《資治通鑑》中的領導激勵論
領導效能是檢驗領導力的關鍵指標，而領導效能的高低很大程度上取決於追隨者對激勵的感知。因此，正確、恰當地對追隨者進行引導和激勵，是領導者的關鍵任務。自
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世紀初以來，西方許多管理學和領導學研究者從不同的角度探索瞭如何進行激勵的問題，提出了衆多關於激勵的理論。根據這些理論研究側重點的不同，可以將其歸劃分爲內容型激勵理論（Content Perspectives on
Motivation）、
過
程
型激
勵
理
論（Process Perspectives on
Motivation）、行
爲
改
造
型
激
勵
理
論（Behavior ModificationPerspectives
事實上，中國古代領導思想對領導激勵也有廣泛而深入的關注。司馬光主編的《資治通鑑》作爲領導者必讀之書，尤爲關注領導激勵問題。《資治通鑑》的領導激勵思想主要包括了賞罰分明、目標同一、率先垂範、公平公正等激勵理念。對於這些激勵方法的討論，在許多傳統典籍中業已存在，比如《孫子兵法》談到了“上下同欲者勝”“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪 ；視卒如愛子，故可與之俱死”等領導激勵理念，《孔子家語》也提到了“以身先之”“以道御之”的表率激勵法等。筆者以爲，研究《資治通鑑》中的領導激勵，有必要脫離具體的“激勵之術”的層面，而是站在“激勵之道”的高度來深刻理解本書中的激勵思想。藉助西方領導激勵理論框架與成果，全面系統研究《資治通鑑》中的領導激勵思想，對完善具有中國氣派的領導學理論具有深刻的理論意義。
一、基於不同人性假設下的激勵行爲
美 國 工 業 心 理 學 家 麥 格 雷 戈（DouglasMcGregor）認爲，有關人的性質和人的行爲的假設對於領導者來說是極爲重要的。不同類型的領導者根據其對人性假設的不同，可用不同的方式來管理和激勵追隨者。在《資治通鑑》的許多經典案例中，對西方管理學和領導學理論的三種人性假設都有所涉及。
（一）“經濟人”假設下的領導激勵
19 世紀末 20 世紀初，西方管理學界產生了以泰勒（F.W.Taylor）爲代表人物的古典管理理論。該理論秉持“經濟人”假設，認爲人的行爲是在追求本身最大的利益，工作的動機也只是爲了獲得經濟報酬。爲此領導者應該善用“胡蘿蔔加大棒”的方法，通過考覈監督來獎勵先進，鞭策後進。
在《資治通鑑》中，最爲典型的“經濟人”假設的激勵案例就是商鞅變法。《資治通鑑》記載，商鞅變法開始之初，遭到了秦國大部分人的反對。於是，商鞅進言秦孝公說 ：“夫民不可與慮始，而可與樂成……常人安於故俗，學者溺於所聞，以此兩者，居官守法可也，非所與論於法之外也。智者作法，愚者制焉 ；賢者更禮，不肖者拘焉。” [1] 商鞅這番話中將普通人的定位於“不可慮始”“安於故俗”，實際上就是將人視作“經濟人”。正是基於這樣的人性假設，商鞅在隨後的變法過程中將秦國原有的爵制加以改造，重新制定爵位獲取、升降、繼承等原則。其基本精神是 ：“有功者顯榮，無功者雖富無所芬華”，即以軍功作爲賞爵的唯一根據。在戰場上英勇殺敵者，不管其出身是貴族、士人還是農民，都可根據斬首的數量賜予爵位。戰敗者，則要削奪爵級。這幾乎是最早的績效激勵的雛形。商鞅的軍功爵制改革達到了幾重效果 ：一是激勵戰士，提升士氣，迅速建立一支強大的軍隊 ；二是打擊舊的宗法貴族勢力 ；三是從制度上爲庶民打開通往爵位的大門，爲建立官僚制新型國家鋪平道路。
然而需要注意的是，基於“經濟人”的假設的激勵只能是“霸道”而非“王道”。在國家積貧積弱之時運用這種激勵方式能夠迅速地調動平民的積極性，擴充國家實力。但是一旦國家進入建設時期，如果仍然採取這種強激勵的刺激，反倒會在一定程度上損害國家治理的績效水平。秦朝二世而亡，其根源在於“仁義不施而攻守之勢異也”。從領導科學的視角來看，“仁義不施”又源於強勢的領導者忽視了管理中人性的因素而導致的，這值得當今的領導者引以爲戒。
（二）“社會人”假設下的領導激勵
20 世紀 20 年代前後，西方管理學界依據霍桑試驗提出了“社會人”的假設。 [2] 這種理論認爲，人不單純追求物質和金錢，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方面的社會和心理的需要。滿足人的社會需求、尊重需求等更高層次的需求，往往比經濟報酬更能調動人的積極性。
將“社會人”假設激勵用的最純熟的領導者當屬唐太宗李世民。唐朝是中國歷史上文化藝術的巔峯時代，其音樂不僅水平極高而且種類廣泛。反映李世民在開創唐朝的過程中所立下汗馬功勞的《秦王破陣樂》就是其中的代表作品。據《資治通鑑》記載，在唐朝初年，負責外交招待的大臣蕭瑀曾對《秦王破陣樂》的修改提出了建議，希望對歌舞進行改編，加入李世民征服劉武周、李密、竇建德和王世充的內容。這些都是唐朝開創中的大型精彩戰役。
就藝術角度而言，蕭瑀的建議是合理的。然而，唐太宗沒有同意這個建議。李世民認爲 ：“朕以見在將相，多有曾經受彼驅使者，既經爲一日君臣，今若重見其被擒獲之勢，必當有所不忍，我爲此等，所以不爲也。”原來，李世民認爲參加酒宴的文武大臣中，有不少人就在劉武周、竇建德等人手下當過將領，例如秦叔寶、程咬金、尉遲敬德、魏徵等。現在把他們過去的領導失敗的慘狀搬到舞臺上來，豈不是傷他們的心嗎？在李世民看來，侮辱追隨者曾經的領導者，就是侮辱追隨者自身。
李世民這種對下屬自尊心和榮辱感的洞察和尊重，是許多領導者所不及的。古代許多領導者能夠做到“用人如器”，即根據人才的不同特性與特長來有針對性的使用，但是很少有人能夠做到像李世民那樣“用人如人”，即把追隨者看成是一個具有豐富情感和獨立人格的“社會人”，通過滿足追隨者高層次的需要來贏得人心。
（三）“複雜人”假設下的領導激勵
在 20 世紀中期以後，美國心理學家沙因(Edgar H.Schein) 提 出 了“ 復 雜 人 ” 假 設。 沙因認爲人有着複雜且易變的動機，但沒有一種適合於任何時代、任何人的萬能激勵方法。必須根據不同人的需求的變化，採用適宜的激勵方法。
在中國古代，人們習慣於以二元對立、非此即彼的思維方式評判人物，往往將大臣劃分爲奸佞與忠良兩大類。然而，社會與人性是複雜的，有些人物是不能簡單歸類的。《資治通鑑》是一部反映人性的史學著作，特別是對王朝興衰，國運轉換之際的人性變化描寫的入木三分。最爲典型的案例就是裴矩“佞於隋而諍於唐”的故事，集中反映了“複雜人”的領導激勵問題。
裴矩歷仕北齊、北周，在隋朝時也受到隋文帝和隋煬帝的信任，與蘇威、宇文述、裴蘊、虞世基掌握朝政，合稱“五貴”。隋滅以後，裴矩率餘部降唐，此後又被李世民委以重任，先後任殿中侍御史、民部尚書。裴矩在歷史上之所以能夠留名，並不是其領導才能的卓越，而是在不同朝代截然不同的政治表現。
《資治通鑑》記載，爲助隋煬帝成就“四夷賓服、萬邦來朝”的夢想，裴矩不顧國內民變頻起的局勢，支持發動對高麗戰爭，三次出兵過百萬，終究無功而返，嚴重消耗國力，動搖國本。此外，裴矩在隋朝還留下了逢迎領導、投其所好的惡名。但入唐以後，裴矩彷彿脫胎換骨，完全變了一個人。他恪盡職守，秉公辦事。唐太宗即位之初，裴矩更能諍言直諫，敢於爲皇帝糾錯。針對裴矩在隋唐的不同表現，司馬光這樣評述 ：“君明臣直。裴矩佞於隋而忠於唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化爲佞 ；君樂聞直言，則佞化爲忠。是知君者表也，臣者景也，表動則景隨也。”司馬光的見解十分精闢，他認爲裴矩前後判若兩人並不矛盾，只是遇到不同的君主，做出不同的反應。正是這種不同的政治風氣，纔是導致前後裴矩判若兩人的根本原因，並不是裴矩的人性隨着時間的推移，真有什麼改變。隋煬帝喜歡阿諛奉承之人，裴矩自然迎合他的意思。唐太宗力倡清明的政治風氣，自然能夠化佞爲直、化僞爲忠。
裴矩的案例生動說明了，人的動機雖然複雜，但也並非無一定規律可循。關鍵在於領導者自身能夠以身作則，形成良好的政治風氣和政治生態，才能激發追隨者積極的工作動機，促使追隨者行爲向積極的一面轉變。反之，如果領導者一味苛求追隨者人格的瑕疵和動機的複雜，而不從自身方面尋找原因，那就是一種本末倒置的領導思維。
二、平衡激勵與約束的關係
司馬光在《稽古錄》裏談到了平衡激勵與約束關係的問題 ：“凡御下之道，恩過則驕，驕則不可不戢之以威 ；威過則怨，怨則不可不施之以恩。” [3] 激勵與約束的關係，正如“恩”與“威”的關係一樣，不是對立的，而是相輔相成的。《資治通鑑》中多處案例都閃爍着激勵與約束辯證法的光芒。
（一）系統性的激勵思維
在激勵的內容上，堅持物質激勵與精神激勵相統一。《資治通鑑》中記載了大量的古代帝王通過“賜姓”來激勵功臣的案例。比如唐代羅藝“武德三年，奉表歸國，詔封燕王，賜姓李氏，預宗正屬籍”。初唐時期著名將領徐勣也被賜國姓“李”，後稱“李勣”。後唐時期爲了籠絡外蕃，賜姓更加頻繁，如後唐莊宗“賜（奚王）掃剌姓李名紹威”。 [4] 中國古代的賜姓從表面上看只是對名號進行賜予的精神激勵，但實際上卻有物質利益關係的調整與之同步，用賜以名號使被賜者與統治家族建立擬血緣關係、結成假定意義上的“同姓”的方式，激發其榮譽感，實現精神激勵與物質激勵的結合。
在激勵的對象上，堅持全面激勵與重點激勵相結合。全面激勵意味着組織成員利益均沾，重點激勵則能夠以點帶面，起到示範效應。在這方面《資治通鑑》的典型案例之一是劉邦分封衆功臣的故事。西漢初年功臣衆多，劉邦一開始的封賞並不能服衆。在謀士張良的建議下，先封劉邦平生最看不起的雍齒爲什邡侯。羣臣見雍齒受封，都高興地說 ：“雍齒都封了侯，我們還怕什麼呢？”至此穩定了功臣之心。
在激勵的過程中，要堅持程序公正與結果公正相統一。程序公正能夠保證法度一致，結果公正則能夠體現激勵的正向作用。《資治通鑑》中記載，泰始三年（267 年），司隸校尉李憙上奏 ：原立進縣令劉友、前尚書山濤、中山王司馬睦、故尚書僕射武陔各自侵佔官府三更稻田，請求免去山濤、司馬睦等官職號。李憙所彈劾的山濤、司馬睦，一個是武帝的親信大臣，一個是武帝的宗室兄弟，武帝不忍將他倆治罪，於是諉過於小縣官劉友，有意爲權貴開脫罪責。
對此，司馬光批評說 ：“政之大本，在於刑賞，刑賞不明，政何以成……且四臣同罪，劉友伏誅而濤等不問，避貴施賤，可謂政乎。” [5] 批評晉武帝賞罰不明，避重就輕。也正是因爲晉武帝的庇護與縱容，導致西晉一朝吏治日益腐敗，貪墨奢侈之風盛行。這從反面說明了激勵公平性對於領導制度至關重要的作用。
（二）有恥且格的約束之道
激勵通常是在一定約束條件下的激勵，而約束往往又是建立在激勵基礎上的。在《資治通鑑》中，對約束的關注放在與激勵同等重要的位置上。而司馬光在論及約束時，特別強調以人爲本，注重教導人“有恥且格”，鼓勵官員通過自我檢點歸於正道。
《資治通鑑》記載，初唐時期名將侯君集參與太子李承乾謀反之事獲死罪。唐太宗召見侯君集對他說 ：“朕不欲令刀筆吏辱公 , 故自鞫公耳。”臨刑之前太宗又對侯君集說 ：“與你永別了！”因而流下眼淚。君集也磕頭表示服罪。這段歷史今天讀來今天仍讓人動容，面對犯下重大錯誤的下屬，領導者可以運用峻法懲罰，甚至可以運用酷刑侮辱，但是唐太宗李世民依然能夠從人性的尊重需求出發，禮法並用進行懲罰，體現了高超的領導藝術。
縱觀李唐一朝，關於在約束下屬時注重廉恥的論述還有很多。其中最有代表性的就是魏徵在《論治道疏》中談到的 ：“任以大官，求其細過，刀筆之吏，順旨承風，舞文弄法，曲成其罪。自陳也，則以爲心不伏辜 ；不言也，則以爲所犯皆實。進退維谷，莫能自明，則苟求免禍。大臣苟免，則譎詐萌生。譎詐萌生，則矯僞成俗。矯僞成俗，則不可以臻至治矣。”對犯錯誤的領導者在人格上給予尊重，在處理方式上給予適當照顧。這樣的約束之道更加能夠喚醒人性中善的一面，具有強烈的示範效應，在嚴刑峻法的理性之外，彰顯了人性光輝。
三、《資治通鑑》激勵思想的價值
《資治通鑑》以其豐富的案例和深刻的評論對領導激勵理論進行了入木三分的闡述。在系統掌握西方領導激勵理論的基礎之上，深入挖掘本書中蘊含的領導激勵思想，可以發現其中獨特的學術價值和應用價值。
（一）
從研究方法來看，中國古人是通過總結實踐經驗提出激勵方法，對激勵的機理缺乏理論的深入分析。西方的激勵理論則是在實驗的基礎上，深入分析實驗、實踐的結果，找出其激勵機理，建構系統的理論體系，揭示出激勵的一般規律。但是，以《資治通鑑》爲代表的中國優秀傳統文化，在領導激勵方面更加強調權變性。而這一點是西方的領導激勵理論所不及的。
比如哈佛大學心理學家B·F·斯金納（B.F. Skinner） 提 出 強 化 理 論（ReinforcementTheory） 是 經 典 的 激 勵 理 論。 該 理 論 認 爲，個 人 可 以 通 過 對 工 作 環 境 的 專 門 設 計， 並對 取 得 較 好 業 績 的 加 以 正 面 強 化（PositiveReinforcement）， 獎 勵 那 些 符 合 組 織 目 標 的行 爲 ；對 業 績 差 的 施 加 負 面 強 化（NegativeReinforcement），來懲罰那些不符合組織目標的行爲，以此達到激勵的目的。事實上，在中國傳統領導智慧的視野中，正面強化和負面強化本來就是相對的，並不是嚴格意義上二分的，在某些情境下也是可以相互轉化的。
《資治通鑑》曾記載，楚漢相爭之時，淮南王英布投奔劉邦。英布到時，劉邦正坐在牀上洗腳，極其傲慢。英布見狀怒火燃胸後悔前來，甚至想要自殺。可當他來到爲他準備的住所時，見到帳幔、用器、飲食、侍從官員和劉邦那麼豪華，英布又喜出望外。顏師古注《漢書》將劉邦見英布的領導藝術說得非常通透 ：“高祖以布先久爲王，恐其意自尊大，故峻其禮，令布折服，既而美其帷帳，厚其飲食，多其從官，以悅其心，此權道也。”在中國式的領導藝術中，負強化未必就是懲罰，反而能夠因人而異，通過正負強化的運用次序不同以及之間的落差，來更加深刻的影響追隨者。這種精妙的激勵藝術也是西方公式化的激勵理論所不及的。
（二）
《資治通鑑》展示了中國優秀傳統文化中卓越領導者系統化的激勵藝術和“有恥且格”的約束藝術。這對理解當下幹部隊伍建設當中出現的激勵—約束失衡的問題是大有裨益的。
2018 年 8 月至 9 月，人民論壇問卷調查中心在全國範圍內圍繞“幹部幹事創業動力及其影響因素”這一主題，面向黨員幹部展開了大型問卷調查。從一些調查結果可以發現，超半數的受訪幹部對“缺少明確、有效的激勵機制，限制約束太多、內在動力不足”等因素認同的比例較高。意識到這樣的問題之後，自2018 年起，中央出臺了許多激勵性比較強的政策文件，期望更進一步的激勵幹部擔當作爲。新的政策導向爲幹部隊伍的約束和監督提出了更高的要求，如何對犯錯誤的幹部容錯糾錯，如何對工作有失誤的幹部進行面談、如何在法律之外給予幹部人格上的尊重，這些問題都需要更加科學、更具藝術的回答。
在這一方面，《資治通鑑》中強調的“禮義廉恥”“明賞慎罰”“刑賞貴公”的觀點都對全面從嚴治黨之下的幹部監督與約束有着極強的借鑑意義。在嚴控監督底線的基礎之上，進一步塑造幹部隊伍的使命感、榮譽感和工作動力，有賴於汲取優秀傳統文化智慧，實現從“嚴督”到“善督”轉變，提振幹部隊伍的整體士氣。
（三）
《資治通鑑》的衆多經典案例全面涵蓋了領導激勵的各個方面，是一個系統全面的方法體系。在激勵的人性假設方面，強調領導者要因時而動，因勢而異，在不同的情境之下深刻洞察和把握人性的本質，而非簡單地將人性劃分爲“經濟人”“社會人”或“複雜人”。在激勵的具體方法上，強調領導者要注意系統性把握激勵的內容、節奏、力度、時機和範圍，而非簡單地運用正面強化和負面強化。在激勵與約束的關係上，強調領導者要運用辯證的思維，平衡激勵與約束的關係，特別要做到寓激勵於約束，運用高超的領導藝術在約束和監督中喚起下屬的廉恥之心，達到“自律”的最高境界。這些思想方法是非常具體化、可操作化的實踐總結，對於提升領導者的激勵藝術有彌足珍貴的教育意義。
一言以蔽之，《資治通鑑》中的領導激勵思想是系統的而非是零碎的，是實際的而非空洞的。它彰顯了這麼一個樸實但又令人忽視的道理 ：激勵之術，在於信賞必罰，公正無偏。但激勵之道，則在於洞察國運之大勢起伏，也在於洞悉人性之善惡分際。很顯然，激勵並不僅僅只是停留在“術”的層面的一種領導藝術，更是一種領導者“人性觀”和“價值觀”的反映。以道御術，則激勵得法 ；以術御道，則終失人心。這就是《資治通鑑》獨特的思想魅力。
作者：江
文
