解構茅臺：如何做到傳承與創新？老品牌如何年輕化？

從遵義高鐵站出來，便能聞到空氣中淡淡的酒香，驅車前往茅臺鎮的路上，酒香愈發濃烈。這不由得引人好奇，爲什麼高粱、小麥、水這三種地球上最普通的物質能釀造出層次豐富、口感醇厚的酒，並且能在這裏成就全球市值最高的酒企？

在公衆的認知中，茅臺一直是高端且神祕的。衆所周知，美股市值第一的是科技巨頭蘋果公司，中國股市市值最高的是互聯網企業騰訊控股（0700.HK，股價309.2港元，市值2.93萬億港元），A股市值最高的則曾長期是貴州茅臺（600519.SH，股價1713.99元，市值2.15萬億元）。

巴菲特曾說過，長期投資可口可樂是因爲其與週期無關。

過去的十多年間，中國酒業經過了數次調整，而茅臺的真正崛起也恰恰是在這十餘年中。從A股市值之王到業績突破千億元，茅臺似乎跨越了週期的影響與限制，這也不免令人好奇，茅臺的價值在於何處？誰又能成爲下一個“茅臺”？

帶着同樣的疑問，知名財經作家吳曉波赴茅臺生產、銷售一線調研近30次，採訪上百人，查閱大量資料，歷時三年，最終完成了《茅臺傳》的寫作。

3月28日，吳曉波新書《茅臺傳》在茅臺大酒店正式發佈。除了參與新書發佈會，《每日經濟新聞·將進酒》記者也藉此契機，來到茅臺生產車間，近距離了解這家白酒頭部酒企。

海外收入佔比較小

“作爲一名企業史和公司案例研究者，我始終把對茅臺酒的調研和寫作置於一個更遼闊的商業變革背景下來進行解讀。”吳曉波在《茅臺傳》中這樣寫道。

全球消費品市場年營收超過100億美元的單一產品幾乎都是當年的現象級產品，而憑藉單一產品連續多年超過100億美元營收，放眼全球，也只有可口可樂、百事可樂、蘋果手機和茅臺做到。

在吳曉波看來，“兩樂”是以低價爲壁壘，長期價值靠品牌來滋養；蘋果則以高價爲策略，競爭力靠創新來維持。而茅臺酒行走在可口可樂與蘋果之間，配方策略上與可口可樂相似，一旦定型，恆久不變；它在定價策略上則近似蘋果，以超過同行的價格扛住了整個行業的盈利水平線。

2022年，貴州茅臺的茅臺酒產品營收首次突破千億元；2023年11月，在行業調整期下，茅臺時隔六年宣佈對茅臺酒產品提價。2023年度，茅臺酒營收超過1200億元，公司總體營收規模近1500億元。

但茅臺與可口可樂、蘋果又是不同的，茅臺的海外市場佔比實則很低。2022年，貴州茅臺海外市場營收42.4億元，僅佔公司當年總營收比例的3.32%。

海外收入僅數十億元的“千億酒企”，茅臺絕對是獨一檔的存在。但在存量競爭下，國際化是給予茅臺以及中國白酒的新時代命題。

吳曉波在此次調研期間告訴《每日經濟新聞·將進酒》記者：“茅臺掌握了定價權，所以跟蘋果一樣，同時跟可口可樂一樣，代表了本國的一種文化。”

文化認同，是白酒國際化的重要一點。

吳曉波認爲：“奢侈品和高端商品的背後是身份認同、社交貨幣兩種屬性。對於茅臺，它在中國地區獲得的成功就是因爲身份認同和社交貨幣所帶來的。原來廣東人喝威士忌、葡萄酒，現在他們很多人開始喝茅臺酒，那是因爲在大國崛起以後所形成的文化認同。”

中國獨特的白酒工藝和飲用文化，爲茅臺等白酒品牌構築了一道無形的精神消費市場，同時也構築了一道無形的文化護城河。

在吳曉波看來，中國白酒要想走入國際，也必須要讓外國人通過這瓶酒感到身份認同及看到社交貨幣的屬性。同時，白酒的國際化並不是在海外華人圈的國際化，更不是某一個白酒公司的使命，它是一個長期的過程。

據瞭解，茅臺從今年開始，將逐步增加茅臺酒、醬香系列酒和集團家族產品的出口量，力爭在2027年，實現國際出口市場規劃目標，同時兼顧好國內、國際兩個市場，推動形成“互爲支撐、互爲補充”的新格局。在總體堅持“合同簽訂主體不增、合同計劃總量不增”的情況下，採用“1+1”的實現路徑，通過激勵政策、配比政策、價格政策、業務政策等，引導鼓勵各渠道商積極拓展國際市場。

茅臺的創新

吳曉波給兩個企業寫過企業傳，一個是茅臺，還有一個便是騰訊控股。一個是傳統酒企，一個是互聯網巨頭，二者均是各自行業的絕對龍頭。

在他看來，騰訊和茅臺是快與慢的兩個極端。一個遵循小步、迭代、快跑、試錯的“快戰略”，另一個則是“笨人戰略”，慢工夫。

茅臺集團原董事長季克良在接受吳曉波採訪時稱：“我們都是一些‘笨人’，‘笨人’就有笨人戰略。一個問題我們慢慢看，慢慢想，起碼都要弄上十年。”

相較於其他香型的白酒，醬香型白酒從一粒糧食變成一瓶酒的過程極爲漫長，遵守“12987”工藝，即一個週期、兩次投糧、九次蒸煮、八次發酵、七次取酒。

記者來到茅臺生產車間的時候正值第二輪次生產，釀酒工人正在將蒸過的酒糟進行攤晾，堆成約1.8米高的圓錐。而就是攤晾這一個過程，在一年中便要進行八次。

在包裝車間，記者還看到，女工們正在長達數百米的自動化生產線兩側操作着。與騰訊這樣的互聯網企業不同，茅臺酒從一粒糧食到一瓶酒的時間需要的週期更長。

吳曉波認爲，茅臺的成功是長期主義者的成功，“慢”代表了茅臺對價值的獨特理解，企業可以選擇讓自己慢下來，堅持長期主義的發展模型。在文化復興和K型消費時代，中國正迎來創造超級品牌的時間窗口，因此，在他看來：“茅臺酒是可以學習和借鑑的標本和榜樣”。

不過在當下，科技進步日新月異，經濟社會快速發展，白酒行業同樣需要在時代的變局中打開新局面。作爲一家以傳統釀造爲主的企業，茅臺到底要傳承什麼？又要如何創新？

在《茅臺傳》新聞發佈會現場，季克良對於茅臺提出了兩個不變。他指出，第一，科學的東西不能變。傳承是要用科學的道理去審視傳統的工藝。因此，工藝如果是科學的，那就要堅守好，傳承下去。第二，微生物是茅臺複雜工藝裏最關鍵的因素之一，因此，凡是有關微生物生長髮酵的，也不能變。

季克良所堅持的兩個不變，是他和所有茅臺人在幾十年實操中透徹出來的道理，這也是吳曉波關於茅臺“笨人”戰略總結的又一體現。

在兩個不變的前提下，季克良笑着說：“其他，都可以適度創新。能創新的，都創新。”

在近期召開的茅臺集團2024年度科技創新工作會上，丁雄軍強調，科技創新是引領發展的第一動力。邁步“高質強業”的新徵程，茅臺要堅定不移走好“白線”發展道路，樹牢科學傳承美、科技創新美的理念，讓傳承的越來越傳統，讓創新的越來越現代；要聚焦產業鏈裏的創新鏈、創新鏈後的產業鏈，馳而不息開闢新賽道、嘗試新領域，不斷書寫科技創新驅動高質量發展、現代化建設的新篇章。

老品牌也要年輕

在過去幾十年間，茅臺積澱了豐富而多元的品牌內容，並在市場上擁有龐大的高淨值用戶羣。

但當下新的時代伴隨着新的趨勢，年輕一代的消費者已成爲市場的主導力量，他們擁有獨特的價值觀、需求和購買習慣。如何延長“保鮮期”？如何讓年輕人愛上醬香？是百年老品牌茅臺的必答題。

同時，隨着更加註重創新、時尚和符合當今消費者需求的產品和服務的新興品牌不斷湧現，這對老品牌的競爭力和生存能力構成潛在威脅。