來源：財聯社

記者 梁柯志

3月15日，平安銀行再次成爲首家發佈業績的上市銀行，在經濟環境和行業競爭的現實情況下，平安銀行交出一份實實在在的答卷。

年報顯示，去年平安銀行營業收入1646.99億元，同比下降8.4%，淨利潤464.55億元，同比增長2.1%，實現減收不減利的財務目標。

在發佈會上，黨委書記、行長冀光恆帶領調整後的新班子成員，一起回應外界關切的熱點，包括架構改革進展、零售壓力與轉型，行業息差，甚至萬科貸款等問題，較爲全面而坦誠面對問題和關注。

在發佈會全場27000字的會議記錄中，“總行”提到36次，而“分行”提到71次；“零售”提到87次，“對公”提到62次；“壓力”提到20次，“風險”74次。從側面反映外界與平安銀行內部所關注的聚焦點。

冀光恆自去年6月從中國平安空降以來，上任剛滿九個月，與2023年8月半年報初次亮相相比，冀光恆對平安銀行的運營、改革和業務數據和情況更加了然於胸。

對於當前環境下銀行的經營方向，冀光恆的觀點更趨務實和策略更趨保守。

他表示，在整個經濟環境不確定的情況下，以量補價就是刀口舔血；未來銀行應轉變經營意識，不能只看收入和規模，還要關注風險、關注最終的淨利潤；堅持穩健的風險偏好，做大中低風險產品，不過度追求短期利益是最好的過冬祕籍。

年報發佈會後，冀光恆與財聯社等媒體面對面深入探討平安銀行過去一年的變化及其來龍去脈。

在兩個小時的閉門訪談中，冀光恆的關鍵詞是“算賬”和“耐心”。一方面他認爲銀行在經濟下行週期要採取保守策略，擴張和支出要會算帳；另一方面，他要求部門、分行一把手要有算總賬能力，不能只看業績規模，不管風險損失。

在談到架構改革落地、零售轉型，溫文儒雅的冀光恆給人以靜制動的感覺，強調要有耐心，不搞休克療法，尤其降低零售負債需要持之以恆，久久爲功。

與西方休克療法相對的是，冀光恆在平安銀行實施改革和治理更像是中醫療法，潤澤問題深處。

在與媒體面對面訪談中，冀光恆自稱“金融打工者”不是銀行家，唯一希望的是，將來在我離開的時候，能夠把一個相對健康、乾淨、規矩的銀行交給下一任。

以下爲冀光恆接受訪談問答摘錄：

架構改革基本完成，總分行磨合還需1-2年

財聯社：請你介紹去年以來平安銀行架構改革的情況？

冀光恆：架構改革、高管變陣和分行自主經營算是上任三把火。架構改革肯定是非常重要的一環，架構改革使我們更能適應新的形勢、新的階段的發展需要，更好地推動銀行的高質量發展。

此前，分行被形容爲“萬箭穿心”，即上面千條線、底下一根針，一個客戶經理可能要背上百個指標，分行行長職權、職能碎片化，阻礙其發揮更大作用。

實際上，幾乎所有銀行的打法都是條線結合、條塊結合，以塊爲主。過去我們以條線爲主，把零售中從無到有做大起很大的作用，但現在面臨新的市場變化，我們要做及時調整。

改革是從過去以條線爲主，轉向以分行爲主，打破條線間的壁壘，提高分行的綜合能力；總行主要是賦能，更多的是盯產品、支撐，最主要管兩個東西，一個是大的信貸政策，第二是FTP的及時調整，轉型爲服務型的、賦能型的組織。

目前只能說初見成效，總行變化比較明顯，效率提高；分行從形似到神似還需要一個過程，需要分行一把手綜合能力的提升，包括算賬能力，業務能力，預計綜合能力需要1-2年時間。

做強腰部重點突破，不再全面開花

財聯社：你提到要做強分行，主要考慮是什麼？爲此有哪些具體舉措？

冀光恆：軍事上戰術打法多以“旅”爲單位，同理，我認爲分行就是銀行打仗的“旅”，分行承上啓下、連接客戶和總行，做強處於架構腰部位置的“旅”對全局很重要。

目前，全國經濟的地域化分化日趨明顯，原因主要與發展程度、特色、產業鏈有關，面對複雜環境，讓指揮打仗的人在前線有更多決策權、更多資源配置權非常重要；其次銀行的同質化競爭越來越強，分行行長獲得更大的授權、更快的決策效率將是與同行競爭的一個有利因素。

進一步來說，同質化競爭的確是個難題，我們將拋棄低層次的打法，比如單純比低價、比效率，未來還是要用產品組合、服務升級的方式，最後形成口碑和品牌。

具體而言，做強分行除了資源總體傾斜以外，下一步實行等級行制度，根據所處地區的GDP、總人口、財政、隱形負債等情況，對分行進行差異化的資源稟賦的配置。

平安銀行不可能再搞全面出擊、全面開花，更多是要盯着重點地區、重點分行。

扭轉戰略誤判，零售轉型須更加耐心

財聯社：零售業務是平安銀行的特色和追求，如今面臨內外壓力，請問你下一步打算如何堅持零售銀行定位？

冀光恆：2023年整體的宏觀經濟仍在持續恢復中，各銀行零售業務都面臨比較大的壓力。

平安銀行零售以L端驅動，因此零售業務表現“三高”（高利率、高利差、高風險），在經濟的調整過程中受到的衝擊比較大，這是平安銀行的客戶結構、產品結構和盈利模式決定，對此，我們是認賬的。

不得不提的是，零售資產部分風險還源於對疫情後形勢的誤判導致。在2022年底和2023年上半年，平安銀行認爲疫情後經濟快速反彈，因此還在大規模發放高息差、高利率的貸款。事實上是有誤判成分，幸運的是，我們從去年下半年快速地先“止血”，高風險的零售信貸壓降了1400多億。

目前，我們主推零售、對公的相互補位。零售業務是平安銀行的特色，平安銀行也將一以貫之堅持零售業務戰略核心地位，由於我們主動轉型，零售業務短期內面臨一些挑戰，需要對公做精，支持補位，爲零售轉型爭取時間。同時，我們會更加堅決加強精細化管理和成本管控。

對於零售業務拐點，我們內部有兩個判斷指標，一個是淨投放規模的重新回正；第二是資產質量的顯著改善。

息差還會掉，屏息靜待轉向時刻

財聯社：近兩年來，在降息的大趨勢下，銀行息差受到快速壓縮，請問平安銀行如何保持利潤增長？

冀光恆：與其他銀行一樣，我們的貸款利率收入佔總收入的70%左右，所以息差是一個敏感點。而且平安銀行經營特點之一是高息差，這個特點喪失之後，我們內部經常討論和思考，沒有高息差平安銀行將來會走向何方，經營利潤會不會惡化？

我認爲，未來一段時間內，銀行息差水平下降是一個確定的趨勢。好的方面是對社會的減費讓利、支持實體但另一方面，銀行作爲一個經營個體，如果息差下降快或者持續下降進入到某個臨界點之後，維持自身健康生存，比如內生的補充資本的能力會下降。這也是需要注意和平衡的問題。

至於說什麼時候是底，我認爲平安銀行息差水平最低大概率會到2%以下，在這種情況下，我希望平安銀行利潤增速的降幅慢於營收增速，避免之前的零售業務帶來“破窗效應”，要保證存量的資產的軟着陸。我們正在同步在做抵押類業務，比如去年做了幾百億的按揭，息差很薄，但是他利潤穩定性很好。

希望留一個健康乾淨規矩的平安銀行給下一任

財聯社：你常年在北京上海和深圳的多家金融機構工作，請問你如何看待不同城市、環境對個人工作生活的影響？

冀光恆：我們屬於幸運的一代人，從個人來講，在中國最有特色的三個城市工作、生活過也是一種幸運。北京豪爽、大氣、容易交朋友，上海精緻、契約精神強，深圳務實、開放、有活力。深圳是創業型城市，非常年輕，市場化程度最高。平安總部所處深圳，工作壓力不小，但內部簡單，是非較少，以結果導向。

我長期兩地來回，特別要感謝家人給我理解和支持。雖然如此，但在深圳上海差異明顯的環境中，反而會增加新鮮度、降低疲憊感，獲得更多個人獨處、思考的機會，也是兩地工作的好處之一。

雖然從事金融工作多年，但我覺得離“銀行家”很遠，更準確的定位我就是一個金融打工者。

以現在年齡段，更多是打好工，做好這份工作；讓監管放心、股東基本放心、員工相對開心、市場安心，我覺得就可以。誰在這裏都只是一站，別指望留下什麼遺產，我唯一希望的是，將來在我離開的時候，能夠把一個相對健康、乾淨、規矩的銀行交給下一任。