2023年，是整個家電行業“喜出望外”的一年。儘管年報尚未披露，但包括美的、格力在內的多家國內家電企業，都已迫不及待地官宣“迎來了歷史最好業績”。

海信也是其中之一。在不久前的海信2024年全球客戶大會上，海信集團總裁於芝濤透露：2023年海信集團營收首次突破2000億元，同比增長9%，海外收入858億元，同比增長13%。

這是海信集團成立的第54年。即便在相對傳統的家電產業，海信也算是“高齡”企業了。但在產業轉型和科技演變的每一個節點上，海信都是最先做出反應的企業之一：最早從黑電起家，慢慢覆蓋到白電、廚電等全品類;一邊佈局國內市場，一邊將眼光投向全球版圖，接連收購了東芝電視、古洛尼(gorenje)、日本三電等國際品牌;同時，從家電出發，其業務藤蔓不斷攀延到智能交通、光通信、芯片、醫療等高科技產業，甚至與互聯網、人工智能領域相接。

“很多時候，大家把家電稱爲傳統產業，我認爲現在的家電更應該稱之爲優勢產業。”海信集團董事長賈少謙指出，包括海信在內的中國家電企業不斷邁向高端化、智能化、全球化。在他看來，2023年的“最好業績”正是家電行業整體跨越轉型瓶頸的一個體現。

而在某種程度上，這也意味着，中國家電競爭的舊戰場格局已定，新戰場大幕初啓。未來家電產業將向何處走?家電企業如何備戰新一輪競爭?製造企業如何應對新一輪技術革新?海信持續發展的增長點是什麼?就這些問題，賈少謙接受了《中國企業家》的專訪，同時他還談到了2023年最令他振奮和遺憾的事情，這是他接任海信集團董事長的第一年，站在新舊家電產業動能轉換的時代交匯口，很多變化正在發生，很多事情也需要重新思索。

　以下爲對話內容(有刪減)：

“不是傳統產業，而應該叫優勢產業”

《中國企業家》：2023年，中國家電企業普遍收穫了歷史最好業績，這是一個巧合，還是代表了某種趨勢?

賈少謙：說實話，之前大家的預期可能沒這麼高，成績出來以後，會覺得挺欣喜的，所以確實是降低預期，提升了幸福指數。

這個成績背後有這樣幾個原因：第一，經過這麼多年的市場競爭，家電行業逐步往頭部企業集中的態勢還是很明顯的，這是個歷經幾十年白熱化競爭的行業，能夠活下來的企業都經歷了嚴酷的市場磨礪，不斷調結構，不斷在進行轉型升級。

第二個，是中國管理紅利的釋放，大家不斷推動智能化、先進製造、數字化，實現了質量提升、效率提升，最後提質提效反映在經營結果上。

還有全球化，現在中國企業的海外市場佔比越來越多，海外產品的結構也在向上走，這些因素疊加在一起，使得家電行業整體表現都很不錯。

《中國企業家》：也就是說，行業整體跨過了一個發展瓶頸。

賈少謙：是這樣。

大家一直把家電當成一個傳統產業，我覺得，這個叫法已經不是很準確了，應該叫優勢產業。從全球市場來看，40%~50%的電視機出自中國企業，50%以上的冰箱、洗衣機是中國生產，中國產的空調更是佔到80%，所以從中國走向世界這個層面來看，家電已經是一個有着強基礎的產業。

攝影：鄧攀

另外，雖然傳統不代表落後，但傳統總給人創新不足的感覺。但你看，今天的家電行業衍生出來多少應用場景——比如電視機可以應用在醫用顯示、智慧辦公上，而且還出現了像激光顯示這樣的新技術，所以不能用傳統來形容，而是強勢和優勢產業。

優勢產業進一步升級轉型，一定會帶來新的發展機會，所以過去的家電企業，其實都邁入了新產業、新賽道，儘管很多還處在投入期，但整體上會拉動產業向高技術領域邁進，推着行業向上發展。

《中國企業家》：海信去年也獲得了歷史最好業績，營收首次突破2000億元，是不是還挺振奮的?

賈少謙：去年海信收入增長了9%，利潤也不錯，在大的經濟形勢下，取得這樣的經營結果，算是一件讓大家很高興的事情。

不過要我說，目前的經營成績還是馬馬虎虎。我覺得最振奮的事情，還是這個成績背後的機制建設，這是過去兩年我們一直在做的，今後也會把這種長效激勵機制在企業內部做得更完善，讓過去的企業打工者或者職業經理人，逐步向企業股東或者事業合夥人的角色去轉變，這兩年的嘗試還不錯，未來肯定會更進一步。

《中國企業家》：最遺憾的事情是什麼?

賈少謙：涉及到未來發展的一些事情，包括現有產業的拓展，新產業的挖掘，長期能力的搭建等，這些都還沒有顯著的成效，當然推進下去需要時間，但這個過程需要更加堅定。過去在管理重心和企業長期能力培養上，會有短期和長期的博弈，也留下了不少遺憾，所以還是要堅定去做正確的事情，堅定去做長期的事情。

“海外新戰場，價格戰行不通”

《中國企業家》：作爲海信集團董事長，2024年要做的最重要的三件事情是什麼?

賈少謙：第一件還是內部變革，從2022年開始啓動變革，到今年已經進入第三年了，希望在前兩年的基礎上，今年找出幾個關鍵性的根源問題，在公司治理、頂層設計上有一些更實質性的動作和突破。

第二件應該是海外發展，在新的政治經濟環境下，如何進行調整，讓全球化步伐更穩紮穩打，同時積極有爲地進一步提升。

第三件是新興產業發展，要做更多的探索探討，尋找新機會，爲未來進行規劃、佈局。

實際上，這三件事既是今年的重點，也都事關長遠，需要一定的戰略抉擇，還要一定的冒險意識，要真的敢於嘗試。

《中國企業家》：今年幾家頭部家電企業都表示要加強海外佈局，如何看待未來海外市場的競爭環境?

賈少謙：剛纔也說到，中國家電已經佔了世界的一半，未來全球市場的競爭恐怕也是中國企業之間的競爭。

實際上，家電行業本來早已是全球化的競爭，只不過30年、40年以前，是在中國市場的全球化競爭，現在換了個新戰場而已。

整體上，我認爲大家都出去是個好事，因爲在這個過程中，中國製造的力量越來越強，通過競爭去滿足不同國家、不同區域的消費需求和場景化、個性化需求，也會進一步推動產業自我調整和技術創新。

　　來源：受訪者

未來產業集中度會越來越高，每個品類同臺競技的也就只有三五家;同時，競爭的邏輯也會發生變化，凡是能夠出海的，未來肯定是以自主品牌爲主——而不是20年、30年前的代工模式了，這個時候如果還想以價格戰的方式去開拓市場是行不通的，會形成對品牌的傷害，所以未來的競爭是脫離低層次、低價格，在高端化、品牌化的層面進行競爭。

“正確地做事和做正確的事，完全是兩個層次”

《中國企業家》：在很多人看來，家電市場已是一個存量博弈的市場，身處其中的企業不可避免會遇到發展“天花板”，對於海信來說，新的增長來自於什麼?

賈少謙：第一個來自於白電市場，去年海信的洗衣機表現不錯，空調也有了很大的增幅——當然因爲之前基數比較小，增長一點就會很明顯，實際上總量跟同行差距還比較大。不過從另一方面來看，海信在技術上的積累，帶來了產品性能、品質的提升，產品結構也在不斷優化，這些都增強了海信在白電領域的品牌影響力。

另外是海信的to B業務，經過了這麼多年的鋪墊，積累了一些經驗，有些板塊取得了很好的進展，在行業裏面做到了數一數二，現在就是要繼續把技術根基做牢，抓住未來可能出現的機遇期和窗口期，加速發展。

第三個就是新興產業，比如汽車電子，目前從技術層面看，海信從汽車的壓縮機、空調系統，再到汽車模具都有佈局;在應用端，電視屏可以延伸到智慧駕駛艙，激光顯示也可以延伸到抬頭顯示領域，還有海信的智慧交通可以切入到車路協同、無人駕駛等，如果能更好地進行產業打通，增強協同性，產業空間會更大。

《中國企業家》：目前，海信這些業務都分散在不同的板塊，要想加強協同，是否要做業務整合?

賈少謙：不錯，集中是強化組織黏合度和融合度的最好方式，但有時候，比組織更重要的是機制，一個強化協同性的機制可能更重要。

比如去年海信成立了消費者事業羣，目的就是要做一個協同性平臺。因爲海信有兩大to C 公司——海信家電和海信視像，大多數時候，他們面向的是相同的客戶和相同的用戶，很多供應鏈環節和後臺支持也都是可以複用的。過去，因爲處在不同的法人主體之下，肯定是各自爲戰的狀態，而通過虛擬平臺的協同性，可以把兩個獨立的公司統籌在一起：一方面能給用戶提供更加一體化的體驗;另一方面也可以降低管理成本、財務成本、運營成本，提升效率。

海信是從去年年底開始推這個模式，目前還沒有形成一個特別成熟的經驗，但整體來看效率比過去要更好。

《中國企業家》：海信家電和海信視像在去年三季度的淨利潤率已經有所提升，未來希望通過變革，達到一個怎樣的水平?

賈少謙：這件事我們一直在考慮，但變革是很難的，就像治病一樣，同一個病狀，致病原因太多了，要找準病因是很難的，恐怕需要一邊嘗試一邊下藥，一邊看療效一邊調整。

但我們也不着急，因爲這不是一個需要快速變革進而決定生死的事情，更多是穩中求進的一件事情，只要方向上不錯，任何一點變化都有利於效率提升。

而且企業變革最關鍵的是思想認識，變革工具反而不重要，只要認識調整過來了，總能找到有效的辦法。

《中國企業家》：現在還會經常去門店嗎?

賈少謙：過去經常去，現在很少了，原因還是那個，我認爲那樣是幹了自己不該乾的活，等於剝奪了底下人的責任心。

我希望未來海信把管控模式轉變爲授權模式，把權力不斷下放，讓每一個業務單元都能成爲一個自我驅動、自我迸發活力的組織。過去常說，正確地做事和做正確的事，這完全是兩個層次，前者更多的是執行，關注的是任務落地，但後者關注的是未來發展，是主動決策，所以將來要學會讓各個層面的人都能去做正確的事。