企業做數字化轉型建設總會要問一個爲什麼？

其實原因也很好回答，從業務側的角度來說無非就是降本與增效，從管理側的角度來說無非就是提升與規範，爲什麼看似簡單簡單的目標大部分企業卻很難達成

？很多管理者希望藉助數字化系統這個點來撬動整個企業的管理改革但最終成功的案例屈指可數，有意思的是在企業做的效果平平的項目最後反而成了軟件公司PPT中的最佳數字化實踐案例。

很多企業在數字化轉型建設過程中都是充斥着各種的聲音：

1.數字化建設是否有必要，尤其是涉及大量資金投入；

2. 搞數字化不就是買套系統而已，讓信息部門去搞定就行了，管業務部門什麼事；

3.我們業務部門沒什麼需求，你們看着辦就行，總之一點系統就是要好用；

4.系統真的好難用，我們不想用；

5.搞數字化轉型就是瞎折騰；

6.到底是管理去適應系統，還是系統來匹配管理；

衆所周知企業數字化轉型是一套複雜的管理體系，而非簡單的系統應用，但從以上我們不難看出大部分企業做數字化戰略不清、目標不明、需求不準、權責不清、落地不夠；其中在實施與落地過程中最大的爭議就是：系統服從管理還是管理適應系統，爲什麼會有如此的問題？原因很簡單：

01 認知問題

當前在大部分傳統企業裏無論是領導還是員工缺乏對數字化的深度認知，太多“想當然”的思維，總把系統當AI，認爲軟件功能必須滿足其腦中所思心裏所想；

02 數字化與管理的矛盾

管理的靈活性與固化的系統功能本身就是對立與矛盾的，很多軟件公司認爲其產品是萬千企業之管理精華，是所謂的最佳實踐，企業想提升管理就必須要按其功能與業務邏輯來執行，否則系統用不起來或者爛尾那一定就是企業的錯，企業的管理能力難以與系統匹配；而企業卻認爲自己的業務場景、業務需求更符合自身的管理特色，甚至認爲某些業務場景的管理能力超越行業，所以系統必須要滿足企業的需求，否則帶來的後果可能就是相關部門以系統不好用爲藉口消極或者拒絕使用系統，導致系統應用難，最終數字化系統的價值體現難，技術背了管理的鍋。

老楊在之前的文章中談到最多的就是融合，即企業數字化轉型是否成功的關鍵還是在於技術與業務的融合，系統與管理的融合，而當前大部分傳統企業做數字化轉型缺乏的就是融合，具體表現在：

第一，技術一頭熱，業務作壁上觀消極應付；

第二，業務脫離技術部門自行引進系統，被軟件公司忽悠，系統難以應用，最後要麼系統自身自滅，要麼還把爛攤子丟到信息部門；

以上這些問題歸根結底還是企業管理上的問題，表面上看是缺乏數字化的統一管理機制，實則是內部管理體系虛弱無力，或者說是草臺班子式的管理，大部分傳統企業在管理上都存在頭痛醫頭腳痛醫腳的問題，依靠不停的打補丁來彌補管理的不足，卻很難有系統化的徹底解決問題的決心與魄力.

很多時候企業引進數字化系統最常見的原因就是管理上的漏洞造成了巨大的損失，比如某企業在業務現場造成了巨大的材料浪費，調查的時候才發現材料採購隨意性很強、出入庫環節形同虛設、材料最終用到哪裏去了不清楚等問題，這個時候相關領導纔想起必須要用系統管理來解決該問題，但問題就在於系統購買後一些領導及員工以系統不好用爲藉口消極應付或者不使用，造成落地難，是真的不好用嗎？

非也，是因爲系統觸動了某個圈層的利益，表面上看是企業缺乏各種保障制度、缺乏執行力，實則是缺乏管理改革的能力、毅力與決心。

用數字化驅動管理變革這本身沒錯，用管理來驅動數字化應用落地也沒問題，但問題恰恰就在於企業缺乏體系化的管理能力，這種能力包括：規劃能力、組織能力、運營能力、執行能力等，其中最最關鍵的核心還是在於：一把手！

爲什麼很多企業斥巨資引進頭部諮詢團隊，但最後的諮詢成果都難以真正落地，甚至諮詢團隊撤場以後其成果都被放在桌子上喫灰！很多企業一把手寄希望外部力量來改善管理，但內部缺乏活力，缺乏機制，缺乏進化的能力，寄期望於外部資源來扭轉乾坤，豈不知外來和尚唸的經都被相關人員左耳進右耳出。

所以不難看出企業無論是做諮詢還是做數字化轉型建設，最重要的要以一把手爲中心以轉型爲契機實現企業的管理變革！在這一過程中需要有堅定的目標，有削足適履的勇氣，同時還要有正確的實施路徑。

綜上所述，用數字化來驅動管理是不是本末倒置這個問題的答案並不是絕對的、也不是唯一的，關鍵看是否符合企業的現狀與管理特色，核心的問題在於是否能真正去落地，如何去落地，一把手是否能真正參與落地。

很多企業領導認爲自己就是撬動變革的那個支點，憑一己之力就可以實現企業的管理轉型，豈不知真正能夠撬動那個企業變革的關鍵是一把手的力度，同時值得注意的是企業領導要真正看清數字化轉型的難度，數字化建設不僅需要系統工具，同時還需要配套的管理機制、培訓賦能措施、監督考覈體系、運營能力等，更重要的是需要長期主義，有時候在某個點挺住了就成功了，放棄了就功虧一簣！

本文來自微信公衆號“湘江數評”（ID：benpaoshuzi），作者：老楊，36氪經授權發佈。