經濟增長進入存量時代，沐浴紅利的企業好日子到頭了。不少企業開始把“被動技能”發揮到極致，進行組織調整。這種調整方向是對的嗎？會帶來什麼結果？能不能達成企業最初的目的？

爲何組織調整？

當下，99.9%的企業採用的都是金字塔組織模式，所謂“組織調整”“組織變革”或“組織轉型”，無非出於兩個目的：

一是降低顯性和隱性的成本。所謂顯性成本，就是人員直接的成本費用，包括人工成本，也包括人在崗位上需要花掉的錢。所謂隱性成本，就是官僚主義形成的成本，部門牆、隔熱層、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上傳、指令下達、橫向協同的效率。通用前掌門人傑克·韋爾奇說，當企業中間層級過多，就像是一個人穿上了厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。同樣，當企業分工過細，每個部門都有自己的本位主義，協同就一定很麻煩。層級和分工讓企業變得笨重，精簡組織自然可以得到看似敏捷的效果。

其實，企業在遇到麻煩時，組織調整是最立竿見影的，這是一種取悅華爾街（泛指資本市場）最簡單直接的辦法。既減少了成本，調亮了財報，也讓人對於企業的未來充滿信心。所以，CEO接任了一個業績不佳的企業後，TOP3的任務中，一定有一件是組織調整。

其實，採用金字塔組織模式的企業，進行組織調整的行動無非也就那麼幾種，我們可以稱之爲“套路”，這些“套路”並不複雜。

套路1：重組前臺部門

前臺部門，就是打糧食、賺利潤的部門，財務上定義爲利潤中心。

這裏的調整又分兩類：一類是防守，即裁撤低效率的前臺部門或單元，俗稱“關停並轉”；另一類是進攻，即集中資源整合爲新部門，校準目標市場，俗稱“聚焦火力”。當然，更多的時候，兩者是同時啓動的，一邊拆舊的，一邊建新的。

市場總在變化，有新市場出現，有舊市場被證明是無效的，這就必須在組織上重新排兵佈陣。如果考慮到當前市場的超級不確定性，企業爲什麼頻繁進行前臺重組就很好理解了。典型的例子是美團，在王興的戰略佈局呈現全貌之前，各業務模塊調整，有關的，有建的，有分的，有合的……正是因爲每個階段，王興對於用戶的認知都在迭代。

先說“關停並轉”。大量企業都是因爲市場整體縮量。近期，新城控股將旗下住宅開發的14個大區與商業開發的4大區域，整合成10個大區。花樣年也將五大區域之一的華北區域關停，業務進行了屬地化劃轉……其實，都是房地產市場在宏觀趨勢下降速、縮量之後企業的自然反應。相似的消息來自互聯網，2021年下半年，字節跳動在教育、遊戲、本地生活、房產業務上均被曝出裁員，這也是在“關停並轉”。再說遠點，前段時間海底撈大量關店，也是這種邏輯。

再說“聚焦火力”。這種調整還是因爲對於市場的理解產生了變化。2021年12月6日，阿里巴巴宣佈設立“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊。據瞭解，內需、全球化和雲計算是阿里巴巴的三大戰略，成立相應的部門來對接戰略，顯然是必要的一步。以“中國數字商業”爲例，其整合了大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業羣、淘菜菜、淘特和1688等業務，顯然是協同各模塊優勢資源，針對用戶羣提供一體化解決方案，這大有和幾個主要對手刺刀見紅的意思。

“關停並轉”還是“聚焦火力”，關鍵在於對市場的判斷，這是一切的原點，決定了企業應該如何動刀。對於這一塊的調整，老闆往往是最堅定的，因爲這個領域的“組織”直接映射出他們看到的“市場”。他們的預設自然是——簡單調整組織之後，就能匹配市場需求，產出業績增量。這種設想問題不大，現實的確如此。

其實，對於前臺部門的調整，最能看出老闆的性格。有的老闆是既要、又要、也要、還要，一邊設立新部門，一邊又捨不得取消舊部門，結果導致有限的兵力像“撒胡椒麪”一樣分散在不同市場裏，結果自然是一團糟。這種老闆，要麼是對於市場沒有判斷，要麼是性格唯唯諾諾。

套路2：重組業務中臺部門

業務中臺部門，就是提供業務共用件支持的部門，財務上定義爲成本中心，例如銷售中臺、市場中臺、供應鏈中臺、生產中臺等。

這裏的調整也分爲兩類：一類是防守，即從業務部門中抽取共用件，組建或做強業務中臺部門，俗稱“建中臺”；另一類是進攻，即將業務中臺部門的部分職能下放至前臺部門，精簡中臺架構，即“拆中臺”。

先說“建中臺”。當前臺業務發展比較穩定之後，企業通過“建中臺”來收權是必然的。這既是爲了管理的規範性，也是爲了管理的經濟性。

舉例來說，原來不同業務部門都要單獨配銷售部門，但業務部門穩定後，發現面對的客羣都是一個，銷售力量可以整合爲一個團隊，面對統一客羣銷售全系產品，此時就需要設置銷售中臺。這種調整的結果是：一方面，銷售策略和流程統一，規範性提升；另一方面，銷售人員變少了，銷售空間變大了（一個客戶銷售多種產品），經濟性提升。

再說“拆中臺”。當前臺業務發展處於探索期時，企業通過“拆中臺”來授權也是必然的。這是爲了企業的靈活性，也是爲了客戶的體驗感。

舉例來說，原來企業用大一統的供應鏈部門來爲業務提供支持，但發現各地的業務場景不同，統一的供應鏈服務無法滿足需求，此時就需要讓供應鏈職能下沉到前臺。這種調整的結果是：企業能夠根據當地市場的需求進行供應鏈調整，更好地滿足客戶需求。

阿里巴巴此次新設兩大板塊，張勇也宣佈公司升級“多元化治理”體系，並稱初衷是“爲了在各個業務領域用更清晰的戰略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創造長期價值”。這種敏捷組織的實現，就是依賴向事業羣或事業部進行大幅度授權。在阿里2015年的“中臺戰略”之後，“多元化治理”成爲全新的組織戰略，其實就是一種物極必反的必然。

“建中臺”還是“拆中臺”，關鍵仍然在於對市場的判斷，這還是一切的原點。當然，每種調整都是選擇一邊放棄另一邊。

選擇“建中臺”，看似擁有了管理規範性和經濟性，但卻可能造就更大的官僚，自然無法靈活應對市場，無法提升客戶體驗。例如，2010年，海爾在改造“倒三角組織”時，曾經嘗試將若干職能放入二級經營體（也就是現在所謂的“業務中臺”），向前臺的一級經營體小團隊提供服務，結果前臺的“小團隊”根本無法驅動中臺的“大部門”，自然是無法靈活作戰。類似例子並不鮮見，2000年前後，中興通訊和華也有過類似經歷，中興通訊的一名中層稱：“（中臺）體系裏都是大爺，要調動資源得試出十八般武藝，總之，愛哭的孩子有奶喫”。

選擇“拆中臺”，看似擁有了企業的靈活性與用戶體驗感，但卻造成了前臺部門的失控，也會浪費大量的成本（人工和其他）。例如，我觀察或服務過的大量企業都會因爲執着於增長而大量放權，卻造成了前臺部門的藩王思維——我就是給集團“交點租子”的獨立王國，這是老闆最不能接受的。除此之外，授權之下前臺部門的“瘋長”是必然的，形象點說，放出去的時候是一個“連”，收回來的時候就是一個“軍”了。

套路3：職能後臺瘦身

後臺部門，就是確定企業遊戲規則（人、財、法等）和提供底層資源的部門，財務上定義爲費用中心。

隨着業務規模的增長，企業必須有清晰的規則和充足的資源，後臺職能部門的擴張是必然的。但這種擴張應該的下限在哪裏？上限在哪裏？一般企業是說不清楚的。而職能後臺又是掌握權力的部門，他們要編制相對容易，“精細分工實現專業化”又是一個再好不過的理由。於是，這個部分的臃腫是必然的，沒有例外。

根據穆勝諮詢《2021中國企業人力資源效能研究報告》，中國企業職能後臺的扁平化指數普遍低於1，人員超配現象非常嚴重。對於有些企業，我們都不能說這個“金字塔”是大了還是小了，根本就是“埃菲爾鐵塔”。誇張點說，這個領域冗餘無限，大膽砍，問題不大。

事實上，已經有企業在行動了。2021年12月7日，字節跳動正式撤銷人才發展中心。

字節內部郵件中提及：“一是發現現有團隊與公司的需要脫節；其次是團隊累積的技能和經驗，一段時間內也不太符合公司的需求方向”。他進一步強調：“從組織精幹的角度，我們不僅要review個體與團隊的產出是否足夠，也要覆盤和反思‘職能’本身是否有價值，如何發揮價值。”還有一句讓人背脊發涼的點睛之筆（Punchline）——“對着職能去肥增瘦，可能才更加有效……”

朋友們可以捫心自問，我們把上面的字節跳動換成其他大廠，換成自己的公司，上面這句話又是否成立呢？

職能後臺做大了，必然“騷擾”業務，但職能後臺瘦身，就一定合理嗎？其實也不盡然，這種瘦身也可能讓職能部門變得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式來應對業務需求，導致企業“龜縮”，限制業務成長。

當然，不少老闆之所以堅定地“砍”後臺職能部門，還是因爲他們的強烈不滿。他們認爲，原來職能部門就是“一刀切”的管理方式，這種瘦身並沒有帶來管理上的任何損失，相反，讓他們變弱就是在讓前中臺變強。

但我想說的是，這種方式並非長久之計，職能部門的弱小會讓企業變成四肢發達、頭腦簡單的物種。砍掉無效的職能部門或局部模塊，沒有問題；但企業更應該思考如何建設有效的職能部門，這纔是正解。

套路4：調兵遣將

如果說前面三項都是“排兵佈陣”，那麼，後續的動作就是“調兵遣將”。

伴隨着企業的組織結構調整，幹部調遣是必然的。有個默認的組織規律是，如果幹部不挪窩，他們還會有原來的本位主義和思維定式，新部門依然會用老方式來運作，組織可能就白調整了。幹部挪挪窩，可以讓大家對於工作產生新鮮感，以全新思維和狀態開展工作。

至於在挪窩時如何調遣幹部，邏輯就簡單得多了，無非是按照將領的特點安排其最能發揮特長的位置。通俗點講，大將帶精銳打大仗，小將帶散兵打小仗。老闆一端要分清楚仗的大小，另一端要認清楚將的大小，哪一端沒有做好，調兵遣將都會是一團漿糊。

調遣幹部時，最能看得出老闆心中業務和幹部的分量。說玄妙點，有人升了，實際降了，有人降了，實際升了。組織變換之際，一些隱蔽的用人安排，讓老闆的心思被放到了檯面上，誰是老闆的人，是不難看出來的。

當然，調兵遣將還有兩層深意：一是“幹部換防”，防止幹部在一個地方呆久了形成山頭主義，出現“下面聽大哥的不聽老闆的”。二是“培養人才”，讓幹部經歷多崗位的歷練，提升格局，加載技能包，以至於可擔大任。

調兵遣將並不僅僅是在現有幹部隊伍中調整，必然伴隨着老將離崗和少將上位。少將上位是好事，但老將如何離崗？這個也有套路。大量企業習慣建一些空閒部門，如人才儲備中心、參謀部、藍軍等，把一些不用的將放進去，既爲其保留了待遇，又爲其維護了尊嚴。這也是一種有人情味且能減少阻力的處理方式。

套路5：文案“上價值”

除了上述四個實際的調整，用文案“上價值”也是老套路，不足爲奇。

千萬不要覺得這是虛招，對於組織調整這種大事情，要給每個員工解釋清楚理由是很難的，喊口號是比較簡單有效的辦法。

這裏最會拋文案的，當屬萬科。2018年，萬科喊出“活下去”的口號，引發房地產一片譁然。2021年，萬科繼續上文案，高喊“節衣縮食”“戰時氛圍”。在這種文案開路下，悲涼的氛圍拉滿，排兵佈陣和調兵遣將都不是問題。

相較之下，花樣年喊出“瘦身”“給組織減脂、去臃腫”等文案，就顯得平庸很多了。仔細分析萬科的文案，有50%以上的文案都是對仗工整的，尾音還全程單押，配上鼓點，真像是在唱嘻哈。如“船長水手一條心，同心同路向前行”“明確目標不慌張，時刻準備打勝仗”“全力以赴不撤退，要事優先靠智慧”……文案有個特點，一旦押韻，就顯得特別有道理。這波文案，萬科再次笑傲地產圈，職能部門的寫手值得表揚。

有意思的是，在股東大會上，鬱亮還在澄清，“這個倡議書是萬科總部年輕員工自發做的事情，不是管理層要求的。”這個澄清完全沒有必要，有經驗的朋友們都應該清楚——這麼大的動作，還有誰能組織？唯有“組織”嘛！

除了上述有關組織調整整體氛圍的文案，我在這裏也整理了一些局部調整的文案，都是大廠提到過的，都是鏗鏘有力，供各位朋友“抄作業”：

• 前臺部門調整——校準目標、飽和攻擊、重裝上陣，以用戶爲中心……
• 業務中臺調整——賦能一線、服務意識、交付意識、產品意識、下道工序就是用戶、一站到底……
• 後臺職能調整——精兵簡政、去官僚化、原動力、炮火支持一線……

不裝了，戳穿套路！

絕大多數企業高層都很清楚，上述套路式的調整隻是一次次折騰，一定可以達成短期效果，但也會形成新的問題，就像每種美好都有“月之暗面”。從這個意義上講，所謂組織調整隻是一次次地在收權和放權、裁撤與新建之間的“循環折騰”，始終沒有跳出金字塔組織模式。

但與此同時，他們必須讓員工對這些調整充滿希望。例如，阿里張勇稱：“希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”真的是組織創新嗎？不見得。從調整的邏輯上看，此次的“多元化治理”依然逃不出上面的幾個套路。

對企業高層來說，高屋建瓴的話是必須喊出來的，儘管他們的心裏也未必認爲這是組織創新“真正的答案”。

在陪若干企業經歷了一次次的折騰後，我雖然不會否認短期折騰的必要性，但卻更願意將目光看到更遠的地方。我堅定地認爲，“真正的答案”不會是上面的套路，必然是跳出金字塔組織模式的重生——平臺型組織（Platform-based Organization）。只有這種組織模式才能讓部門、團隊、個人成爲經營單元，在平臺的激勵與賦能下，用市場化的方式去創造用戶價值。也只有這種組織模式，才能讓企業同時達成管理規範性、管理經濟性、企業靈活性和用戶體驗感，解出過去那道“無解的難題”。

不少企業認可我的觀點，他們言辭懇切地表示自己正在轉型平臺型組織，甚至爲自己的“新組織模式”給出了更加炫酷的命名。但回到操作上，他們中的絕大多數，採用的卻依然是上述五大套路。說白了，某些大廠所謂的組織創新，只是畫了一幅“意境圖”。

本文來自微信公衆號“穆勝諮詢”（ID:hrm-yun），作者：深耕人效的，36氪經授權發佈。