贏家下臺，中國電商代運營們的困境時刻

1776年，亞當·斯密在自己的成名作《國富論》裏講述了一個英國工廠通過分工提高生產效率的故事，由此延伸出的“分工理論”可以當下商業世界裏的諸多現象。

在中國電商行業，平臺、品牌與消費者早已習慣了熱鬧的直播間、貨架上繁榮的商品以及光怪陸離的策略玩法，但大多數人並不瞭解這些機制背後的專業化分工——小到每一個客服對接，大到一個品牌的定位與策劃，這背後都有一個專業操盤手，也湧現出了一門賣鏟人生意——電商代運營。

這門不起眼的生意在繁榮時隨中國電商行業一路高歌猛進。2015年在納斯達克上市的寶尊電商（9991.HK）在阿里首個雙十一活動中，因成績太過優異而吸引了阿里的投資。在“貓狗拼”仍強調GMV增長的日子裏，品牌尋求線上化轉型，服務商成爲了最好的合作伙伴，麗人麗妝（605136.SH）、壹網壹創（300792.SZ）、若羽臣（003010.SZ）等頭部企業憑藉着經典案例上市，業績也保持穩健增長。

但眼下，服務商們的好日子正在遠去，寶尊電商、麗人麗妝和壹網壹創陷入虧損困境。這一方面，是中國電商行業進入存量競爭，但另一方面，則是電商代運營商業模式的硬傷使然。

上述服務商並非沒有意識到這點。在過去的一段時間內，它們對內通過延伸業務，從運營商轉變爲管理商，旨在爲品牌提供更多元的服務，活得像一家提供全案的4A公司；對外則通過投資或併購等資本化手段，講述新故事，但依舊沒能轉變虧損現狀。

從分工理論上而言，電商代運營企業的出現是一種必然，且未來隨着電商平臺的進化，專業化的服務商依舊大有可爲。但另一種悖論在於，作爲平臺與品牌背後的“打工人”，代運營企業註定難以掌握話語權。與平臺、品牌這種脆弱的關係導致了行業的分散性，贏家往往不會一直贏。

淘金先富賣鏟人——隨電商行業崛起的代運營企業，其命運也可以用這一句話來概括。

作爲電商平臺的“密友”與品牌的“幕後推手”，代運營企業的進化貫穿電商經濟發展始終。

從早期C2C模式下，爲品牌簡單低建網站、做客服，到B2C市場份額提高後，爲品牌系統化地運營淘系渠道，最繁盛時的2019年，中國電商代運營服務商數量達到8.9萬家，頭部企業寶尊、壹網壹創及麗人麗妝的貨幣化率（GMV轉化爲實際收入的能力）分別爲16.4%、13.4%與30.7%。

作爲對比，電商巨頭阿里與拼多多的貨幣化率都未超過4%。

平臺與品牌需要代服務商的理由也很簡單，某種程度上來說，一個平臺電商化成熟的標誌就是服務商生態的完善。

對電商平臺而言，代運營商一方面能爲平臺引入國內外優質品牌，提升平臺的知名度，進而拉動用戶流量。另一方面，代運營商所創造的GMV本身也是平臺交易量的重要支撐。

一個典型的案例就是在第一屆雙11的“喫螃蟹”的飛利浦。當年，飛利浦與很多商家一樣，對這一活動還有諸多疑惑，但在寶尊創始人仇文彬的安排下，飛利浦新興渠道業務的負責人與逍遙子共進了一次午餐，這次碰面讓飛利浦品牌方決定進入淘寶商城。

而對品牌而言，代運營商的作用就更突出了。

一個是代運營商們比品牌們更懂平臺的心思，比起品牌自己“摸黑”，寶尊、麗人麗妝背後是阿里的投資支持，它們更懂如何與平臺規則博弈。

二是品牌方自建渠道存在較高的投入成本與運營風險。早期的代運營業務是典型的勞動密集型生意，平臺流量採購、大促活動策劃、店鋪運營到客服與物流支撐，從前端到後端，都需要人力投入。隨着電商渠道的增多，不計成本地投入線上電商渠道運營對絕大多數品牌而言，是一件不可能的事。因此，將線上渠道運營外包出去，品牌方更能將精力投入在產品研發上。

還有一類是考慮到本土化經營的外資品牌，直到如今它們依舊偏愛代運營商。強生、美贊成背後的若羽臣；愛茉莉（太平洋）、花王集團、LG集團背後的麗人麗妝；耐克、星巴克、三星背後的寶尊……

代運營商的火熱甚至隨着中國電子商務的繁榮傳到大洋彼岸。在仇文彬在接受吉姆·克萊默的採訪時，甚至讓這位華爾街狂人發出了“如果你想在中國發展線上業務，在我看來你需要去找寶尊”的言論。

但代運營商們躺贏的日子已經過去了。從財報基本面來看，寶尊電商、麗人麗妝和壹網壹創均陷入虧損困境。2022年，麗人麗妝淨利大跌134%，寶尊一年淨虧6.53億元。

爲什麼“賣鏟人”賺不到錢了？

一個最直接的原因是來自外部環境的變化——代運營商們“成也淘系，敗也淘系”。

寶尊、麗人麗妝、壹網壹創與若羽臣都享受到了早期淘系電商生態的紅利，被稱爲TP（aobao Partner）。反映在業務基本面上是對淘系渠道的依賴，在抖快拼等新興渠道拓展上顯得力不從心。

儘管上述代運營商都在嘗試全渠道轉型，也在降低對淘系渠道的依賴，但收效甚微。2022年，麗人麗妝天貓營收佔比雖然在下降，但依然高達86.5%，寶尊來自非天貓平臺GMV佔比也僅有30.7%。

區別於淘系生態，TP們難以快速攻佔抖快等新興渠道的原因主要有兩點：一是基因不同。淘系電商起源於貨架，抖快則起源於內容，TP沉澱下的貨架經驗很難直接複製到抖音生態，這對TP的內容流量營銷能力提出了更高的要求。二是競爭格局不同。抖快服務商中很多是從MCN或達人轉型，這種模式依賴主播與運營人員的經驗，因此格局較爲分散，中腰部服務商佔大頭。

另一個原因則源於內部的擴張思路，電商代運營企業正在消化非經常性損益帶來的短期業績波動。

頭部代運營商的擴張思路，主要可分爲兩類：一是通過花錢投資孵化或併購新品牌，二是通過資本化手段，投資或參股企業，通過公允價值變動收益優化利潤表。

前者典型案例是壹網壹創。壹網壹創在2021年創辦的首個自有品牌每鮮說，但由於經營不善，每鮮說很快被壹網壹創轉賣股權，股權轉讓也影響了壹網壹創的利潤表現。2022年前三季度，壹網壹創累計實現投資收益達1342萬元，同比減少2496萬元，主要受同期每鮮說股權轉讓的影響。

後者典型案例則爲寶尊與麗人麗妝。2022年，寶尊淨虧損超一半來自公允價值變動損失，達3.648億元。在2021年，阿里旗下菜鳥智慧物流以2.179億美元收購了寶尊旗下從事倉儲和配送的子公司寶通股份30%股權。根據當時的協議，倘發生若干觸發事件，菜鳥有權要求寶尊以相等於初始投資的價格加上每年6%的內部回報率贖回其股份。

該筆交易隨着時間推移，2022年寶尊因此產生公允價值損失爲3.65億元，由此進一步侵蝕了利潤。無獨有偶，麗人麗妝也因持有的金融資產公允價值變動在去年產生506萬元的損失。

大手筆孵化自有品牌，通過理財投資優化利潤，電商代運營企業看似“不務正業”的背後，這種“賺錢焦慮”其實源自電商代運營商業模式的脆弱。

經過十年跑馬圈地，寶尊們依舊沒有改變其嚴重依賴經銷商的裏子。無論是切換賽道做自主品牌，還是用數字化延伸業務，代運營商們看似描繪出了華麗的轉型之路，但其實依舊被夾在平臺與品牌之間。

用一個可能不太恰當的比喻來形容代運營商的發展歷程，其實就是想從“乙方”變“甲方”，想翻身農奴把歌唱。

但爲何變身之路如此困難？問題的關鍵出在了商業模式的設計上。

代運營企業一般分爲兩大基本模式。一是買斷式經銷，二是非買斷式代理。前者通過向品牌方墊資採購產品，賺取進銷差價牟利，這是一種高投入、高風險的重資產模式。後者則是隻提供服務，不碰貨，利潤來自服務費與佣金，是典型的輕資產。

爲了美化這兩種模式，代運營商們也在財報裏費盡心思。有的按照行業劃分，有的按照平臺劃分，將兩種模式又進一步拆分爲內容電商、品牌策劃、品牌管理、數字服務等。

但萬變不離其宗，無論是賣斷不賣斷，進貨不進貨，本質上都是中間商賺差價，只不過承擔的風險、提供的服務範圍不同而已。

兩種模式的主要區別在於經銷與品牌方綁定較深，早年經銷模式更容易體現一個服務商的能力，因此擁有更靈活的策略制定與定價權。但經銷容易造成庫存問題，投入成本大。

代銷模式運營成本小，毛利高，但代運營企業的角色更像是“4A公司”，決策度低，競爭也更激烈。

一般來說，成熟的代運營企業會採取“輕重並舉”的模式。一方面可以與大品牌保持深度的合作，從中持續積累行業knowhow，這有利於代運營企業在後期孵化自有品牌。而另一方面代銷則有利於品牌進行品類的快速擴張，確保一定的投資回報率。

頭部代運營商也都在向這種模式轉型。寶尊業務毛利率的上升就得益於向代理模式轉型，2017年，寶尊電商經銷營收佔比還爲54.42%，但到了2022年，拉動營收增長的火車頭已變爲佔比接近七成的服務業務，相應的毛利水平也從53.18%上升到73.15%。

但模式的正確，不代表行動的正確，代運營商們想要做到“輕重並舉”並不容易。

首先，代理模式以輕資產運營，主要靠多品類擴張形成規模效應。

大多數代運營企業都有自己擅長的品類，比如早年服務相宜本草、上海家化、歐萊雅等國內外品牌的麗人麗妝，因百雀羚成名的壹網壹創，在母嬰、保健品領域表現突出的若羽臣等。早年得益於經銷模式的投入積累下多年的渠道、品牌與數據經驗，代運營商們可以在垂直領域做“小而美”的存在，但隨着電商環境的變化，大促常態化、流量紅利遠去疊加平臺下場對服務商的扶持，電商“絕對黑箱”的時代已然過去。

從經銷模式轉型爲代理模式，從垂直品類到全品類，代運營商們往往會“水土不服”。

一是，曾經的經驗方法論不一定能再度成功，靠路徑依賴難以打動品牌；二是消費品品類普遍面臨着上新頻繁、SKU多、新老品牌競爭激烈等問題，掌握話語權的品牌也不會將“雞蛋放在一個籃子裏”。

比如，母嬰領域的美贊臣就同時與若羽臣、麗人麗妝合作；美妝領域的佰草集與麗人麗妝中止合作後，轉身選擇壹網壹創．．．去年2月，擁有蘭蔻、資生堂、上海家化等化妝品品牌客戶的電商代運營公司“璞康”獲得了2億元B輪融資，而蘭蔻曾是麗人麗妝的大客戶。

儘管在財報與投資者交流平臺上，代運營商們也頻頻秀出每年的新品類客戶，壹網壹創入局潮玩領域，若羽臣與麗人麗妝也新增了寵物類目，但依舊難改變“鐵打的品牌，流水的代運營商”的命運。

更現實的一面是，代理模式也變得越來越不賺錢。寶尊在2022Q4業績交流會上就指出：“在TR（take rate）方面，已經變得競爭較爲激烈。”麗人麗妝2022年財報也顯示，其線上品牌營銷管理運營（代運營）的毛利減少了20%個百分點。

這也是爲什麼，即便知道代理模式更賺錢，但這種不穩定性是很多企業難以all in代理的重要原因，麗人麗妝2022年上半年經銷模式依舊高達91.27%，還是將“品牌合作的穩定性”視爲公司的核心競爭力之一。

但經銷模式也只是一種表面的穩定。

一方面，在逐步摸索渠道運營的過程中，隨着自建團隊的搭建，品牌也逐步收回代理權，轉爲自營。典型的案例就是歐萊雅與麗人麗妝的“分手”。還有一部分新興品牌，本身就打着DTC的旗幟，比代運營企業更懂如何運營，比如完美日記和花西子。

另一方面，經銷模式下，存貨高企所帶來的跌價損失，爲品牌墊款所導致的信用減值，放大了企業的盈利難題。

2022年，麗人麗妝資產減值損失與信用減值損失合計達2.19億元，公司存貨餘額11.23億元，佔總資產的比例達35.3%；應收帳款方面，麗人麗妝的應收帳款週轉率從2020年的40.91（次）下滑至2022年的28.97（次）。這表明，其資產流動與收賬速度越來越慢，壞賬損失風險加大。

上述趨勢在寶尊、若羽臣與壹網壹創等代運營企業上均有體現。

也就是說，無論輕資產，還是重資產，不論哪一種模式，其本質上都不是服務商自己說了算。一位服務商對此用了一個更爲恰當的比喻：“就像是打仗，服務商永遠都只是士兵，真正的戰場指揮只是品牌方，也永遠只是品牌方。”

投資界有一個“黃金三角”理論，判斷一個企業是否具備成長性，主要看三點：好時機、好賽道與好公司。

好時機能夠幫助企業贏得時間窗口，取得一定的先發優勢；好賽道能吸納足夠的“錢”景，享受估值溢價；好公司則以好的商業模式實現穩健的經營。

如果將該理論投射至電商代運營行業，好時機已不需要多贅述，電商代運營行業的起伏本就是隨電商經濟而變化，那麼值得探討的兩大問題是：一是，眼下的電商行業究竟還是不是一個好賽道？二是代運營企業如何來優化其商業模型？

兩個問題實則是一枚硬幣的正反面，總結來看，其實還是一個問題：代運營企業如何才能抓住電商行業的新機遇？

中國電商行業轟轟駛過二十餘年征途，從貓狗雙寡頭時代再到如今多巨頭崛起的局面，貨架電商與直播電商並行，沒有永遠的贏家，也沒有永遠的輸家。今年以來，阿里、拼多多、京東先後進行組織架構調整，劉強東迴歸後，京東掀起百億補貼，低價與平權成爲電商巨頭的新關鍵詞。

中信建投在研報中提到，存量時代下，電商行業的增長將更多回歸到留存、復購等方向，具體反映在“人、貨、場”上有三大確定性趨勢：

• 從“人”上，增量用戶天花板漸顯，在獲客成本高企的背景下，提升存量用戶的忠誠度，增加復購行爲是關鍵。

• 在“貨”上，不同品類線上化程度不一，從平臺角度而言，一方面會強化優勢品類的心智；另一方面，平臺也將重點關注低滲透品類線上化。

• 在“場”上，隨着直播電商進入下半場，行業驅動力從大主播轉向各平臺內部的規模化、體系化與健康化，搭建“品牌-達人-服務商”的良性生態。

代運營商企業自然也清楚靠天喫飯的好日子過去了，電商的存量時代裏，能夠實現增長已是不易，商業模式上的硬傷又難以根治，因此在保持原有業務的同時，它們也都紛紛開啓了“二次創業”之路。

這之中，有的是從“乙方”變爲“甲方”，要麼像寶尊一樣“買買買”，通過併購完成品牌矩陣的搭建。要麼，就像麗人麗妝和若羽臣一樣，自己做品牌，上述兩種轉型思路的前提必須要“有錢有閒”。

截至2022年12月31日，寶尊賬面上持有的現金及現金等價物期末餘額爲47億元。而麗人麗妝圍繞美妝護膚、食品、母嬰、茶飲等細分市場，先後推出了近10個品牌。比如，主打功效性護膚品的美壹堂就曾亮相李佳琦直播間。相比之下，若羽臣在自有品牌搭建上則顯得比較謹慎，目前只推出了聚焦衣物護理和香氛等小衆品牌的綻家和悅境安漫。

可以肯定的是，憑藉着過往的操盤手經驗，對代運營企業而言，難題往往不是“如何紅”，而是“如何長紅”。對品牌建設而言，運營只是工具，本質還是依靠產品力與研發力支撐，而代運營企業需要補課太多。

以麗人麗妝爲例，2022年，其研發投入總額佔營業收入比例僅爲0.37%，僅有26名研發人員。