風口浪尖之上，沈暉如何應對？

文|《中國企業家》記者 魏帥

編輯|馬吉英

頭圖攝影|魏帥

2月的溫州，空氣中瀰漫着溼冷的氣息，靠近入海口的甌江口產業集聚區，風更是大得驚人。

漩渦中的威馬汽車的溫州製造基地，就位於此。這是威馬汽車最早投資建造的工廠，此時人影寥寥，只有門口處的旗杆在風中獵獵作響。

對不少企業來說，隨着疫情形勢的變化，“復工復產”已成往事，但對威馬創始人沈暉來說，他眼下仍在爲此事奔波。

有兩位工人告訴《中國企業家》，今年以來，溫州基地的工人沒有回去上過一天班。

去年年中，工人小陽就已經感受到了“寒氣”。原本忙碌的生產線，開始變得越來越清閒，工友們經常無事可做。“生產線已經不下線新車了，只有在參觀視察的時候纔開一下生產線。”去年11月開始，小陽已經5個月沒有拿到過足額的工資，社保醫保和公積金也於同期停止繳納。他的工資賬戶最近一次拿到工資是1月25日，拿到了1080元。

直至2月24日威馬發佈內部溝通信，“小陽們”依舊沒有如期收到他們應得的工資和欠繳的醫保社保公積金。

而工廠停工停薪的負面效應，也開始在產業鏈的兩端傳導。

供應商方面的反饋更爲直接：斷供。缺內飾件、缺保險槓……據小陽介紹，溫州基地內停車場停放的，幾乎全是缺件車。

威馬與供應商之間的法律糾紛也不時出現：重慶宏美製冷設備有限公司狀告威馬買賣合同糾紛案已經立案，將於4月7日在上海青浦區法院開庭；上海耀皮康橋汽車玻璃有限公司狀告威馬的買賣合同糾紛，也將於3月10日開庭。

在用戶端，面臨的情況是等不到配件。

蘇州陳女士購買僅僅一年多的威馬新車，在最冷的時候出現了空調無法制熱的情況。原本這只是一個更換配件的小問題，卻因售後無法提供配件而變得複雜起來。“店內的工作人員說是工廠無法提供售後配件。”

員工停薪、工廠停工、供應商斷供、售後無門……圍繞威馬的每一個問題都像一面鏡子，折射出這家昔日造車明星的窘迫與艱難。

攝影：魏帥

風口浪尖之上，沈暉如何應對？

在2月底接受《中國企業家》專訪時，沈暉剛從溫州回到上海。困難纏身的他已經連續兩天工作應酬到凌晨，但看上去並不頹廢，也不焦慮。

在造車新勢力的創始人中，沈暉的職業履歷最爲輝煌：他曾擔任跨國零部件、整車公司的中國區高管，2009年，在李書福的親自邀約下，沈暉加盟吉利擔任集團副總裁，參與完成中國汽車工業史上最大的海外併購——吉利收購沃爾沃，隨後出任沃爾沃汽車全球高級副總裁兼中國區董事長，負責重組沃爾沃全球的治理架構。

但他的短板也十分明顯：他一直是以職業經理人的身份在參與商業世界的運轉，缺乏從0到1的創業打拼經歷，對於融資和資本市場，他也相對陌生。而後者恰恰是造車新勢力生存發展的重要支撐。

回看當初的威馬，沈暉在與《中國企業家》的對話中，也對威馬的發展決策有所反思，比如，兩大基地產能有些過早投資，威馬在最初產品定位上缺少了一些特色，錯失了一些機會；此前押注的智能化，也未能成爲威馬的核心優勢。

成立8年多來，威馬有近一半的時間都徘徊在登陸資本市場的邊緣。

2019年底至今，威馬汽車先後在科創板、港股上市未果；直至2023年初，威馬與合作伙伴Apollo智慧出行達成戰略合作，試圖通過RTO的方式，借殼衝擊IPO。

“我有時候開玩笑說待上市企業是最慘的，就是說戴上了個‘腳鐐’，但是又沒有飯喫飽。”沈暉說。

創業前，沈暉的頭髮是黑的。但在創業8年後，沈暉的頭髮大部分已經白了。“威馬只要還有一口氣，還是可以繼續應戰的。”坐在《中國企業家》對面的沈暉說。“目前最大的挑戰，是黎明前的黑暗怎麼度過。以前是矇眼狂奔，現在還是要思考一些，要小心一點。”

沈暉到底將如何應戰？威馬能順利走出危機嗎？

以下爲《中國企業家》專訪沈暉的對話整理，略有刪改：

陣痛

《中國企業家》：2月24日，威馬的溝通信中給出了部分工人無薪休假與逐步復工復產的方案，但很多員工並不買賬，接下來威馬該怎麼辦？

沈暉：公司要做大的業務模式的變化，肯定將要組織結構搞清楚，不可能按原來的老套路，結構優化、業務流程、員工和高管的職責都要做大量變化。

一方面是復工復產，另一方面對原本的經營模式和業務模式以及供應鏈研發的流程，都要有一定的變革，不然還是老套路，再給200億無非就是再燒個五年，如果五年後還是這個模式，我都覺得對不起自己的創業。

在這個過程中，肯定是有一些陣痛的，這很正常。在業務流程、組織結構以及職責變化時，是一定要進行優化、裁員的。有些員工不滿意，我們只能說抱歉。

實際上我們的利益相關方很多，除了員工，團隊、管理層、董事會代表的投資人、政府、經銷商、供應商、車主都是利益相關方。當然我們希望有個方案讓所有人都很開心，但本質上只有把威馬的持續經營能力搞定了，纔會讓所有利益相關方得到最終的保障。

在溝通方面，我們對外的說明會簡單一些，具體執行會根據實際情況，和員工進行小範圍或者一對一溝通。

據瞭解，威馬汽車溫州工廠年後沒有開工，目前正在復工復產中。攝影：魏帥

《中國企業家》：威馬汽車爲什麼會選在這個時候進行停工停薪以及業務線的調整？

沈暉：我們每個月都在調整，只是不想一次性大調整讓員工很痛苦。

之前是有董事會成員挑戰我的，說在疫情的時候，上海總部關掉三個月，成都研發中心有接近四五個月是沒在工作狀態的。在這種情況下，我們還是保證了所有員工的利益，裁員、優化期都沒有做大的動作。不然疫情的時候，員工連找工作的機會都沒有。

但這個過程當中，全國線下店、供應商都受到了極大的影響，我們希望在疫情過去之後，經濟恢復了，我們再做這些工作，不做的話公司肯定沒辦法發展。

《中國企業家》：組織結構的調整和方案計劃在什麼時候完成？

沈暉：主要取決於市場，我認爲現在的時機是比較好的，疫情以後經濟和消費者信心恢復了，產業鏈逐漸在變好。大家很難想象我們一家這麼小的企業，過去三年，幾乎每一件小事跟我們都有關係。比如說南京祿口機場關閉的時候我們斷貨了，我們是相對小的公司，很少零部件是有幾個供應商的，這意味着有一個停了，我們的產品和生產就停了。

現在，我覺得一切都好了，只是我們需要一些時間恢復。

《中國企業家》：你認爲威馬應該如何變革才能活下去？

沈暉：首先，從賣車的角度，要把成本控制好。首先是公司運營成本的降低，像我們這次組織結構的優化；供應鏈方面則是受到很多因素的影響，但今年總體來看不會增加，有可能會下降。

第二個是業務模式的改變。威馬正在努力爲用戶提供真正解決痛點的服務，目前已經有成熟的方案，比如智能停車等。

第三個是技術輸出與戰略合作。威馬願意和更多的戰略合作方討論技術輸出，爲其他公司提供各類技術支持，我們的技術能力就是把先進的技術創新變成量產產品。在國際上，汽車公司之間的技術合作是非常正常的，但在國內這種合作其實是不多的。我們希望業務模式的變化中，在這個方面有更多的可能性。

還有就是出口方面。拋開品牌因素，威馬的產品競爭力不比歐盟、美國任何一家智能電動汽車產品差，我覺得出口還是很有希望的。我們已經和加州一家非常大的經銷商和當地合作伙伴建立溝通，在出口方面還是有很大潛力的。

《中國企業家》：在目前的規劃中，出口份額預計在威馬銷量中佔據多大比重？

沈暉：目前我們規劃至少佔到銷量目標的一半以上，國外市場還有一些空間。

反思

《中國企業家》：目前威馬汽車兩個基地共規劃25萬輛的產能，這遠高於威馬目前的銷量，甚至造成了產能的浪費。爲什麼在發展初期就規劃了這麼大的產能？

沈暉：客觀講，產能規劃源於公司早期創業團隊都是工程背景。我們公司早期更加關注產品，跟產品相關的我們都願意重資產地投入，包括工廠等。

另外，我們硬件和軟件能力，都需要工廠來保證。研發不是簡單寫個代碼，也不是簡單做一個樣車出來測試，很多投產前、投產後的研發和迭代非常重要，這些都是在工廠裏發生的。我們的工廠裏面非常先進，包括庫卡、法納克、ABB等世界最先進的機器人。

當年京東投入大量的線下物流之時，也有人說他們過早投了，事實證明京東物流的準確性、各方面服務都比純平臺好很多。從這個角度來講，一方面我們承認可能過早投資，另一方面我們也認爲量遲早會回來的。

《中國企業家》：未來會開放代工給其他企業嗎？有市場傳言黃岡基地未來可能給FF代工？

沈暉：我們跟FF沒有任何交流，FF和黃岡政府的合作我們也不太瞭解。

關於代工，主要還是看國家政策，政策允許就做，不允許就不做。主要的還是技術輸出、平臺輸出，至於一些企業量產能力不行，我們可以現場幫它解決問題。人家缺啥我們補啥，我們合作是很開放的。

《中國企業家》：近期威馬的經營和資金困境，您是如何與投資人溝通的？投資人怎麼看待威馬？

沈暉：投資人很多都比較善意，因爲他們有利益跟我們一起，希望把公司做好。因爲我們的投資人有不同的背景，每個人的出發點不一樣，所以溝通還是很重要的。

我們和投資人的溝通是沒問題的，只是需要花時間跟大家解釋清楚。投資人對我們越瞭解，越覺得公司壓力比較大很正常。很多有經驗的人都知道一個成功的企業都是經歷很多波折的。

可能我們需要注意的是既要溝通，又要避免有些信息被外界誤讀。

《中國企業家》：近兩年，威馬管理層變動頻繁，作爲一把手，你怎麼看待威馬高管的頻繁離職？

沈暉：任何企業的發展，在不同階段，肯定會有不同的管理者以及新的想法，我認爲這個非常正常，沒有變動纔有問題。這個變動不是最近的，我們創業到現在，副總以上的變化很多，當然變化也有可能變的不好，只是說有些變化大家都關注。

公司有一些團隊成員成長得很快，也有一些覺得扛不住壓力離開的，有人是喜歡做0到1的事，有人喜歡做1到100的事情，每個人都有自己的想法和能力，我認爲創業過程中很正常，不必過度解讀。

威馬汽車上海總部。攝影：魏帥

《中國企業家》：在上市報表中，威馬在經銷商補貼方面的支出佔比不小。爲什麼？

沈暉：由於我們早期有限的資金都用來保證產品相關的投產、質量跟生產上，自建渠道成本又高，所以選擇了加盟方式爲主。加盟也分階段，早期有些加盟商仍是汽油車的銷售思路，或者跟整個公司的節奏和戰略不相符，所以後期我們又做了一批更新，我們計劃上市後改爲直營爲主。

客觀上講，我們的補貼並不算多，直營代價更大。

《中國企業家》：曾經的威馬無論是融資情況還是造車資質等方面，都表現突出，但現在卻陷入危機。威馬在哪一些關鍵節點存在判斷失誤？

沈暉：我覺得第一是產品特色。你會發現所有的造車新勢力的車裏面，賣出去的車一半是靠產品，一半是靠融資。早期做產品還是要亮點突出，要先有一些種子用戶羣體，然後慢慢推廣成大衆都接受的（品牌）。

而威馬一上來就希望造的車所有人都喜歡，希望成爲大衆、豐田，但仔細看，這些品牌的車都比較大衆化，相對比較平庸。所以威馬實際上是沒形成種子用戶，這是需要我們反思的。

第二個，就是光賣產品，沒有發揮智能汽車的核心優勢。威馬的智能化，長期來看，並沒有成爲核心差異化優勢。智能化其實是不斷地給用戶提供新的東西，最好是用戶願意付錢去使用，那纔是真正證明智能化滿足了用戶剛需。

《中國企業家》：百度作爲威馬的戰略股東，和威馬的合作非常密切，目前百度也有了自己的造車計劃，這對於威馬的發展有影響嗎？

沈暉：很感謝百度對威馬的支持，百度並不是簡單的投資人，像百度的自動駕駛技術和平臺都是和我們深度合作的，我們合作是無縫連接。

百度是我們重要的投資人，大家在一起幹的時候就比較容易，不會互相之間擔心一些事情，這是非常重要的。百度是一個非常成功的企業，有自己的戰略，我們很開放，也願意支持。如果需要威馬扮演一個角色去支持百度，我們也非常願意，因爲在與百度的合作裏面我們已經得益了。

關於個人

《中國企業家》：這段時間是不是創業以來壓力比較大的時間段？

沈暉：創業一直都是有壓力的，早期造車的時候壓力更大。那時候大家都說我們PPT造車是騙子，但我們實際上是少數幾家交付量過10萬輛的企業，是有一定基礎的。

《中國企業家》：在造車這個賽道里面，有哪些比較大的改變和挑戰是以往沒有遇到過的？

沈暉：融資。我之前是從來沒融過錢的，也沒搞過上市公司，這個是我的短板。

蔚來李斌是非常強的，在創立蔚來以前，他在美國、香港都做過上市公司；李想此前也打造了汽車之家，並且非常成功；何小鵬曾經創業成功，並且他的合作伙伴顧宏地是資本市場的老手。從這方面來講，我個人也在加強學習，希望（把短板）補得更好一點。

沈暉反思，早期做產品還是要亮點突出。來源：中企圖庫

《中國企業家》：造車這件事情對你最大的改變是什麼？

沈暉：很多的改變是怎麼處理困難的情況。這次組織優化是很痛苦的，有很多同事是爲了我從不同的企業裏面離職加入，有些是被逼離開的，肯定是不舒服的，這也沒辦法。

當然我原來在跨國企業裏面也做了很多這方面的工作，我覺得還是出發點不一樣。在跨國企業裏面，基本上每隔三年會有一波輪迴，組織結構經常變化和優化。這次不一樣，這是自己的企業，某種程度上都不捨得。什麼都不變是最好的，但不變又怎麼生存和發展？

《中國企業家》：如果重新選擇的話，你還會選擇創業造車嗎？

沈暉：我還是那個觀點，打工幹久了，世界500強裏無論中國、美國、歐洲的企業我都幹過，現在希望有一個不一樣的切入點來發揮。我覺得造車的賽道還是很好的，沒有哪個賽道國家又支持，資本市場也歡迎，又足夠大。

我認爲，新能源車真正進入核心的發展階段也就是四五年。這四五年以來，可以說是像馬拉松賽剛跑完第一個100米，格局還沒形成，潛力還是很大，但競爭也很激烈。

我們這個行業，好的地方是創新的機會很多，現在不好的企業不見得將來不行，現在好的企業不見得就能活下去。真正的競爭還沒完全開始，白熱化的價格戰剛剛開始。

《中國企業家》：之前你與美團創始人王興有過幾次隔空對話，現在回頭看，你的觀點有變化嗎？

沈暉：我覺得太早判斷了。勝負未定，只要還有一口氣，還是可以繼續應戰的。

我們這個行業的特點就是要長跑，現在做得好的公司都有歷史，比亞迪、特斯拉都不是新勢力。在這個行業我們也是剛開始，100米都沒跑完，暫時落後而已。