中國企業家雜誌消息，中國的飲料宗師、承載一代人童年記憶的老人，走了。

今日，娃哈哈發佈訃告稱，“娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。”

消息一出，令世人震驚。隨後，很多人在社交媒體上緬懷他：

“一位真正的企業家，而不是投機的商人”

”中國飲料傳奇人物走好“

“娃哈哈是我的童年，也是大家的童年”

“小時候能喝上娃哈哈真的感覺很開心，老先生一路走好”

“改革開放後的第一代民營企業家，一個時代落幕”

…..

這位出自浙江杭州的企業家，也得到了很多企業家同行的致敬——他一路走來，篳路藍縷的中國飲料創業史；他始終求真務實的人生態度，都值得學習。

據大象新聞直播顯示，目前杭州娃哈哈集團總部門前有市民送上鮮花緬懷宗慶後，還有人擺放娃哈哈經典產品AD鈣奶和爽歪歪等。

據《浙商》報道，在最後的日子，宗慶後躺在病牀上一邊吸着氧，還一邊和同事商量着公司裏的事情。探望他的人問他，爲什麼不安排其他人代勞，宗慶後說，公司如同自己的小孩一樣，放心不下。而宗慶後在病房時，有時有點發燒，但神志清醒，狀態還好。而病房裏有打印機、許多文件，他住院期間仍在辦公。

這位42歲白手起家，三次問鼎中國首富的企業家勞模，他曾說自己：“停不下來。”於是，他奮鬥到了生命的最後一刻。

此前2月22日，宗慶後因肺癌在ICU急救的消息就在網上流傳。而宗慶後的肺部問題由來已久。早在2015年前後，宗慶後曾動過一次手術，但手術後他仍堅持工作。醫生告訴他，由於長期抽菸，他的動脈血管堵塞了，必須手術。隨後，醫生讓宗慶後戒菸。宗慶後說戒就戒，把煙收起來，很快就戒了，甚至沒有用任何煙的替代品。此後，他再沒有碰過煙。當時宗慶後曾說，“確實感到（抽菸帶來的）不舒服了。割掉肺部息肉後，有時候走路還氣喘。”

儘管身體狀況不佳，但他70多歲高齡了，仍在企業的管理一線忙碌。因爲對他來說：“娃哈哈是我在這個世界上存在過的證明，娃哈哈是我的整個人生所有的夢，一切的意義、價值、標籤和符號。”

而在女兒宗馥莉心中，父親也一直是她的榜樣。三年前在接受《中國企業家》專訪時，宗馥莉曾評價父親，“他是一個很棒的企業家”。而更早前，在一次電視採訪中，當宗馥莉被問道：“娃哈哈減去宗慶後等於什麼？”她直言：“等於零。”

宗慶後的身上有太多的標籤，但他更願意稱自己爲一介凡人。

他身上有着改革開放後第一代創業者共同的特質：質樸、低調，因時常一身黑衣、穿幾十元的布鞋，也因此，他被稱爲“布鞋首富”。

他在自己傳記的序言中這樣寫道：“我是一個普通人，從底層崛起的凡人。幸運的是，我生於一個大時代；更幸運的是，我獲得了一個機會，締造了一家公司，並且因之而成爲‘中國首富’”。

如今他永遠的離開了，但留給世人的，絕不僅僅只有娃哈哈。

來源：娃哈哈官微截圖

創業：一個改變飲料行業的人

宗慶後生於1945年，初中畢業就下鄉，在農村一待就是15年。改革開放後，他白手起家，出於“簡單的想做點事情”的初衷，宗慶後創辦了娃哈哈，這纔有了後來年銷售額上百億元的飲料巨頭。

1988年，娃哈哈推出第一款產品“娃哈哈兒童營養液”，一經上市銷售便過億元。

宗慶後後來常說，當時是因爲看到了消費者的潛在需求：在經營杭州市上城區校辦企業經銷部的過程中，他發現很多小孩子面黃肌瘦。在當時國家推行的獨生子女政策下，家長的寵愛造成孩子偏食和營養不良。爲此，宗慶後請來浙江醫科大學營養學教授朱壽民，合作研發出娃哈哈兒童營養液。

此後，娃哈哈又相繼推出了八寶粥、純淨水、AD鈣奶、非常可樂、營養快線等暢銷產品。

高峯時期的2013年，娃哈哈創下783億元的營收最高紀錄，宗慶後也以116億美元的身家登頂福布斯2013年華人富豪榜。

宗慶後極度勤奮，工作是他最大的愛好，他也是爲數不多高齡仍在一線的企業家。

三年前《中國企業家》曾採訪宗慶後，那時他依然會在早上8點就早早出現在工作崗位，不出差的日子，每天去杭州市清泰街160號、娃哈哈集團的總部“上班”。

對於娃哈哈員工來說，宗慶後就像是一個大家長。

來源：娃哈哈集團提供

兒童營養液大賣後，1991年，宗慶後決定擴大生產，當時就兼併了杭州一家資不抵債的國營食品大廠。當時後者有2000多名員工，爲穩定軍心，宗慶後承諾，兼併後，對兩邊的員工做到一視同仁，所有員工的收入都會提高。同時，娃哈哈給核心員工和優秀員工分房的福利也在此後誕生。

此前在接受《中國企業家》採訪時，娃哈哈一位員工曾稱，“對於娃哈哈人而言，宗總（宗慶後）就像大家長一樣。每年過年，上到中層幹部，下到普通員工，我們都要聚在一起喫年夜飯、發紅包，氛圍非常好。”

管理：一個樸實寬厚的人

多年來，宗慶後的工作習慣，是每天早上7點開始工作，中午休息一小時，直到夜幕降臨才下班，雷打不動。甚至，在接受採訪時他的裝束也保持了樸素的風格：淡藍色格紋短袖襯衫，深藍色長褲，一雙常年“出鏡”的黑色布鞋。

和宗慶後攀談，你不要奢望他會說什麼大話。從騎着三輪車走街串巷叫賣棒冰、文具起家，宗慶後追求的是樸素的真理，那是他在幾十年摸爬滾打中學會的。

2016年12月，有網友發帖稱在高鐵二等車廂偶遇宗慶後。他與同車廂的小孩逗樂，小孩的奶奶讓孩子向“宗爺爺”要娃哈哈生產的AD鈣奶。娃哈哈集團人士證實，宗慶後此次是從杭州赴義烏出差，因爲一等座餘票不夠，便和工作人員一起坐二等座。

2017年，又有網友在武漢天河國際機場拍到宗慶後獨自拉着行李箱候機。“平時坐飛機出行，他都是坐經濟艙，不帶助手，日常生活也節省。”娃哈哈人士事後接受媒體採訪時表示，對“宗慶後戒菸後一年的生活花費不到5萬元”的傳聞，該人士也表示“基本屬實”。

但宗慶後成爲首富後，對員工的待遇也不差。娃哈哈不僅給正式員工分房，還給一些在公司幹得時間長或在關鍵崗位的外來工分房。時任娃哈哈精密機械有限公司總經理印雄飛提到，娃哈哈在浙江海寧的生產基地就有近200套員工公寓房。“娃哈哈的分房措施也隨着國家政策在變化。剛開始杭州市政府推出經濟適用房後，娃哈哈也幫助員工申請到了一些指標。到後面，娃哈哈乾脆自建了員工宿舍”。

時至今日，娃哈哈給員工的分房福利仍在繼續。據宗慶後透露，娃哈哈還在杭州的核心地段給員工自建了1000多套人才公寓，2020年年初就已經開工建設。

“我們集團的文化是‘凝聚小家、發展大家、報效國家’，他（宗慶後）總跟我們說，你們小家要好，纔會好好地安心做企業。”一名娃哈哈員工對《中國企業家》說。

“對於娃哈哈的家文化，Kelly（宗馥莉）也是認同的。”一位宗馥莉身邊的工作人員說。她提到，前段時間，她和Kelly以及另外兩名宏勝的管培生喫飯，席間得知此二人是進入宏勝相互認識後才談戀愛的，Kelly笑言：“你們結婚的時候，我要去做證婚人。”

接班:一個很棒的父親

“你覺得你父親是一個什麼樣的人？”

“他是一個挺好的企業家。”

“這個‘挺好’能（說得）更具體一點嗎？”

“就是很棒。”

2021年2月，在杭州宏勝飲料集團的一間辦公室裏，當《中國企業家》與宗馥莉聊到父親宗慶後相關的話題時，得到的回答簡單到極致。

宗慶後是娃哈哈集團的“定海神針”，親自管理娃哈哈的大小事務。但傳承、接班一直是娃哈哈的重要課題。宗慶後用了將近20年時間，培養女兒宗馥莉接班。

攝影：鄧攀

2007年，宗馥莉成爲宏勝飲料集團的總裁，這家企業最初爲娃哈哈生產部分飲料。2018年，宗馥莉迴歸娃哈哈，擔任娃哈哈集團品牌公關部部長。2020年中，她又被任命爲娃哈哈集團的銷售公司副總。2021年12月起，宗馥莉正式擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理。

宗慶後多次對宗馥莉表現出滿意的態度，在接受《中國企業家》專訪時，他曾評價宗馥莉在宏勝的管理成效，“現在她（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）還高”。

宗慶後在一檔訪談節目中談起宗馥莉也表示，娃哈哈有1/3的企業由宗馥莉管理，對宗馥莉在娃哈哈集團的表現可以打90分。

兩代人閱歷、教育背景、成長經歷截然不同，差異頗爲明顯。不過在近20年的接班歷程中，兩人在企業方面的認知也開始趨同。

宗慶後生於解放前，少時下鄉，在農村一待就是15年。此後趕上了改革開放的浪潮，白手起家。在人情社會中辦企業，宗慶後則長期保持着大家長式的管理風格。宗馥莉接受西式教育，崇尚制度力量。

宗慶後奉行“家文化”。

“家文化”在娃哈哈的發展中起到了重要作用。武漢京魁科技有限公司董事長肖竹青曾於2000年加入娃哈哈集團，他透露，在“達娃之爭”中，達能曾通過獵頭公司千方百計挖角娃哈哈的人，但“一個都沒有挖動”。

“宗慶後人情味很濃。員工個人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁。”肖竹青曾說，娃哈哈旗下有由省區經理直接入股成立的子公司。此外，在日常經營中，大家長式的管理風格下，“娃哈哈的效率特別高，因爲公司重大事情都是宗總親自決定。”

儘管有制度，但有時流程似乎並不那麼嚴格。印雄飛曾以審批流程爲例，“公司有制度，但有些人會越過制度直接找老闆（宗慶後）審批。”

宗馥莉更講究制度化和系統化。宗馥莉曾向《中國企業家》承認，宏勝的利潤率比娃哈哈要高。她透露，宏勝通過運用數字化的系統和工具，優化了訂單管理，也降低了運費成本。

不過，隨着企業規模的增長，宗慶後對家文化的內涵進行了升級。他說：“光是‘家文化’，也會造成‘大鍋飯’。既要有‘家文化’，同時還要有嚴格的管理。實際上就是激勵機制跟競爭機制相結合的一種形式。”

此外，宗慶後在“達娃之爭”中“喫了不懂資本運作的虧”，很長時間對資本避而遠之，近年卻對娃哈哈上市一事鬆口。

他曾質疑電商模式有問題，但近年卻大舉進軍電商，還斥重資打造電商大廈。對於宗馥莉在娃哈哈進行的一系列“年輕的玩法”，宗慶後也放手支持。

儘管宗慶後多次公開表達對宗馥莉的滿意，但他仍不能完全放手。“我也想退居二線，但退休是不可能的。”2021年2月，宗慶後說。

但他已經在給自己減負。2019年左右，娃哈哈在內部晉升了三位副總經理，幫宗慶後分擔部分工作。給自己減負後，宗慶後則關注銷售業務。

宗慶後最主要的精力，則放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。“我現在要求每個員工自己管自己，要做什麼事情，什麼事情該做，什麼事情不該做。國家有依法治國，工廠是按照制度治廠，這樣任何人領導（企業）都沒有問題。”宗慶後彼時透露。

他預計，娃哈哈通過改革實現這種理想狀態，可能還要三五年，“以前的一些習慣，在大家腦海裏根深蒂固了”。

另一方面，宗馥莉除了獨立掌管宏勝外，在娃哈哈內部陸續負責了品牌和銷售業務，這些都意味着她在娃哈哈扮演的角色越來越重。

如今，隨着宗慶後逝世，“接班”成爲宗馥莉必須面對的課題，她將揹負父親給予的使命，帶領娃哈哈負重前行。

原標題：痛惜！一代“宗”師在最後時刻

編輯：周楊    責編：周尚鬥    審覈：馮飛