互聯網賣菜終於賺錢了？叮咚買菜的黎明靜悄悄

在“每日優鮮”飽受質疑之際，同處生鮮電商賽道的叮咚買菜傳來一則好消息。

8月11日，叮咚買菜發佈了截至2022年6月30日的二季度業績報告。報告顯示，叮咚買菜該季度營收爲人民幣66.3億元，同比增長42.8%；非美國通用會計準則（Non-GAAP）下淨利潤2060萬元，首次實現階段性盈利。

曾經備受詬病的前置倉賣菜模式，終於開始賺錢了？

不過飽受虧損質疑的叮咚買菜，離光明的未來依然還很遠。

一方面，叮咚買菜近期常常因爲“撤城”、“裁員”等質疑引發關注。如果說叮咚買菜現在的財務表現，受益於斷臂求生帶來的“成本端優化”，那麼很顯然它是難以長久的，也不利於做大做強；另外一方面，叮咚買菜最核心問題仍然在於“前置倉模式”能否跑通，並找到穩定可持續的盈利模式。

如今每日優鮮節節敗退，外界對前置倉模式的質疑只會有增無減。同時疫情對業績的拉動不是穩定的、長久的，在未來，叮咚買菜只有找到健康的、可持續的削減成本方式，並提高自己的營收表現，在“買菜”這門生意上作出更好的技術力和產品力，纔有可能迎接一個雞犬相聞、往來熱鬧的黎明。

撤城裁員只解“近渴”，拋開疫情因素才能看見更真實的答卷

從收入端來看，叮咚買菜在今年二季度的營收和GMV（商品交易總額）表現尚可。

期內叮咚買菜總營收66.3億元，同比增長42.8%，環比增幅21.9%。在業績報告中，叮咚買菜將其歸功於訂單平均價值增長（the increase in average order value）的推動，以及會員訂閱用戶的增加。在銷售額方面，GMV爲71.2億元，同比增長32.3%，環比增長21.6%。在外界看來，上海等一線城市爆發的新冠疫情，對在線買菜業務“利大於弊”，讓叮咚買菜等生鮮電商提高了業績表現，但是眺望未來，這種拉動不可持續。

現實中的問題更復雜。

據財聯社報道，叮咚買菜在今年接連撤城，包括安徽宣城、滁州、廣東中山、珠海等城市，疊加裁員消息，成本端進一步優化，進而實現減虧、盈利。這意味着叮咚買菜由虧轉盈，必然要面對一個追問：這到底是因爲成本結構得到了大幅度的改善，還是業務收縮帶來了短期推動？這需要放在一個更長的時間維度上來觀察。

同樣的道理，營收和GMV的增長，也需要訂單量和客戶數量等方面的詳細數據做進一步的說明。

站在這個角度上，拋開疫情因素的數據才更具有解釋價值。

報道稱，今年上半年，叮咚買菜長三角區域營收同比增長47.9%，並實現了3.7%的正向經營利潤率。以上海爲例。2017年5月，叮咚買菜在上海創立並開城，隨後在杭州等城市開花。去年12月，連年虧損的叮咚買菜在上海地區首先實現整體盈利。在今年春季的新冠疫情中，大量用戶通過叮咚買菜獲得生鮮產品等生活物資，不少消費者選擇了購買更多的東西（提高客單價），以及開通會員（提高非產品類，即服務收入）。

燒錢不是問題，問題在於能證明前置倉模式

叮咚買菜和每日優鮮，它們最本質的特點是“前置倉模式”。形象來說，它們好比是100%線上銷售的生鮮超市，一個個小倉庫修建在居民社區附近，可以實現快速發貨。這是它們和盒馬這種店倉結合模式、京東到家等商超到家模式、興盛優選等社區團購模式的主要區別之一。

和傳統倉庫遠離消費者截然不同，前置倉往往就在消費者附近，距離大多在3公里之內。一方面這可以保證生鮮產品的時效性，同時還能節約運營成本。不過，線下門店的成本是省了，但是履約成本又來了：叮咚買菜的成本，不僅僅是生鮮商品的購入成本，還有前置倉的租金、冷鏈物流、人工、配送等成本，這也是前置倉模式的關鍵。

前置倉的本質，是在時間成本和商品價格之間給消費者提供一個平衡。具體到買菜這門生意上，就是“價格實惠、配送時間快、東西新鮮”。生鮮本身又有一系列特點：客單價低、毛利率低、但是它是需求性很強的剛需品，消費頻率高，而且配送難度大。這就帶來了一個燒錢沒有辦法解決的問題。

燒錢的本質，是一種商業模式以補貼政策招徠顧客，修建“基礎設施”，最終把普通人變成這塊商業版圖上的“居民”（培養消費習慣、打造行業生態等），然後實現變現。在一些平臺經濟服務，或者非生鮮商品的網購上，它往往可以實現“邊際成本遞減”——開始需要較大的固定成本投入，等到進入規模效應的階段，很長一段時間內，額外生產單位產品的成本是越來越低的。

但是生鮮電商的前置倉模式，很多時候會表現出完全不同的一面：邊際成本幾乎沒有遞減。

生鮮需要成本極高的冷鏈物流，沒在短時間內賣出去，就會面臨存貨減值。說白了就是爛掉了——而且相比於衣服好不好這種一刀切的判斷，生鮮的新鮮程度是漸進式的，有些品類早送晚送幾個小時候，帶來的消費者體驗都是完全不同的。這需要很強的存貨管理能力。

訂單增多，理論上是可以攤薄成本的，但是在生鮮行業裏面，如果管理、運營失當，很可能反而推高成本。對比其他行業，顯然生鮮處於一個很尷尬的位置。比如餐飲，雖然大家都屬於客單價低、需求性強、消費頻繁和配送速度要求苛刻的生意，但是顯然餐飲的配送難度更低——騎手拎着外賣就走了。

不同行業特性對比浙商證券研究所製作

生鮮電商，一頭在供應鏈，一頭在配送鏈。叮咚買菜的基本盤，對於美團、京東這樣的巨型企業幾乎沒有競爭門檻和技術壁壘；但是反過來，叮咚買菜卻難以輕鬆進入美團和京東佔據優勢地位的市場。其一，生鮮電商需要保持對供應商的吸引力和議價權，連年虧損、賬期延長，都會影響供貨商信心；其二，供應鏈建設往往需要大量的“基建”工作，這需要大量的財力和人力投入，相比於細分賽道的企業，跨領域的巨頭企業往往更具備規模優勢。

生鮮電商這樣的即時零售，其實和外賣很類似，既然大家一筆訂單都只賺那麼一點兒，那麼利潤就是省出來的——高履約成本會直接侵蝕利潤。要麼降低成本，要麼外部融資，要麼戰略虧損，通過其他業務回血。在配送成本上，隔日達、消費者還要自提自取的社區團購可能就更低了。

據浙商證券研報，美團外賣在19Q2首次實現盈利，彼時日均訂單量爲2290萬，單均騎手成本爲7.5元/單。參考美團、叮咚、達達財報，該團隊測算，2021年美團外賣1P、叮咚、京東到家配送成本分別爲7.1、18.8、22.9元/單——美團的外賣配送員規模很大，外賣配送和即時零售之間的運力是可以互用的。

面對商業模式天生的履約成本難題，深耕生鮮電商的叮咚買菜顯然並沒有太多優勢。

燒錢不是問題，問題在於前置倉模式能證明自己。如果燒錢能夠建立一種可行的商業模式，最終實現滿足消費者需求，改善消費者體驗，並實現企業的合理盈利，甚至推動生產力發展的預期，那麼它某種程度上也是一件好事。但是如果燒錢僅僅是燒錢，商業邏輯沒有跑通，它就難以長久。

前置倉模式的核心，在於能否解決履約費用高企的問題。

數據顯示，叮咚買菜二季度“履約費用”爲人民幣15.418億元，同比下降9%；銷售和營銷費用爲人民幣1.467億元，同比下降64.2%；一般及行政開支爲人民幣1.535億元，同比減少49.9%。前置倉模式能否證明自己，需要拋開疫情、撤城裁員等因素，放在更長的週期來判斷，單季度的數據並不夠用。

開源還是節流，這是一個問題

利潤本質上無非來源於更低的成本，或者更多的收入。

從消費者這一端來看，那些菜市場就在家門口的消費者，是不需要使用生鮮電商這樣的渠道的。這天生地決定了在相當長一段時間裏，叮咚買菜的主要戰場是北京、上海等一線甚至超一線城市。撤城、裁員背後，叮咚買菜要考慮擴張還是收縮的問題。

如果收縮，僅關注上海等超一線城市，生鮮電商領域的“某某買菜”，恐怕就要成“上海買菜”或者“長三角買菜”了；而整體市場的收縮，也會要求在細分市場上的發力——比如對白領消費者而言，相比於在半小時內送出蔬菜，是否在同樣的配送時間裏，送出更優質的、高端的水果產品可能更具備競爭力？

如果擴張，瞄準更廣闊市場的一二線城市用戶，那麼前置倉數量必然要受城市經濟發展水平影響，適配城市有限。在註定不能成爲全國性業務的前提下，生鮮電商需要合理地挑選出標的城市，並制定更爲科學的、仔細的、審慎的本地化政策，這是燒錢不能解決的問題。

提高客單價、提升毛利率、或提升訂單密度，優化履約成本，叮咚買菜等前置倉模式，需要在這些問題上找到一個合力點。

騎手配送訂單量較少會導致單均配送成本明顯偏高浙商證券研究所

在前置倉模式困境難以突破的前提下，可以看到，叮咚買菜在預製菜等方面正在作出嘗試。在很大程度上，這可以被看作是一件好事。除了不斷提高預製菜產品質量，尋求第二增長曲線等戰略以外，其他的角度，也會帶來一些思考。

生鮮電商、社區團購，都是互聯網或者平臺企業在和菜販“搶生意”。痛點在於，公司、企業在這個過程中，沒有真正讓技術發揮自己的角色，單單是讓資本去圈地。“燒錢圈地”傷害了菜販，“連年虧損”傷害了企業和投資人，最後讓消費者來買單，這是人們不願看到的。

前置倉模式想要證明自己，如果選擇的方式是在訂單密度高、客單價高的區域進行優化，那麼這將對人工智能和大數據等能力提出更高要求，企業通過更優秀的生產管理工具，來提高效率、減少浪費，盡最大可能優化產出，那麼也許這就是人們日常所說的“數字化轉型”；如果在智能機械、智慧農業上發力，實現損耗遠遠低於傳統生鮮業態，同時品控大大超過普通生鮮生態，那麼也許也能在消費者心中贏得更好的口碑。

這並不遙遠：技術和大數據的運用，可以降低供應環節的成本，這意味着毛利空間的提高；建設更智能的流通配送網絡，從中央倉、前置倉、配送員到消費者的時間可以降低；如果倉儲、物流設備可以更加智能化、節約化，有關生鮮品類和配送距離的綜合調度可以更科學，那麼損耗成本有望降低，生鮮品質也將得到進一步保障。

燒錢的本質模式是圈地，是你死我活的排他性鬥爭。在賣菜這種利潤低薄的生意麪前，或許正是它迎來改變的時刻。在很多基於燒錢的商業模式中，過去往往出現“只看規模，不看盈利”、“只講市佔率，不談共生合作”的現象，其本質上是不健康的，畢竟壟斷地位形成後，受傷的還是消費者。如果企業更關注盈利表現而不是市場佔有率，同時能夠和其他企業實現相互合作，在流量、成本、產品供應和物流上優勢互補，用時間和空間換未來，讓生意迴歸生意本身，這或許更值得期待。

走出和“小商小販菜農搶生意”的思維框架，中國企業更應該走向技術創新和商業創新的大海。