瑞幸強勢歸來：團隊大換血、押中爆款、銷售翻番

【特寫】瑞幸強勢歸來：團隊大換血、押中爆款、銷售翻番

記者 | 趙曉娟馬越盧奕貝

編輯 | 許悅

瑞幸又爆了——新品“椰雲拿鐵 ”在今年4月再成爆款，根據瑞幸咖啡官方公佈的數據，這款瑞幸和“土味營銷”代表椰樹牌椰汁的聯名飲品，首發當天總銷量即超過66萬杯，創造了瑞幸咖啡歷史上單品單日峯值。

去年，瑞幸第一次製造了爆款“生椰拿鐵”，在截至今年4月6日一年時間裏，累計銷售杯量突破1億杯，並且把厚椰乳這種飲品原料也帶火了。

毫無疑問，椰雲拿鐵是2022年新消費餐飲領域的第一個爆款。換作是2年前甚至1年前，新消費爆款迭出的時代，瑞幸能夠取得這個成績大概還沒那麼扎眼。但是今時不同往日，今年新消費品牌紛紛表現疲軟，何況製造了這一爆款的，是因爲財務造假而在納斯達克退市、一度陷入破產重整局面的瑞幸。

如果說第一次造出爆款，外界多少還覺得瑞幸是靠運氣，那麼今年的椰雲拿鐵，則開始讓不少人覺得，“瑞幸有點東西”。

瑞幸財報透露，在一年多時間內，瑞幸的淨收入差不多翻倍；同時，加盟門店數量和交易用戶數量也都翻番。

兩年間，瑞幸似乎已經起死回生。界面新聞通過梳理發現，瑞幸並非全盤否定過往，是諸多的變與不變，成功讓它脫離泥潭。

新舊“鐵三角”

瑞幸咖啡現任的董事長郭謹一是個新的掌舵人，但不是瑞幸新人。

瑞幸咖啡創立時，陸正耀與CEO錢治亞、CMO楊飛三人是瑞幸核心創始團隊。而彼時神州系高管、人稱“陸正耀小弟”的郭謹一負責產品與供應鏈工作。

2020年4月瑞幸自曝數據造假後，當年5月，首席執行官錢治亞和運營官劉劍被停職，郭謹一出任代理CEO，並在7月接替陸正耀成爲董事長。如今，瑞幸新的鐵三角分別是郭謹一、瑞幸實控人大鉦資本，以及製造爆品的產品營銷團隊。

上任之初，郭謹一啓動關停虧損門店的計劃。界面新聞曾於2020年5月報道，瑞幸咖啡在北京市場關閉80家門店，這是當時瑞幸咖啡北京門店數的五分之一。

瑞幸自營門店數量差不多經歷了一年的停滯，才自2021年3季度重新回到增長軌道。

郭謹一力挽狂瀾的過程，很大程度上是瑞幸在管理策略上經歷了一個揚長補短的過程——放大了公司在數字化能力和私域流量方面積累的經驗，發揮了營銷、聯名以及製造爆款的優勢，同時也逐漸注重供應鏈端和產品端能力的補齊提升。

這種補齊短板的表現之一，就是將曹文寶推至前臺。在2021年郭謹一與陸正耀公開反目時，曹文寶始終是支持郭謹一的一方。公開資料顯示，曹文寶此前是一位“老麥當勞”員工，他1994年加入中國麥當勞，於2011年至2017年擔任麥當勞中國區副總裁。曹文寶自2018年6月起擔任瑞幸高級副總裁，負責門店運營和客戶服務。

在瑞幸咖啡官方微信播出的一段紀錄片《鹿記》中，曹文寶在參與產品定價、原材料採購時說過一句話，“我們省一塊錢好難吶”，瑞幸從側面進入精打細算的階段，包括瑞幸咖啡的辦公室，也租在北三環民族園路附近一個不起眼的大廈中，沒有品牌標識、甚至看不到前臺。

節衣縮食的瑞幸，自2021年以來，在運營策略上不再去做大量的低折扣優惠券和免費喝第一杯的活動，而是着力於培養私域流量，給留存用戶做更加精準的票券投放和針對性的營銷。這一策略並沒有讓瑞幸失去用戶數，反而讓其在2021年四季度時的用戶數達到歷史最高的1623萬，是2021年1季度的近2倍。

深陷造假醜聞的瑞幸對於資金的渴求非常迫切。大鉦資本對瑞幸而言可以說是雪中送炭。2021年4月，瑞幸咖啡獲得股東大鉦資本及愉悅資本總額爲2.5億美元的融資，其中大鉦資本出資2.4億美元，用於債務重組。

在今年1月，大鉦資本完成對前管理層股權的收購，在瑞幸的持股比例達到了33.9%，投票權57%，成爲瑞幸真正的實控人。

以量換爆款幾率

椰子咖啡那麼多，爲什麼只有瑞幸做爆了？

2021年4月11日，瑞幸通過“椰青回”文案上了生椰拿鐵系列3款新品，包括生椰拿鐵、隕石生椰拿鐵、抹茶好喝椰，這一些列的產品由當年因選秀而爆紅的利路修代言。實際上，瑞幸之前也出過燕麥基飲品，但最終生椰拿鐵火了。

火爆到什麼程度呢？海南市場上的椰子一度都被瑞幸的供應商搶購一空。

曾經爲瑞幸研發過生椰拿鐵的椰萃創始人吳啓星在接受“明亮公司”採訪時說過，由於椰子味道不會很“衝”，燕麥、巴旦木和黃豆等植物基產品的口感太強，而椰乳不會，所以椰乳和牛奶一樣味道非常平和，是非常完美的咖啡配角，生椰咖啡更能讓所有消費者接受，換言之，可以覆蓋的消費者羣體更爲廣泛。

而瑞幸的產品策略恰恰是：高SKU數、持續推新重點做爆（款）的方式。生椰拿鐵、椰雲拿鐵正是上百個新品中跑出的爆款。

有了生椰拿鐵的甜頭在前，瑞幸今年還在椰雲拿鐵的包裝上下了功夫。

“瑞幸與椰樹，二者各自的客羣其實有重大的差別——椰樹對老客戶的掌控力仍在，看不到競爭對手；而瑞幸的客羣相對更年輕。因此兩個品牌之間互補性、差異性很大，營造出的話題性就更強。”潘虎是潘虎包裝設計實驗室創始人，也是“椰雲拿鐵”包裝的設計者，他向界面新聞分享了上述兩大品牌在設計時的思路。

在潘虎看來，瑞幸一直以來的代言人以及品牌調性均屬於前沿時尚的玩法，而潘虎包裝設計實驗室剛好想把它跟椰樹的這種“簡單粗暴”，甚至是“反設計”的姿態結合在一起，反而會更有效果。

在創新力之外，瑞幸對先鋒、實驗性的產品非常包容，接納度很高。潘虎表示，聯名包裝風格是椰樹的，但整體的組合形式包括加入了像素化的圖標，類似彈幕或者對話框這樣的一些元素，另外還有字的間距重新調整，更有設計感。

4月20日，椰雲拿鐵的定製杯套已經在部分門店無法獲取。截至4月17日，椰雲拿鐵單品銷量已經破495萬杯，銷售總額超8100萬。照此計算，椰雲拿鐵的平均售價在16.36元。

這與2020年瑞幸暴雷之前依靠大幅補貼相比已經天翻地覆。

瑞幸有品牌力嗎？

瑞幸更貴了，但反映到銷售端，一些因素似乎抵消了提價帶來的影響。

一家投資機構在今年進行草根調研時，拿到的瑞幸咖啡門店杯數是300-400杯，比2021年年報披露的數字高，客單價在15元，淨利潤超過20%。

從門店規模、分佈城市層級、門店坪效等數字看，瑞幸門店均表現出正向積極的一面，尤其是其開創的在寫字樓“前臺式”選址模式，截流了相當多寫字樓消費羣體。

界面新聞此前報道，在寫字樓大堂開咖啡店對於品牌而言性價比極高。以廣州琶洲保利中悅廣場大堂的瑞幸咖啡爲例，工作日營業單數超過400單；位於廣州人民日報華南分社的瑞幸咖啡在工作日也有超過450的單數。如果按照每單1.7杯（瑞幸咖啡價格帶分21元、24元、27元三檔）40元的客單價算，這些店的日營業額在1.8-2萬元。而寫字樓大堂內的咖啡店租金通常是外租區的一半。

到了低線城市，瑞幸可觀的淨利潤率還吸引了更多加盟商爭相加盟。一名來自山東的瑞幸咖啡加盟者告訴界面新聞，自己已有2家早期加盟的門店，還想再加盟2家，但自今年以來審覈變慢、選址要求更嚴，且資金要求量還在增加。他看中的一個鋪位在被好幾家加盟者盯着，因爲只要能通過瑞幸的加盟，基本不用擔心賺不到錢。

“每個月毛利2萬元以上，瑞幸總部會扣除一定比例的管理費，自己已有門店的毛利遠超2萬元。”該加盟者稱，瑞幸品牌在三四線城市的消費者教育已經做到位，和星巴克相比價格明顯優勢，從顧客粘性看，低廉的價格更容易然顧客多次購買。“品質也能在一定程度上有所保障，因爲攝像頭和罰款制度，讓店員不敢不標準。品控不行，會讓店鋪停業整頓甚至閉店。“

按照瑞幸現有的加盟申請系統，一二線城市、省會城市以及重要的三線城市，基本都不接受加盟。上述加盟者告訴界面新聞，即便如此，加盟者在提交加盟申請時也會參照星巴克在當地市場的情況，如果當地沒有星巴克，會給瑞幸尋求最好的點位。

這一點在界面新聞獲得的一份關於瑞幸咖啡的調研內容形成印證。

4月，雲南一名咖啡業內人士在一份調研報告中稱，在兩年前瑞幸暴雷時，星巴克獲得了幾家瑞幸的門店位置，而現在情況反過來了，最近星巴克在雲南的幾個門店的生意被瑞幸搶了，因爲疫情導致的消費力下滑，先前一部分購買30元以上咖啡的人們更傾向於購買10-15元的咖啡，加上部分商圈看到瑞幸咖啡效率不錯，會主動向瑞幸開發團隊拋出橄欖枝。

在下沉市場，瑞幸仍是領頭羊，上述投資公司的調研數據顯示，三線城市，瑞幸的門店佔到12%，而星巴克在8%，四五線城市，瑞幸和星巴克分別佔比7%、3%。

不過，儘管瑞幸這兩年創造出若干款爆品，卻依舊品牌面目模糊。北京冬奧會開始前，瑞幸便請谷愛凌做代言人。瑞幸運氣很好，谷愛凌在北京冬奧會大放異彩，也助攻了瑞幸的銷售。但一個能賣貨的公司，並不等同於一個強勢的品牌。

瑞幸的品牌價值是什麼？傳遞了什麼主張？這些問題都很難在長遠的未來被持續迴避。商業模式取得一定成效之後，下一步便是如何建立起品牌，形成粘性。

和無印良品（MUJI）在1980年代日本經濟泡沫破滅時，以極簡美學、低欲生活的理念迎合了告別財富暴漲的新一代消費者類似，其憑藉高品質、簡單包裝的風格迅速在日本本土崛起。無印良品原本只是西武百貨旗下西友超市的一個自有品牌。但是，無印良品接下來從設計到產品結構都逐漸構造了一套話語體系，幾乎成爲極簡生活方式的代名詞。儘管今天無印良品在全球範圍內的發展都進入了瓶頸，但它仍然是商業案例中，從模式到品牌的成功例子。

儘管瑞幸憑藉價格優勢和若干爆款，在現有環境下仍然具有競爭力，甚至在個別城市超越了星巴克，但迴歸到品牌力上，瑞幸仍路漫漫。