啤酒新世界最突出的能力，就是能不能變革、敢不敢變革。這對企業領導者而言，也是一個極大的考驗。

文|張競

圖片來源|會議現場

寫在前面的話：

舉杯商業新世界，共話創新大格局。新世界，是詮釋變革時代的基本邏輯，是駛出競爭紅海的新航道，不懂新世界，即使贏得一城一地，終將輸掉全部未來。

何爲“新世界”？它是2021年華潤啤酒董事會主席侯孝海先生首次提出的概念，這三個字看起來了無新意，不過侯孝海先生知行合一，“新世界”已成爲華潤啤酒推動變革最重要的世界觀、最重要的指導方向和思維認知。

他提出的“新世界觀”有五大背景：

一是全球大變局和大重構深刻影響了消費格局及企業發展；二是隨着中國式現代化的快速推進，企業應該深刻感受到了大國崛起的機會和新時代的發展使命；三是人口迭代下消費人羣的改變，Z世代開始成爲消費主力，而作爲移動互聯網原住民的Z世代人羣，比X世代、Y世代人羣有顛覆式改變；四是隨着計算機、互聯網、移動互聯網再到如今ChatGPT以及大模型的流行，科技迭代將會改變整個產業的發展模式和核心競爭能力；五是後疫情時代，消費行業復甦並非簡單回到從前，而是重構，消費者從心理到行爲都發生了明顯改變。

這些判斷，不僅適用於啤酒行業或者消費品賽道，對於百行千業都具有普適性。當商業世界出現新舊的劃分，企業家便無法再用舊世界的規則和戰略解決新世界的問題，也不能用舊世界的思維和認識看待新世界出現的矛盾，更不能用舊世界的方法解決今天新問題 。唯有清楚地認識它、瞭解它，才能積極擁抱它，並主動在新世界中尋找機會。

雖然侯孝海是“新世界”理念的提出者，我們更願意將“新世界”視爲一個開放性系統，希望各界卓越人士共同加入對這個話題的探索，以此捕捉新世界的關鍵要素，成爲新世界的中堅力量。因此誠邀侯孝海先生作爲常駐嘉賓，再特邀不同領域的流動嘉賓，從戰略、變革、組織、品牌、產品、運營、渠道、用戶、資本、文化等不同側面，來深入拆解“新世界”。

幾乎沒有一家中國大型啤酒企業，可以逃過變革的痛苦。過去20多年裏，華潤啤酒快馬加鞭、高速增長，到2010年左右規模到達頂峯，之後發展卻逐漸平緩下來。這是一個重要信號。華潤啤酒管理層意識到，過去靠併購式整合在全國進行規模擴張的模式走不通了，行業的未來是品質化、高端化。2017年，時任華潤啤酒CEO侯孝海提出“3+3+3”戰略，向高端化方向轉型。與此同時，刀尖向內，大刀闊斧改革，優化工廠、大面積精減人員。5年內關掉了40家低效工廠，優化500多萬噸無效產能。

對這場巨大變革， “風險”是侯孝海提及最多的一個詞彙。不變革，巨大的體量成爲包袱，吞噬掉盈利，拖垮企業。變革，怎麼變？體量太大，涉及面太廣，一步不慎就前功盡棄。

“殺出一條血路，可能會衝過去，也可能倒在半路。但只要衝出去，你就贏了；即使倒在半路，我想還會有後來人繼續殺出條血路。因爲除此之外，別無選擇。”侯孝海表示。

對侯孝海的心情，耿超深有同感，自2020年年底，耿超赴任燕京啤酒董事長以來，他笑稱“就沒再安穩睡過一個好覺”，因爲他面對的是一個“機制不活，市場下滑”的企業。

2021年1月，耿超提出“二次創業、復興燕京”，聚焦年輕化、高端化轉型。兩年多以來，燕京啤酒業績一路看漲，2023年前三季度，燕京啤酒淨利潤大漲四成。但耿超依然無法鬆懈，在他看來，業績增長快原因在基數小，燕京啤酒還有很多問題等待解決，有一個又一個關口要闖。

《舉杯新世界》第一期，華潤啤酒董事會主席侯孝海，燕京啤酒黨委書記、董事長耿超，進行了一場與“變革”相關的深度對話。從舊世界進入新世界，需要強大的變革動力才能完成。

對話的精彩觀點如下：

1．啤酒新世界裏最突出的能力，就是能不能變革、敢不敢變革。

2．變革要考慮條件具不具備的問題。現實不可能所有條件都具備，那就具備多少幹多少，缺少條件創造條件幹。

3．很多時候變革的失敗在於不夠決斷。決而不斷、當斷不斷，是變革大忌。

4．越在變革的時刻，自身心態越要穩。很多工作不是非黑即白的，也沒有完全正確或無風險的決策，這就考驗我們這個班子、團隊，不但要正確，還要能快速解決問題。

5．做減法一定要有效、有獲得感，專減那些減完最能產生價值的部分。

6．變革要“外看剛硬，內看柔軟”。從外部來看，變革要剛硬，大刀闊斧，一往無前，但自身做事要有“柔軟度”，“柔軟度”帶來了組織彈性、政策彈性。

7．要有變革的容錯空間。在變革中不可能事事成功，如果這樣，誰敢變革？要給變革者更加寬容的空間、良好的土壤。

以下爲對話實錄（有刪減）：

“等不起了”

CE：我們今天探討的主題是“商業新世界，共話創新大話題”。新世界是理解當前複雜商業環境的一個基本邏輯，先請兩位說一說對商業新世界的理解。

侯孝海：我當時提出“新世界”，是因爲我認爲整個啤酒產業環境發生了巨大改變。

中國啤酒產業在快速發展了二三十年後，開始走向高質量發展的新時代，啤酒的消費人羣、場景、方式都發生了根本性的改變。比如，現在00後開始逐漸變成主力消費人羣，品牌傳播、產品開發、科技創新都發生了很大變化，對產業影響深遠。

因此，我們用“新世界”這個詞來形容當前啤酒產業面臨的新環境、新的商業和發展模式、新的改革方向。在新世界，我們要用新世界的思維做新世界的事。

CE：啤酒新世界和啤酒舊世界差別很大，對於企業領導者而言，最大的挑戰是領導力。啤酒新世界和舊世界所需要的領導力有什麼不一樣？

耿超：我結合燕京啤酒的發展談一下。燕京啤酒的發展經歷了從1.0到2.0的階段。過去40多年的發展中，燕京啤酒沒有系統、徹底地變革過，機制較爲僵化，導致的結果是：市場下跌、企業業績不佳、大家信心受挫。怎麼辦？

首先要迅速改變面貌，因爲大家等不起了。要解決一些短平快的問題，但同時要謀長遠。把當前問題解決好，把中期、長期的問題佈局好，步步爲營，以增長爲檢驗的主要標尺，核心是要堅定從1.0到2.0，或者說從商業舊世界向新世界變革的勇氣。對我們來說，解決問題，帶領企業迅速改變面貌，是最重要的一件事。

侯孝海：商業新世界的領導力和商業舊世界區別很大。

2014年左右，中國啤酒產業規模開始收縮，行業進入高質量發展階段。在這之前，啤酒企業都在衝規模，爲了做大規模，建設工廠，向全國擴張，做全國性的品牌。產品則主要是主流啤酒或經濟型啤酒，那都是啤酒舊世界做的事情。

今天，啤酒產業已經發生變化，對企業的生產效率、產能佈局、產品升級、品牌價值都提出了更高要求，否則你不可能在競爭中取勝。

侯孝海

爲什麼耿書記說等不及了？因爲啤酒產業是一個完全開放的市場，你不變，別人會變，你變得慢，別人快，你在競爭中就會處於劣勢。長此以往，你就追趕不上了。形勢逼人改變，一旦邁入啤酒新世界的大門，你就會認識到，企業急切需要變革。

所以，能否洞察行業、商業環境的鉅變，洞察產業發展邏輯的變化，進而帶動組織變革，這對企業領導者而言，是一個極大的考驗。啤酒新世界裏最突出的能力，就是能不能變革、敢不敢變革。

CE：兩位提到了一個關鍵詞“等不及”。這背後的背景是，變革的時間不是由你自己決定，是由環境決定的。

耿超：侯總提到2014年。2014年正是各企業做規劃的時間節點。2013年，燕京啤酒的銷量約570萬噸，但到2020年我們只實現了300多萬噸的銷量，不但沒有實現增長，銷量還更少了。這說明我們對行業的判斷出現了問題。

如果更早地擁有開闊的視野、開放的學習心態，對行業做出準確的洞察和預見，我們可能會轉變策略。事實上，行業早已變了，而我們的變革慢了。

侯孝海：2014年，中國啤酒產銷量開始下降，其中下降最大的是經濟型啤酒。過去企業的商業模式，主要是按照規模增長來設計的。未來，如果繼續沿着這個模式發展，不僅規模無法增長，還會大幅衰減。行業向上增長的力量，是價值，是高檔啤酒、品質型啤酒的效益。如果不以這樣的思維去佈局戰略，企業就無法再增長。

耿超：如果繼續沿着過去規模增長的模式，可能還會在產能佈局上匹配更多相應的投資，這個投資是多餘的、無效的。一增一減，企業還要承受雙重壓力。

侯孝海：不能準確評判戰略，或戰略延誤，帶來的後果不僅是某方面的問題，而是系統性的問題。如果繼續追求規模發展，企業會建更多工廠、增加更多規模，這些規模的產能佈局方向都是瓶裝酒和中低端酒，負擔反而更重。

耿超：當你想解決這些問題時，你會發現，問題是雙倍的。

CE：所以它並不是一個錯誤，而是一連串錯誤。當你對形勢產生了錯誤判斷，就一定會定下一個錯誤的目標，沿着這個目標做錯誤的投入，最終所有錯誤疊加，造成產能越來越過剩。

侯孝海：爲什麼要提出“啤酒新世界”？我們發現，過去二三十年，中國啤酒產業都是按照一個傳統邏輯在發展，當產業的整體趨勢、發展模式、增長邏輯發生變化時，很多啤酒企業的意識、認知比產業變化慢半拍，甚至慢兩拍。如何能夠準確研判行業發展大勢，讓自身企業戰略與行業發展趨勢、國家發展戰略匹配，這是一個重要挑戰。

CE：兩位都提到了2014年，後來你們都發現行業發生了變化，但人在局中時，是很難看出來的。兩位是從什麼時候察覺到可能出了問題？

耿超：這對企業家的核心考驗，就是預見力、洞察力。如果肉眼可見的信號都出現了，我們再做應對，肯定晚了。我們要解決的，就是洞察力問題，要透過現象看本質，不畏浮雲遮望眼，要能預見未來，並對組織體系、產品、市場作相應的配套和佈局。洞察，是通過現狀等綜合判斷分析而來的，當然有一定的風險，但這是企業家的基本能力。

侯孝海：我意識到不對，是在華潤雪花啤酒的發展遇到瓶頸的時候。過去20多年，雪花啤酒一直快速發展，並於2010年規模到達頂峯。在這之後，到2013年，雪花啤酒發展開始平緩下來，這是一個重要信號。

而行業中有一家企業增長非常快，這家企業就是百威英博。在中國市場，百威英博以前一直比不上雪花和青島，爲什麼現在會有如此快速的增長？第一，百威英博有好品牌，該品牌的增長速度遠遠超過我們；第二，好品牌帶動了其他中檔品牌，使得其他品牌也得以實現全國性的發展。顯然，百威英博所做的事正符合行業發展趨勢。

同時，行業還出現了奇怪現象：有些企業開始關閉工廠了。最初，我們並不理解，以爲是經營不善，但它們持續在關廠。我們意識到，它們一定出現了戰略變化，在變革。

再看國際啤酒產業的發展歷史，它們也曾從快馬加鞭併購式整合轉向品質化發展。

我們就覺察到，中國市場已經開始發生變化，追求“量”的時代可能已到頭，“質”時代開始了。所以，2012年開始，我們就認爲，戰略需要調整。

做有效的減法

CE：華潤啤酒和燕京啤酒都在企業內部進行變革，侯總說“刀尖向內”，耿書記提出“二次創業”，這幾個字聽起來簡單，但背後一定會牽扯到方方面面。請兩位分享一下，這過程背後，你們都經歷了什麼痛苦？

耿超：2020年年底，我到燕京啤酒的時候，壓力很大。在整個“十三五”期間，燕京啤酒每年的銷售收入在111億元上下波動，波動幅度在1億元到2億元之間。我在內部講，就跟拔管後的心電圖一樣，一條橫線。無論是外界，還是內部，對企業的發展現狀都不滿意。

變革很痛苦，也很難。變革要求企業內部思想不能僵化，要求隊伍有學習能力、適應能力、解決問題的能力。變革過程中，始終會有不同的聲音，但也得硬着頭皮上。

有些事情雖然不能着急，但又等不起。經過我們長期的思考研究，最後提出“慢慢來，找對路，別再犯錯誤”。我們抓住幾個主要問題優先解決，讓大家能夠看到組織效能的煥發，改善經營效益。

我們很堅定，只要一步一步推動變革，就能夠實現階段性目標。大家也會越來越堅定變革的決心和信心。

侯孝海：我們在2017年開始大面積變革，當時面臨的形勢很嚴峻：第一，我們有98家工廠、近6萬名員工，過剩產能約500萬噸。不僅需要減掉幾百萬噸產能，還要再建幾百萬噸產能，因爲整個產能方向要從瓶裝向罐裝發展。當時我們有很多小廠，壓力非常大。

第二，由於過去多年一路併購和整合發展，員工隊伍龐大，年齡也逐漸老化，員工收入、技能、士氣都不高。

第三，最大的問題來自市場。雪花啤酒過去以主流酒爲主要業務，後來發展出中檔酒勇闖天涯，但沒有做過高檔酒，也沒有高檔屬性。當時，市場上增長最迅速的正是高檔酒。而做高檔品牌和高檔酒的能力不是一蹴而就的。

我們只能通過變革來實現蝶變，最痛苦的問題是存量大，因此阻力和難度更大，涉及面更廣，風險也更大。

但我們還是一往無前地去做，把改革方方面面的條件創造出來，將整個公司引入變革的道路。通過積極指揮，團隊的共同努力，把改革難題一個個解決掉，這樣公司就慢慢開始走向健康發展的道路。

CE：變革當中最難的部分，就是做加法和做減法，做減法有時候比做加法更痛苦。兩位都做了什麼加減法？在這過程中，遇到了哪些問題？

耿超：減法不好做。我來燕京啤酒時，正值疫情期間，在這個時候做變革，面臨的困難、阻力更大。但我又不能等時機更好的時候去變革，等不了。這是我面臨的最大問題。

耿超

在燕京啤酒做減法，更多體現在組織體系煥新上。過去，我們的組織體系很龐大，包括高管隊伍。舉個例子，我剛來時，燕京啤酒上市公司共15名董事，現在只有7名。過去，分公司高管有七八個，副廠長一堆；現在實行“1+X”制，目標只有1名高管，銷量超過30萬噸的情況下是“1+1”，超過50萬噸就是“1+2”。我們也關停了一些產能落後的工廠或並廠。關停一些工廠後，效率更高了。

變革要考慮條件具不具備的問題，事實上現在並不是一切條件都具備，那就具備多少幹多少，創造條件幹。這幾年，接受變革、支持變革的人也越來越多。

侯孝海：對我們體量這麼龐大的企業而言，做減法一定要有效、有獲得感，否則風險很大，甚至可能前功盡棄。所以我們在幾個方面做了減法：

一是減工廠。把90多家工廠減到70多家，這使得每個啤酒廠產線配置更科學，更符合市場需求，同時合理佈局，從而帶來了產能效率的提升、成本的下降。表面上看，關工廠產生了一些減值，實際上帶來了更大的效益和收穫。

二是減人員。我們有近6萬名員工，需要通過合理、人性化的政策，對員工進行安置，讓公司員工隊伍越來越年輕、技能越來越強、效率越來越高。我們有約一半的員工被安置，員工隊伍大面積精減。精減後，員工收入得到了提升，改革的獲得感更強。

在做減法方面，我們做得堅決，而且要專減那些減完最能產生價值的部分，因爲減一些沒用的，無法從根本上改變公司的狀況。時間不等人，必須儘快把我們最核心的大包袱、大問題解決掉。

我們還要做加法，不甩掉包袱，做加法很難。要知道，做加法需要更長時間。比如，做高檔品牌喜力、做數字化等，都不是一朝一夕就可以完成的，需要三五年，甚至更長時間。相對而言，做減法，通過攻堅戰，花一年到兩年，最多三年時間，就可以使公司基本面發生巨大改變。且這種改變爲公司建立了新生力量，也讓股東、員工和上級組織看到了變革的希望。

做減法唯一的問題，就是風險太大。殺出一條血路，可能會衝過去，也有可能會倒在半路。但只要衝出去，你就贏了，即使倒在半路，我想還會有後來人繼續殺出條血路，因爲除此之外，別無選擇。

做減法的力度爲什麼會這麼大？因爲我們的體量太大，帶來的包袱也更大。雪花啤酒過去雖然在國內行業中規模最大，但質量並不高，盈利能力也沒有那麼強。巨大的包袱甚至會把那些盈利全部“喫”掉，還會造成臃腫、效率低等一系列問題。這很危險。

CE：兩位有沒有焦慮到睡不着覺的時候？

耿超：這太正常了。我進入啤酒行業才幾年，需要學習的東西很多，需要解決的問題也很多，又想盡快改變一些東西，肯定會焦慮、睡不着。

但我的目標是，將來讓我們的隊伍、“戰鬥”隊員，都睡不着，讓壓力與責任同在。如果只有我焦慮到睡不着，這個企業也不會發展好。

侯孝海：企業變革力度大， 變革會產生無形的壓力，儘管我認爲變革是對的，但也不得不面對失敗的風險、他人的不理解，做好失敗的準備。變革那幾年我經常失眠，壓力很大。

但即使自身壓力大，對外仍然要堅定，咬住牙，要樂觀、充滿信心。否則，作爲一把手，如果你在變革中都被壓垮了，組織和團隊的信心從哪裏來？

耿超：其實我剛來燕京啤酒時，一開會，企業內部的人都覺得我有點兒着急。他們覺得，你應該再氣定神閒一些。我說，這不是這個階段我該有的狀態。我確實着急，我們還有很多事要做，有很多關要闖。

但我很堅定，不含糊，我覺得這個關一定能闖過去，這取決於我的戰略決心。我有信心和底氣。

變革要“外看剛硬，內看柔軟”

CE：管理大師吉姆·柯林斯說，卓越的領導力要具備七個要素，包括真誠、決斷力、專注力、個人色彩、溝通、軟硬結合的社交技巧、一往無前的勇氣。請你們各選三個自己認爲最重要的要素，再結合自己的故事分享一下原因。

耿超：我選專注力、勇氣和決斷力。

一，專注力。我們是一家啤酒企業，釀酒本身就是一件需要專注的事，不斷精益求精。我們的使命就是釀一瓶好酒，這就需要專注力。

二，決斷力。燕京啤酒正在進行變革轉型，很多事需要做取捨、做加減法，這需要決斷。越在這種時刻，越不能四平八穩。很多工作不是非黑即白的，也沒有完全正確或無風險的決策，這就考驗我們這個班子、團隊不但要正確，還要能快速解決問題。啤酒行業是快消品，市場競爭非常激烈，決斷力非常重要。

2020年，我進燕京啤酒的時候，當時資源有限，我們該往哪個方向走？這就需要決斷。

我們生產了兩款產品：一個是燕京清爽，當時銷量約40萬噸；另一個是新品燕京U8，當年銷量不到10萬噸。前者盈利高、基礎好；後者纔剛剛起步。我們的資源無法同時支撐這兩款產品的營銷，怎麼選擇？

做新品難度很大，但最後我們還是堅定地選擇了幾乎零基礎的燕京U8。U8無論是產品還是品牌形象，都更加年輕化。選擇燕京清爽，意味着在啤酒舊世界裏擴容，而選擇U8，就是選擇了市場的未來。U8的銷量近幾年增長迅速。截至目前（節目錄制時間爲2023年10月），今年U8銷量已有50多萬噸。

當然，現在回過頭去看，有一些決策做得也很倉促，但只要核心邏輯和方向是正確的，就不會偏離主線。

三，一往無前的勇氣。有些問題、趨勢，我們可能洞察到了，也有決斷力，但是能不能發揮組織效能？措施能不能執行？規劃好做，但在實際落地的時候，可能會遇到很多問題，包括組織內部、股東之間、團隊等各方面的問題，這就需要我們堅定信念，一張藍圖繪到底，認準的事情把它幹成。

左：耿超，右：侯孝海。

侯孝海：我選決斷力、溝通和軟硬結合的社交技巧。

第一，決斷力。很多時候變革失敗就在於不夠決斷。決而不斷、當斷不斷，是變革大忌。在變革中，有很多正在發生的事情，事實上並沒有能完全設計好的計劃和途徑，需要快速決斷。

最初，我們決定每年關兩家工廠，五年關十家。但關了兩家後，我們發現優化工廠的實際難度、風險尚可控，且已經摸索出一些經驗、方法。這時，我們面臨兩個選擇，是加碼，還是按照最初每年關閉兩家的規劃進行？這就需要決斷。

我們很快作出決定，適當加快關廠的步伐。在2018年、2019年的時候，我們一年關掉了7家工廠。疫情來襲後，關廠就很難了，但在2020年以前，我們已經關掉了30多家工廠。

包括員工優化與喜力合作，也都需要決斷力。在變革中，下刀足夠狠，做決定足夠快、足夠堅決，還能將組織中很多搖擺和不理解的人爭取過來。

第二，溝通。華潤啤酒要進行這麼龐大的變革，溝通必須做得全面，且有溝通技巧。

做出一個決策，首先需要爭取的是管理團隊中更多人的認同，形成一個共識。一些人即使不支持，但是做好溝通，他們也不會反對。

還要與員工溝通。爲什麼要變革？爲什麼要優化工廠？爲什麼要安置員工？我們需要坦誠，實事求是地與他們溝通，讓每一位員工都知道發生了什麼。

股東、上級也是特別需要溝通的對象，因爲變革需要獲得支持和批准。變革帶來的效果、影響是什麼？他們在變革中的職責和角色是什麼？他們能夠幫助什麼？這些都需要與股東或上級溝通。

第三，軟硬結合的社交技巧。變革要“外看剛硬，內看柔軟”。從外部來看，變革要剛硬，大刀闊斧，一往無前，但自身做事要有“柔軟度”，“柔軟度”帶來了組織彈性、政策彈性。

改革過程中，解決問題時，有時候需要給予一些寬度，才能讓人成功渡過這條河；有時候則要縮窄，才能逼着人跳過去。尤其在如何解決利益問題上，軟硬結合尤爲重要。每個政策的制定，其中都有軟硬平衡，這種平衡會讓變革更加平順。這是變革的智慧。

耿書記剛纔還提到一點，我認爲非常重要，就是要有變革的容錯空間。在變革中不可能事事成功，如果這樣，誰敢變革？我認爲，要給變革者更加寬容的空間、良好的土壤。

CE：最後一個問題，請兩位互相問對方一個與商業新世界相關的問題。

侯孝海：燕京啤酒過去做了一些非啤酒類業務，比如礦泉水。現在華潤啤酒也開始進入白酒產業，耿書記有什麼建議？

耿超：白酒、啤酒，都是釀酒，在市場管理和品牌營銷上有差異，但我認爲這個佈局有前瞻性。啤酒年輕化，擁有一定閱歷的人卻喜歡喝白酒。夏天是啤酒旺季，冬天則是白酒旺季。白酒是一個很好的賽道，佈局白酒對於企業的平衡發展很有意義。核心在於人，要找對幹事的人。華潤啤酒組織能力、學習創新能力都很強，我相信在白酒賽道上也一定能夠跑出加速度。

我想問的是：啤酒的未來是高端化，但中國擁有龐大的基礎消費羣，對於主流酒業務的未來，侯總是怎麼考慮的？

侯孝海：這是一個行業共性問題。在高端化戰略中，我們往往是顧了一頭，忘了另外一頭。中國市場規模巨大，其實啤酒容量更多的是在中低端酒上。中低端酒是啤酒的基本盤，是我們的基礎，也是我們的命脈。在現在的高端化戰略中，必須兩手都要硬，既要做高端化，又要守住基本盤。

現在中低端容量不斷減少，如何能把基本盤護住，把堤壩築穩、築牢，這對我們而言也是一個很大的考驗。

高端酒帶來了增量發展，但低端酒也不能再繼續流失了。如果我們把底部基本盤都護好，中國啤酒產業的發展會更健康。過去我們提高端化較多，現在要強調，既要高端化，又要基本盤。

責任編輯：梁斌 SF055