數據顯示2019年是井噴的一年，其中農產品網絡零售市場規模在5000億元以上，食品（農產品）餐飲外賣規模爲6035億。
規模巨大的市場成爲拼多多新的增長點，2018~2020三年平臺農產品交易規模分別爲653億、1364億、2700億元，幾乎每年翻一番。
弊端集中在非標品屬性上，品控困難、生產波動較大。比如農業股素來是財務欺詐重災區，獐子島的扇貝能在財報季遊走又游回來，藍田股份的王八可以在洪水時上樹，退去時還能原路返回。
比AI還智能。
此外，農產品受地域水熱等條件制約，一旦控制原產地，則很容易掌控供應鏈。這便不同於白牌商品，即便掌握了工廠，還是無法防止別廠生產。
陳磊最初花了三年時間把目光放在了農村，主攻特色產區與貧困地區。前一個是相對品質可控，客單價相對較高。而貧困地區有助於放量，順帶還能起到扶貧之效，名利雙收。到2018年末，產地直銷模式初步成型。
直銷模式無可避免地將導致拼多多“深度捆綁”上游的農業與製造業，陳磊說這麼做是爲了有效打通供需，不過也會讓其在個別領域形成獨佔，難保不能獲取渠道溢價。
一位大宗農產品貿易商告訴光子星球，拼多多到基層收購讓他們苦不堪言，“他們跟當地合作了，打不進去”。“如果是和合作社合作，收購價格還行；如果是扶貧項目，那麼主要還是走量”。
傳統收購商最大的擔心，是多方競購局面的改變，拼多多利用平臺優勢很容易獨佔市場，長遠來講不利於農民。獨佔從來沒有神話，有的只會是一地雞毛。
2018年陳磊頻繁出鏡，從幾次公開演講與採訪中可以發現，他是想用更精準的AI技術，掌控B、C兩端，窺伺消費者要什麼，然後將需求給到生產端。他最早意識到分佈式計算適用於個體消費者，然而卻沒有細緻地講解如何確保用戶數據怎麼保護，又如何有節制的使用。
陳磊有段在極客公園創新大會上的演講，後來以“你在哪，要做什麼，都將不是祕密”的標題公之於衆，如今看來有些令人毛骨悚然：
大量用戶的多維度數據記錄下來後，我們就能對其過往的生活軌跡、消費軌跡、出行軌跡、衣食住行等全場景的喜好進行全面分析。
如今陳磊執掌的拼多多可能爲了更好的推薦，將會全方位抓取個人行爲用以分析，或許某一天拼多多也會因此介入O2O市場。毫無疑問，這會比黃崢的“遊戲即電商”更有殺傷力。
最後的魅力型掌舵人
陳磊延續了黃崢的精密計算，在商業模式上同樣圍繞高頻剛需低價產品動心思。從這個角度講，拼多多的新老交替不大可能出現路線偏移，反而會沿着既定道路走得更深。
京東也不會因爲二當家改弦更張，只不過徐雷會比劉強東更懂人情練達。
如果說此前的京東更“東”一點的話，那麼徐雷上任後，“京”味兒更濃了。劉強東隱遁之後，這位大院子弟逐漸走到前臺。
他給自己的定位很接地氣，就是一個憑手藝喫飯的江湖人。起初以京東商城市場銷售顧問的身份進入京東，入職後他幹了迄今爲止最漂亮的一件事情：將6月18日的年中總結會變成對抗淘寶“雙十一”的購物節。
如今差不多每隔四個月，用戶就得依次經歷618、雙十一、春節，完成一次失血到回血的週期。徐雷第一大貢獻是拉開了與淘寶的“節日營銷”大戰，隨後十年，電商從一年一節到節日內卷。
這還不夠，在備戰2014年“618”時，徐雷爲了將之符號化，不再以“紅六月”爲關鍵詞，力排衆議將活動時間一口氣拉長到20天。從那時開始，每個“618”與“雙11”的活動時間就沒短過。
值得一提的是當年下半年的淘寶“雙11”提前了兩個月，在9月5日便正式啓動嘉年華，也刷新了京東的20天。非得說徐雷是電商節日營銷與長預售內卷化的始作俑者並不準確，如果不是貓狗兩家不斷試探對方腹地，也不至於如此。
最近兩年，國內商界領袖不斷抽身離場的大背景下，新三巨頭中，唯有徐雷性格突出，不缺話題。退能致歉平六六，進能發文懟王堅。
2016年，作家六六在京東買到假貨，她在網上批評“京東”引來巨大關注。徐雷時任京東集團高級副總裁，知道捱打要立正，親自出面道歉，平息事件。而當時京東商城CEO沈皓瑜因處置不利，隨後以個人原因爲由離任，爲徐雷繼任此位提供了前提。
兩年後“雙11”，在朋友圈怒懟阿里市場公關委員會主席王堅其實戰略意義高於流量層面。早些時候劉強東因負面事件不得不退居幕後，羣龍無首之下，徐雷無論如何也要站到前臺來回應外界揶揄。
有了這些經歷，徐雷上位已不再有困難。難能可貴的是，他延續了劉強東的“兄弟”氣質，至少京東在文化上不至於變色。除了性格上的特質外，徐雷與另外兩個掌門人最大的不同在於他更懂得市場營銷，最近兩年他治下的京東在營銷上的嘗試頗多。
去年“618”前夕，京東上線“自營房產”，與此同時，作爲直播風口的一年，他亮相直播間幫中駿地產賣房。
“今年整個行業已經不是賣不賣得出房子的問題了”，一位業內人士認爲，行業寒冬不僅重挫房企，中介的毛利也將承壓。京東自營房產按照每單收取一定比例費用的模式，分利類型與線下房地產銷售類似，並無太大差異，主要還是依靠流量變現。
奇怪的是今年畫風陡變。稍早時候，京東進行了一波鋪天蓋地的宣傳，希望將“新實體經濟”烙在自己品牌之中。大院子弟最得天獨厚的優勢就是近水樓臺先得月，對大方向的把握有着與生俱來的嗅覺。
互聯網從來不缺新概念，這波宣傳的真正價值肯定不在經濟上，而是在別的地方。相比美團、58而言，的確要高明不少。
或許可以預見，徐雷將給京東帶來的變化主要還是在營銷思維上。在業務方面，或許他不能爲京東找到新的處女地，可是扮演一個競爭者，毫無疑問徐雷是一個難纏的對手。
守成之君？
移動時代的上半場是阿里與京東的對壘，下半場則是阿里、京東、拼多多的三分格局。競爭之中，阿里近些年有些失速。
張勇上任不滿一年，還未大刀闊斧做人事調整，蔣凡事件打亂了計劃。每家公司都會遇到負面新聞的時候，過去的阿里從來不缺乏解決方案，倒是張勇治下有些疲於應付。
倒不是把之前蔣凡事件與女員工侵害事件處置不利歸咎於張勇，而是馬雲卸任後，阿里悄然患上了大公司病，應對許多偶發事件時通常反映滯後、解決方案少。如果說人的成熟始於套路，那麼公司的成熟則是體制化。
阿里每年都會進行幅度不同、方向各異的組織架構調整。於是，調整越是頻繁，企業在應對內外變化時，就越賴組織調整給出解決方案。
以2020年5次組織架構調整爲例，除成立淘寶直播事業部，繼續增加直播內容外，本地生活是去年調整中最重要的環節。不僅淘寶與支付寶同時爲之引流，而且天貓超市升級爲同城零售事業羣，新零售與本地生活加速融合。
一系列調整可以視爲押上所有成熟業務all in新零售，這樣的好處是能迅速催熟新業務，壞處是一旦新業務受挫，難保不會將既有業務拉下水。一年以後，社區團購競爭乏力，外部十薈團陷入危機，難言成功。
在傳統業務方面，則越來越內卷。
日前，有消息指出天貓已將男士、寵物、潮玩、香水等四大品類單獨拆分，並獨立運營，成爲新的四個一級行業。這一變動To B的意味更重，新的一級行業之下又將有繁複的二、三級細分品類分類，將增長不少流量收入。不出意外，今年天貓“雙11”將會有新的細分門類榜單。
阿里近些年發展不及預期的深層次原因有很多，從內部來看，集中體現在組織內部科層化、行政傳達文書化、業務導向結果化等方面。
而張勇是典型的職業經理人，其與體制化先天親和度較高。打個不恰當的比喻，如果把體制化類比爲幾臺精密運作的機器，那麼職業經理人毫無疑問就是技術精湛的技術工人，熟練度高，突破有限。
女員工侵害事件無論結果如何，都表明公司層層上報機制已嚴重管道化，而事後阿里開除10名對外泄露內網中性侵指控文章的員工，實際上是在強化這種傾向。
守成尚且及格，外擴反而連翻折戟。張勇治下阿里非但沒能突入3C對京東構成足夠威脅，而且還未能遏制住拼多多自下而上的進攻。
前文提到拼多多崛起的一個因素是承接了淘寶品牌化流失的小商家與白牌製造商，另一個因素是微信紅包逆襲後，海量資金存量迫切需要一個商業化出口。
當拼多多得勢之後，阿里先後嘗試了聚划算、天天特價牽制之，無奈缺乏社交因素，只得再單獨分裂淘特，以彼之道還之彼身。分裂淘特的一個重要考慮就是給“李鬼”一些空間，對拼多多釜底抽薪——“李鬼”顯然不能進入淘寶。
這套邏輯類似於滴滴獨立運作花小豬，將合規性風險與低價值產品統統交給子品牌，以應對聚合平臺的衝擊。無論花小豬還是淘特，在出行與電商兩條賽道中，這套獨立運作的手法效果有限。
張勇有沒有走出馬雲的陰影不得而知，但他想要擺脫“守成”的刻板印象並不容易。面對多事之秋時，“震驚、氣憤、羞愧”不能解決問題；面對外部差異化競爭時，用同質化手段應對似乎有些漫不經心。
新三巨頭格局
馬雲、劉強東、黃崢三人交出權柄的原因各有不同，是想務虛，抑或是難以修復形象，至少從模式上都表明舊的三頭格局已經過去。
補貼戰、節日營銷、品牌爭奪，舊三巨頭掀起一輪又一輪酣戰，競爭越是激烈，越表明各家受困於有限的市場與資源。
新的三巨頭中，各自背景不同，競爭格局也勢必與過去相異。
張勇是職業經理人，形式上傳承了馬雲衣鉢。他執掌之下，內部潛藏的制度問題集中暴露，業務上通過不斷整合向外擴張，應對競爭的方案沒有太多新意，阿里正在從傳奇走向平庸。
京東這邊，市場營銷老兵徐雷上位，將有助於京東變得更入人心。在業務突破上，京喜有沒有上岸不好說，總之自營與3C幾乎牢不可破。留給他的問題是，京東有沒有辦法再往前邁一大步，例如在本地生活或者自營製造業上掀起新的浪花，而非去玩弄“新實體”這些浮華辭藻。
相較而言，拼多多的權力過渡在目前來看是一致性最強的，眼下陳磊首先需要解決的問題便是如何與複雜中國中最鄉土的一羣人打交道。
