作者：霍霍

來源：商業人物（ID：biz-leaders）

年前，傳出王鳳英入職小鵬汽車的聲音。年後，小鵬汽車官宣一錘定音。

這對於剛從長城汽車退出的王鳳英來說，又有了施展才華的機會。而對於小鵬汽車來說，可能決定着2023年的銷量和市值，甚至生死。

有關長城的報道和文字記錄，多集中在魏建軍身上，王鳳英算是一個陪襯註腳的存在，有關她的故事不多，多提到她“鐵娘子”的稱號。這種情況在《長城是怎樣煉成的》裏面也不例外，但裏面有句話總結了這個有保定口音的女強人，“好多次，女人的敏感勝過了男人的自負。”

制服魏建軍的女人

魏建軍是技術狂，學什麼都愛走極端，不惜矯枉過正。這個時候就需要一個人站出來拍桌子與他較量，達到最合理的決策。坦誠直白的王鳳英就是那個人。2007年，長城汽車欲切入轎車領域。魏建軍抱着“技術領先、性能出衆”的目的，執拗地將緊湊型小車“精靈”造出了中級車的性能，價格很高。王鳳英潑了冷水：“購買緊湊型小車的顧客，最在意的是價格，而絕不是性能多麼好。”

魏建軍不服氣：“市場上再也找不出更好的了，賣不好就是營銷的責任。”結果“精靈”市場反應慘淡，魏建軍認識到自己的失誤。這個教訓被刻在長城工廠園區內的“前車之鑑”石碑上：“2007年，因爲對顧客價值識別不充分，導致精靈車型定位不準確，市場銷量低，生命週期短。”

2007年之前，前汽車司的李萬里到長城指導交流，特別強調了2.4排量大油耗高，小排量纔是發展方向。魏建軍不以爲然，認爲2.4排量還是主力，小排量時代還早着。當時王鳳英表示應該重視小排量，這爲後來跨界SUV的車型定位提供了決策意見。

王鳳英也是擁護者。長城汽車發展到中期，攤子很大，部門很多，人員很雜，需要企業文化建設和精神理念。長城隨後提倡企業利益高於一切的團隊精神，發揚“玩命提升品質、瘋狂抓執行”的狼兔精神。王鳳英在首次狼兔行動誓師大會上做了狼兔精神就是戰鬥精神的動員報告。

爲了管理廣大員工，長城內部設置了員工軍訓，嚴苛連坐式的懲戒制度，長城總部大門裝有測速器，設置“經營監察本部”，一個類似特務組織的機構，直接向魏建軍和王鳳英報告。

當王鳳英被問到，長城汽車鐵腕制度是否會扼殺創新意識？她認爲鐵腕制度與創新意識並不矛盾。“制度的推行是一個先僵化、再活化的過程。先不僵化實施，就會被置若罔聞，到自律意識提升到一定階段，就可以活化。”

在長城人們很難看到王鳳英的微笑，她對部下要求更嚴苛，接她的電話不能超過幾聲響鈴。嚴厲的王鳳英獲得了魏建軍的賞識，她對市場判斷和認識已經影響魏建軍。魏建軍不止一次說，長城汽車在充分競爭環境下，一定走品類聚集的路徑，通過品類打造品牌，他認爲這是一個最容易成功的路徑。

在魏建軍和王鳳英的統籌下，長城汽車擁有了強大的市場策劃能力，總能先於對手抓住細分市場機會，打造爆款車型，比如2013年前後打造爆款SUV哈弗H6車型，2021年推出坦克系列車型，歐拉貓系列車型等。

海外市場也成了長城汽車的競爭優勢之一。2021年長城汽車海外銷量達到14萬輛，顯著高於造車新勢力和比亞迪。海外市場的成績也離不開王鳳英，她的個人魅力也起了作用。王鳳英在開拓歐洲市場時，受到了俄羅斯喀山市市長的認可，稱讚她高挑、美麗，驚呼她比韃靼爾美女還漂亮，給她起了一個動聽的名字——米合爾古麗。

王鳳英陪伴了比自己大7歲的魏建軍30年，認爲自己只做了三件事，讓決策有共識，讓企業做減法，讓執行不走樣。這個長城汽車曾經的二號人物，如今徹底改換陣營。

備受煎熬的何小鵬

接下來，王鳳英要與小自己7歲的何小鵬並肩作戰，從傳統造車企業轉到互聯網造車新勢力。這會不會是中國新舊造車勢力的一次接力？

2022年，小鵬汽車命運多舛，品類冗雜的產品被行業詬病。就連自家銷售都吐槽，記不住小鵬的車型配置。小鵬G9的發佈直接加速了這個問題的爆發。該車型被瘋狂吐槽，促使小鵬汽車在發佈後的48小時內精減配置。

這引發了小鵬汽車內部的動盪。

在一次高管會上，何小鵬痛批新車G9發佈出來的種種問題，責問產品部門“是否做過調研？有否瞭解過用戶需求？”產品發佈失敗的背後是產品線和供應鏈混亂的問題。小鵬車規劃2-3種電池包，一個電池包定兩三家供應商，會出現6種規格。這就導致產線建設、工程開發、樣件採購、驗證測試等，都需要大量甚至是重複的投入。有觀點認爲，小鵬造車的思路有問題，理想、蔚來等車企都是根據電池和芯片的節奏去思考怎麼規劃整車，而小鵬是讓電池來適配整車。

電池也影響到了小鵬汽車的毛利率。早期的小鵬G3、P7等車型一款車6-7種電池包類型，最多時達到幾十種。這導致小鵬的毛利率常年徘徊在10%附近。理想汽車都採用了同一種尺寸規格的電池包。蔚來產品品類龐雜，但是電池包也是有1種規格，2種電芯。蔚來和理想汽車都到了20%的整車毛利率。

而負責產品線和供應鏈的正是初創人員夏珩和何濤。在36氪的報道中，小鵬員工評價夏珩：“爲人低調，但管理風格不太接受反對意見。”何濤的口碑也不算好，“十分聰明，學習能力很強，但控制和領地意識也很強。”內部也有聲音認爲，“這些聯合創始人白手起家，都有個人價值實現的訴求，都不甘於成爲局外人”。這就導致到了各部門之間溝通困難。

其中，在銷售上體現的矛盾最爲激烈。小鵬汽車採用直營和授權經銷商的混合渠道模式，這兩個渠道，分別由何濤掌管的小鵬汽車貿易公司和人事負責人廖清紅管理的用戶發展服務中心負責。兩支隊伍，業務邏輯不同，資源分配不均。內部人士給36氪表示，“大家的精力都在搶訂單、搶用戶。”授權店的員工送京東卡、腳墊來吸引顧客，逼得直營店拿展車的充電槍送給車主。這兩股勢力的抗衡直接導致小鵬價格體系和品牌難以穩固。

此前，何小鵬接受《晚點Auto》採訪時表示，“我某種角度上對於“商”的能力不夠強。”他需要一個更精明的幫手，事實上也一度在業內遍尋適合小鵬的CEO，現在那個人找到了。

王鳳英收拾“殘局”

2022年10月底，何小鵬召開內部大會，開始全面組織框架調整，確立了包括戰略、產規、技術、銷售、OTA五大委員，建立三個虛擬的產品矩陣組織。

同年11月底，小鵬汽車聯合創始人、總裁夏珩辭去公司董事會執行董事職務，只擔任小鵬汽車總裁一職，將工作精力聚焦於產品，致力於進一步提升客戶價值驅動的產品競爭力。何小鵬本人也將降低對生態佈局的參與度，更聚焦小鵬汽車的戰略、產品規劃和研發，推動組織的變革和升級。

12月底，小鵬設立財經平臺，包括財經BP部、平臺財務部、綜合財經組、稅務管理組、資金管理組和專項項目組等部門。外界認爲，此舉意味着未來成本支出上更加謹慎，進一步提升成本費用管控的精細化水平和財務體系的合規能力。

隨着小鵬汽車內部組織架構的升級與變革，新的組織架構仍有待磨合，業績壓力依舊很大。2022年，小鵬汽車年銷量僅有12萬輛，交付量和增速都不及蔚來和理想。小鵬汽車在港股年內市值下滑超過70%。此外，小鵬汽車的毛利率只有12%，蔚小理三家中墊底。如果不及時修正，明年將會拉開更大的差距。

王鳳英也許是改革的最後一環。初到小鵬，王鳳英算是空降的職業經理人，需要面對小鵬汽車內部的“一汽系”“廣汽系”“UC系“等山頭，很多重要的部門就是有這些派系掌控。

經歷過長城汽車30年的洗禮，王鳳英也能預料到這一切。她本身也是一個非常靈活，且善於學習的人。她習慣引經據典，結合到自己的工作中，她曾經引用過《戰爭論》裏面推出的一條重要準則，如果不能獲取絕對優勢，唯一的辦法就是以集中的理念獲得相對優勢。

爲了推行品牌專賣店的營銷模式，1999年冬天，王鳳英帶着同事來到中山大學，求助快消領域的知名品牌營銷專家盧泰鴻教授，讓他給經銷商們培訓，灌輸品牌專營理念。再由盧教授來保定見魏建軍，確定這個營銷模式，制定多樣性的促銷返利政策。這讓長城皮卡的銷售真正走上正軌。

王鳳英來到小鵬汽車更大的擔心應該是，傳統車企的文化與理念是否適合新能源造車新勢力。《人物》雜誌曾經採訪何小鵬，問到傳統車企人才與互聯網人才是兩種不同的文化，要在一個公司裏工作，會遇到什麼樣的困難？何小鵬回答道，“我進去這個行業第一年，這是最痛苦的問題，沒有之一。”小鵬汽車的核心問題，也與此有關。

面對這個棘手問題，這場硬仗，王鳳英不好打！

參考資料：

1．《長城是怎樣煉成的》，梁賀年

2．小鵬汽車的最大問題，是何小鵬本人，周到，虎嗅app

3．小鵬汽車：求新的A面，失控的B面，李勤、李安琪、彭蘇平，深氪

4．魏建軍：鐵血長城，商界

責任編輯：劉萬里 SF014