“最牛茅臺股東”林勁峯遭遇投資滑鐵盧

文|《中國企業家》記者張文靜

編輯|米娜

林勁峯遭遇了他投資生涯中的最大滑鐵盧——他與自己收購的一家老牌酒企的孽緣，結局在這個冬天揭曉：走向了雙輸。

中國投資圈流傳着許多關於林勁峯的傳奇，如“最牛茅臺股東”、書寫25年投資不敗神話的投資家、與巴菲特談笑往來的“中國巴菲特”……然而，在安徽亳州市東南方向70多公里的渦陽縣高爐鎮，這些有關林勁峯的傳奇，卻被嗤之以鼻。

2009年，林勁峯掌握的盈信投資集團全資收購了雙輪酒業（前身爲“高爐酒廠”），將高爐、雙輪、高爐家、迎客松和中國徽酒等品牌納入麾下，2014年，林勁峯將其改制成徽酒集團。

如今，昔日的“徽酒之王”高爐家酒卻連工資都發不出來了。2023年12月26日，徽酒集團員工堵在工廠門口拉橫幅、討薪，相關消息在網上熱傳。

2024年1月中旬，距離欠薪風波已過去20余天，高爐鎮被連日灰濛濛的天氣所籠罩，一片肅寒。徽酒集團大門緊閉，門外空無一人——

多位徽酒集團員工告訴《中國企業家》，討薪風波後，公司通過現金形式向員工發放了兩個半月薪資，但仍拖欠部分薪資。此外，自2024年1月1日起，公司已全員放假，員工每月可領1780元的工資，僅保衛處還留有兩人值班。

他們還在忐忑地等待着，這座有75年曆史的老酒廠未知的命運……

一些本地人士及高爐家酒員工將矛頭指向了林勁峯。一位見證過高爐家酒輝煌的內部人士告訴《中國企業家》，林勁峯資本出身，缺乏做實業的實力與毅力。

《中國企業家》近日聯繫上林勁峯。他稱，欠薪是經營問題，管理層能力一般，加上銀行抽貸。此外，他透露，徽酒集團或將重組，目前正在接觸洽談，但“重組的公告沒那麼快出來”。

2009年，林勁峯憑一紙公告，舉牌3.09億元拍下雙輪酒業。做下這個決策，幾乎就在一瞬間。回想起彼時的交易，他坦言，是過去的成功投資讓他飄飄然了，現在的結果是當初草率的代價。他說，“投資酒廠本身就是個愚蠢的決策。”

事實上，從深圳飛往皖北這座小城的投資人林勁峯與世代傳承的高爐酒廠之間的鴻溝，這麼多年從未彌合。

投資人想改造一家傳統酒企

徽酒集團員工集體討薪風波發生後，林勁峯的朋友圈及視頻平臺仍在正常更新，他堅持每日分享《道德經》，在嫋嫋琴音中不疾不徐地解讀着“清靜無爲”。

入主高爐酒廠後，林勁峯迫切希望改變企業文化。他想把華爲、阿里巴巴等科技互聯網公司的管理模式、企業文化注入這個已有六七十年曆史的老酒廠。

一位徽酒集團員工告訴《中國企業家》，林勁峯效仿華爲的狼性文化，要求員工保持24小時工作狀態；也效仿互聯網公司的“隨意、輕鬆着裝”文化——在公司內部大會上，他穿着短褲、拖鞋，踢踢踏踏地進會場了。

酒廠內多了很多橫幅，上面寫着各類標語和口號，如“讀萬卷書，不如行萬里路”“羚羊要想不被獅子喫掉，必須拼命奔跑”“客戶第一，員工第二，股東第三”等等，這些標語大多來自華爲、阿里巴巴等大公司。高爐酒廠所在的渦陽縣是老子故里，林勁峯因此還把《道德經》名言寫在了酒廠建築牆面上。

企業文化和價值觀，也成爲員工考覈的一部分，並作爲績效評分標準之一。員工每個月會因此被扣掉一些績效工資，但他們自己也不知道分數是如何打出來的。

這引起一些員工的反感——認爲林勁峯不務實，“口號喊得震天響”，卻沒有配套的激勵機制，讓文化落到實處，反而動輒扣績效、工資。上述員工稱，林勁峯在抖音直播時，要求所有員工進直播間“捧場”，否則也會被扣錢。

“文化建設本是好事，激勵員工上進、學習、提升自己。”上述員工認爲，但林勁峯只效仿華爲文化，卻不效仿華爲在員工薪酬、福利待遇上的投入，及內在層面對員工的重視、尊重，以至於這些文化實質上成爲一種“空洞的口號”“禁錮員工行爲和思想的東西”。

林勁峯也多次在公開場合表達對高爐酒廠文化的不滿。他曾說，高爐鎮的人激情比不上深圳，特別像高爐酒廠這樣一家有70年曆史的老酒企，存在很多讓他無法理解的情況或文化——很多在深圳不可能發生的事情，卻在高爐酒廠發生。

“最後我們發現，你想改變，靠一個人其實沒太大可能，特別是我們酒廠的文化……反正就是那種很僵化的國有企業文化，思維方式很僵化。”鏡頭中的林勁峯，說到這些時搖頭苦笑。

除了文化、理念上的衝突外，林勁峯在酒廠連續多年強制推行減員、裁員政策，裁員對象多爲老員工，這也使其與酒廠老員工之間的矛盾激化。

上述員工告訴《中國企業家》，這十幾年間，公司人力總監至少換了5任，原因多與減員、裁員有關。2018年6月，林勁峯上任徽酒集團總裁、CEO後不久，徽酒集團就因“減員”引發過一次罷工事件。

更讓一些老員工感到不平的是，多年來，高爐酒廠員工薪酬待遇遠遠低於其他酒廠。“而公司空降或外聘管理人員薪資卻普遍較高，重要的是，這些外聘管理者在酒企的多年工作中，業績平平，對企業發展及創新，也並沒有提出好的建議和拿出實質性的成果。”

對於減員、裁員問題，林勁峯迴應稱，“人員富餘爲什麼不減？可以與其他酒廠人均銷售、人均產能作比較。”

“2009年改制後，雙輪酒業原管理團隊將買斷工齡的員工基本都重新聘用，造成酒廠成本的極大負擔。直到今天，公司人員都是富餘的。”林勁峯向《中國企業家》表示。

此前，多位徽酒集團內部人士向《中國企業家》透露，“公司與本地政府關係非常糟糕。”《華夏酒報》2015年曾報道：地方政府的“過度關心”和“不必要的支持”讓林勁峯所在的盈信方面頗爲不滿。對此，上述內部人士表示，“那不是管，也不是干涉，是幫助、支持，但是林不買賬，他認爲對企業發展不利。”

“盈信沒有不滿，政府也沒有過度關心，一直對酒廠很支持。”林勁峯迴應稱。不過，在其提供的三份未蓋章的文件顯示，雙輪酒業仍在爲2009年改制的“歷史遺留問題”，與當地有關部門“協調解決”。

“很多歷史遺留問題懸而不決。雙輪酒業改制後貢獻稅收18億元，薪酬支付12億元，政府卻連接待用酒都是外地的。”林勁峯說。

在2017年高調宣佈親自管理酒廠後的第6年，林勁峯在個人公衆號中發文《當董事長是種什麼體驗》，坦言“當董事長挺難的”“做實業公司挺累的”。此前喊話“不再找職業經理人”，在該文中，他又表示，“我會找到一位接班人來接替我做董事長。”

高爐酒廠衰落，誰之禍

林勁峯在多年後的演講中承認，收購高爐酒廠不是一筆成功的投資。不過他認爲，自己並未看錯行業，只是沒有考慮到人的因素。耐人尋味的是，一些高爐家老員工及當地市場人士，在談及高爐家困局時也說，“都是人禍。”

這十幾年裏，高爐家僅個別年份業績有起色。據《華夏酒報》報道，雙輪酒業2010年銷售額在7億元左右，2011年銷售額恢復到了10億元上下。2012年後，白酒進入了深度調整期，高爐家業績再次萎靡。

到2021年，高爐家全年銷售4.039億元，目標達成率僅73.1%，實際利潤-4751萬元。之後兩年，業內預估高爐家業績更差。一位內部人士告訴《中國企業家》，現在高爐家每年的銷售額僅兩三億元。

如果是“人禍”，究竟是誰之禍？

一些市場人士及內部人士認爲，林勁峯雖然靠投資白酒起家，但對這一傳統產業的經營管理並不擅長，更缺乏長期心態。

林勁峯則認爲是經營的人——他看錯了人，在職業經理人的選擇上屢次失敗。“再優秀的企業、再好的品牌，在一個不行的人手上，他還是會掉下來，還是會往下走。”他曾說，“最‘後悔’的事情就是——我應該在2009年收購高爐酒廠的時候就親自管理，而不是做甩手掌櫃。”

2009年林勁峯入主高爐家後，之後的七年裏，高爐家換了三任CEO。最初，林勁峯沿用馬錦華。馬錦華自2004年劉俊卿落馬後，就開始掌舵高爐酒廠，任董事長兼總裁。

2010年6月，馬錦華辭去總裁職務，由同是酒廠老人的程劍接任，後者在上世紀90年代就備受重用。2011年8月，林勁峯就任高爐酒廠董事長。2015年8月，總裁程劍也辭職離開了高爐家。

在高爐家工作多年的員工劉慶向《中國企業家》表示，馬錦華、程劍管理企業，延續的是前任的戰略、理念，喫着品牌的老本。後來馬、程手上的權力不斷被壓縮，被邊緣化，二人被迫離職。

林勁峯不滿“企業老人變革動力不足”，從外部請來新的CEO盧國利，但兩年後，盧也被免職。

劉慶評價盧國利“是個能幹事的”，盧國利治下的高爐家讓他“看到了高爐家昔日輝煌的影子和重現輝煌的希望。”

來高爐家前，盧國利已有20多年白酒行業經驗，先後與五糧液、瀘州老窖、郎酒川內三大名酒結緣，曾操盤國窖1573、紅花郎等品牌。離開高爐家一年多後，盧國利因病離世。

“盧國利當時推出窖齡系列新產品，發動公司全員地推，士氣空前高漲。”劉慶稱。也有經銷商反映，當時高爐家一改以往拖沓、工作積極性不高的狀態，對經銷商的重視程度也大大提高。據公開數據，2016年高爐家業績一改下滑頹勢，實現營收8.18億元，同比增長67%。

劉慶透露，盧國利來高爐家時，從郎酒集團帶來了200多人的銷售團隊。“後來要盧國利走時，我就說高爐家會越來越垮。爲什麼？一些新的市場是盧國利帶來的團隊打下來的，他一走，相當於釜底抽薪，剛有起色的市場直接癱瘓。”

將盧國利免職，林勁峯給出的理由是：經營層未能完成業績承諾及全年經營目標，市場營銷未能奏效；其次，過於追求短期利益，開發更多新產品，導致經銷商疲於應對，市場動銷情況糟糕……與長期經營理念相違背。

2017年，林勁峯決定親自擔任徽酒集團總裁、CEO，並公開表示“不會再找什麼職業經理人了”。爲表決心，他將自己的戶口從深圳遷到高爐鎮。

但管理層“一鍋端”式的大換血並沒有停止。2023年1月，徽酒集團宣佈撤銷總經理崗位，任命吳軍、劉東方、張恆祥爲集團副總裁，分別分管生產、財務和營銷工作。此外，新醬香、和諧年份酒、高爐家、高爐、雙輪事業部均被撤銷。

而在一位高爐酒廠內部人士眼中，林勁峯說出來的話分量太輕：“上午剛制定的組織架構調整方案，第二天甚至當天下午就又變了。銷售政策也頻繁變動。”

“林勁峯不信任任何人。”這是徽酒集團一位內部人士對林勁峯的印象。而林勁峯則表示，公司內蛀蟲太多。高爐酒廠自己生產的原酒品質頗高，卻棄之不用，被低價賣出，又高價從外部大量採購原酒。這是高爐酒廠內很多人不理解的一個反常舉動，林勁峯同樣表達了不解，他認爲這正是“蛀蟲”所爲。

無論如何，在內部人士及業內看來，管理層的頻繁大換血引發了內部管理混亂，以及人才流失，產品、市場、渠道的系統性和穩定性不足等一系列結果。

“公司內部各利益派別矛盾頻出，各部門佔山爲王，互相排斥，內部一盤散沙。”劉慶向《中國企業家》透露，還存在用人不當，各個要職部門不斷換人。

每換一任管理層，產品戰略隨之調整。據統計，2011年起至今，高爐家陸續推出了“和諧年份酒”“高爐家窖齡酒系列”“金系列”“抱朴9”“百歲醬香”“青瓷10年”等主打產品。

有業內人士表示，企業一直培育新品，資源投入分散，很難培育出有競爭力的大單品，經銷商也受困於新品培育、消化庫存的惡性循環中。且由於長期過度關注中低端產品，高爐家產品升級沒有跟上消費升級的步伐，在高端化競爭中被甩下。

最後，在羣雄逐鹿的安徽市場，高爐家在一次次的管理層大清洗中，折騰、蹉跎了十幾年。

難以彌合的裂縫

林勁峯熱衷表達，無論是以文字形式，還是視頻形式，抑或是演講形式。早年他寫博客，現在更多是在公衆號、抖音、視頻號等平臺，寫《致股東信》，寫投資感悟、建議，在各個場合分享他的投資理念。他也出書，《遠離風口：林勁峯的投資邏輯》於2015年出版，梳理了他的25年不敗投資神話和投資理念。

林勁峯頻頻提及的，還有巴菲特。他發文說，“似乎很多人都關心我和巴菲特是不是挺熟。挺熟談不上，畢竟語言上並不通暢。”

但他喫過巴菲特的免費午餐，就坐在巴菲特的身邊，向巴菲特介紹自己如何從迷戀技術分析的投資者，轉向了價值投資，也介紹他投資的貴州茅臺酒以及他全資買下的雙輪酒業，還向巴菲特贈送了高爐家和諧年份酒。至今，他在社交平臺上的自我介紹中還有一句，“和巴菲特喫過飯、喝過酒”。

他稱巴菲特是他的投資道路上的“明燈”，早年看過巴菲特的書和股東的信後，醍醐灌頂，從此踐行長期投資、價值投資、集中投資理念。後來的成功投資，均被他歸功於此。

在收購高爐家前，林勁峯在中國投資圈已頗有聲名——投資的長江電力給林勁輝帶來真正意義上的第一桶金，投資的招商銀行這隻股票取得過3年20倍的回報。火線入股的西鳳酒、朗詩地產、中國銀聯，也讓他名利雙收。

其中最輝煌的“戰史”是貴州茅臺。2003年，林勁峯通過拍賣以1200萬元獲得茅臺100多萬股法人股，當時舉牌者寥寥，林勁峯幾乎不費吹灰之力將茅臺這些法人股收入囊中。後來茅臺股價一飛沖天，到2015年退出時，林勁峯收穫11.43億元，投資回報率超95倍。

或許正是因爲投資的成功，投資人的一些行爲和理念也深深的刻在林勁峯的身上，並被帶入了高爐家酒。

一位接近高爐家的內部人士告訴《中國企業家》，2009年入主高爐家後不久，林勁峯在中高層級別的人中推行全民持股計劃，以約五六十元一股的價格出售給員工。結果員工入股後，只在第一年獲得一次分紅，此後再也沒有享受過這個“待遇”。有員工如今已退休，當初投入的資金至今沒有回本，如今看來恐怕是打了水漂。

他還稱，林勁峯這些年一直在將高爐酒廠賬上的資金往外轉。最早在2010年春節前，有經銷商在向高爐家打款後，聽到林勁峯要將資金轉出的消息，迅速退貨退款。此外，高爐酒廠一些老經銷商，在林勁峯的“宣傳”下，將錢交給林勁峯公司進行投資，如今“沒一個掙錢的，全都打了水漂。”

不過，林勁峯否認了上述說法。他表示，盈信作爲高爐酒廠股東，與其他股東一樣，同樣沒有獲得過分紅；高爐酒廠沒有一分錢往外轉過，盈信還曾給酒廠代爲墊付了2億元資金；也從未有經銷商將資金交給林勁峯或盈信進行投資，“盈信不接受經銷商的資產管理，規模太小。”

在內部人士看來，經營管理中，林也表現出了短視和賺錢的急切，一個例子是：他上任後，推出新品高爐家抱朴9時，市場剛剛看到一點起色，就開始提價。

林勁峯曾公開喊出：要建設一家162年的超百年企業。爲什麼是162年？無從得知。但不少人都認爲林勁峯不可能長期持有高爐家，他的目的在於儘快謀求上市，或賣個好價錢。

2009年改制後，雙輪酒業喊出上市目標：爭取五年內進入中國白酒十強，同時成爲上市公司。2015年，徽酒集團掛牌成立，再次給出資本發展路徑：2018年上市，2025年實現百億銷售。但一直到現在，上市僅停留在口號上。

彼時有業內人士指出，高爐家喊着要“上市”，但對未來規劃沒有實際性動作，缺少具體規劃設計，傳播手段、客戶策略和網絡佈局等實際落地措施均沒有。

林勁峯在高爐酒廠頗爲矚目的一大動作，是2013年左右啓動的H9工程——將高爐酒廠區及其周邊打造成擁有一千株銀杏、兩千株桂花等二十萬平方米綠地的徽酒生態圈，建設中國最美酒廠。

他偏愛銀杏，其2003年成立的盈信投資集團中“盈信”二字，也與“銀杏”諧音。他把銀杏也帶到了高爐酒廠。

一位內部人士稱，這本是好事，改善廠區環境，但林勁峯想出了一個籌資的“妙招”：要求經銷商大商及公司中高層員工出錢認購銀杏樹，並在每棵銀杏樹上掛牌，標明認購者姓名。“市場上銀杏樹兩三百元一棵，賣到集團內部的銀杏樹至少800元一棵，大一些的樹價格甚至上萬元。”上述人士說，這也引發了員工的不滿和質疑。

更有人認爲，在行業調整關鍵期，高爐家更需要的是在品牌、產品、市場、管理上下真功夫，投資酒廠改造似乎沒把錢花在刀刃上。也有員工擔心“林老闆是不是準備把酒廠改造漂亮些，好轉手賣個好價錢、走人。”對於質疑，林勁峯彼時的回應是，“我不關心上市”。

但市場上關於高爐酒廠會被出售交易的傳聞一直沒有停過。

最早在2014年，雙輪酒業就傳出與洋河股份的“收購緋聞”。據報道，雙方有過深入接觸，但由於收購價格分歧較大、企業歷史包袱重，沒有談妥。

上述內部人士向《中國企業家》表示，近兩年他聽到的消息是，高爐酒廠差點被古井貢酒收購，前期都已談好、準備籤合同，林勁峯方面突然開口要14億元。對方拂袖而去。對此，林勁峯迴應稱：沒有。

失敗的“婚姻”如何收場

徽酒集團前員工方勇告訴《中國企業家》，徽酒集團資金問題在2023年8月就已顯現，不僅欠薪，還拖欠包材供應商貨款，經銷商提前打款，但酒發不出去，“沒錢買原材料和包裝材料”。此外，2022年下半年開始，徽酒集團已無法從銀行、金融機構貸出資金。目前，“欠銀行貸款六七個億。”

“目前銀行欠款不到4億元，亦存在欠稅情況，主要是經營問題。”對此，林勁峯迴應說。

高爐酒廠高峯時期有六七千人，如今還剩780餘人，9個釀酒車間只剩下2個。“以前酒廠前輩常常掛在口頭上的一句話是，不要讓酒廠毀在我們這一代手上。沒想到，現在真要倒在我們手上了。”方勇無奈自嘲。他見過高爐家酒最輝煌的時候，那時高爐酒廠是渦陽縣財政的臺柱子，貢獻了渦陽縣80%的財政收入。上世紀90年代，外地進高爐鎮拉酒的車排到了10多里以外。

高爐酒廠成立於1949年9月。上世紀六七十年代，高爐酒廠派出300多位釀酒專家赴周邊各地支援建廠，安徽白酒的發展有着深深的高爐印記。1993年，劉俊卿出任高爐酒廠廠長，名不見經傳的高爐酒廠快速崛起，衝到全國白酒前五的位置，創造了“雙輪奇蹟”。到1998年時，高爐酒廠銷售額達13億元。

之後雙輪酒業進入調整期。2001年，高爐家酒推出，一炮而紅，銷售逐年回升。2004年高爐家酒銷售額超5億元，連續多年佔據安徽白酒銷量榜首位。

2004年，劉俊卿在反腐風暴中落馬，雙輪酒業陷入震盪。多位高爐酒廠員工告訴《中國企業家》，在之後的幾年中，雙輪酒業儘管步伐停頓，仍然保持着每年五六億元的銷售收入。

在2009年的改制中，林勁峯與高爐酒廠的命運開始產生交集。

拍下高爐家酒股權的決策，林勁峯作得非常迅速，幾乎是不假思索。幾年後談起這樁交易時，朗詩地產董事長田明曾說，自己當時應該用繩子捆住林勁峯。

《遠離風口：林勁峯的投資邏輯》中講述了這一段經歷。

2009年7月，安徽蚌埠產權交易中心掛出“雙輪酒業”的股權拍賣信息，掛牌價2.09億元。林勁峯從報縫中讀到拍賣公告時，就決定“一定要拿下它”。那時他稱自己連雙輪酒業酒廠在哪裏，長什麼樣子都不知道。

當時雙輪酒業及渦陽當地心儀的買家並不是林勁峯，而是中信資本。中信資本出身顯赫，也有過操盤國企改制的經驗，但中信資本做了十個月的盡職調查後，卻沒了回聲。

改制時間表不能等，股權拍賣公告因此直接掛了出去。即便如此，公告中的條件也幾乎是爲中信資本量體裁衣而設。臨近公告掛牌期滿的日子，心儀的買家卻遲遲不登門。一旦流拍，後續再引資，談判將陷於更弱勢的地位。如何才能讓拍賣體面收場，成了最緊迫的事。

渦陽方面開始主動出擊。到掛牌期滿日，僅兩家公司報名投標，一家是上市公司維維股份，一家就是林勁峯控制的盈信集團。維維股份因同時持有雙溝酒業股份，構成了同業競爭，在後續競標流程中退出。林勁峯因此成了唯一買家。

最後，林勁峯甚至沒有盡職調查，僅憑一紙公告，就舉牌3.09億元拍下了雙輪酒業。

林勁峯曾在演講中解釋他的“長期投資”理念：“當你要去投一家公司、一個項目、一隻股票時，要抱着天長地久的想法、結婚的想法去投。不是說投了以後必須長期持有，而是在投之前就立定決心，要跟它結婚。”