“過去我們做10個項目，最終只有兩三個能繼續推進。另外的項目是失敗的，但並不是沒有價值。這個項目可能產生了大量的數據，但數據沒有很好地管理，沒有形成積累。我們現在用數據化的系統，把這些研發數據更好地管理起來，形成一個知識庫。未來進一步用這些知識訓練AI模型，再用這個模型去做預測，可以產生更多價值。”

“我想未來併購的趨勢會繼續。我們期待國內的企業應該更多地跨出這一步，通過包括併購在內的各種方式，把自己的體量做大。”

圓桌對話現場

4月24日，由復旦大學EMBA、澎湃科技與上海長三角國家技術創新中心聯合主辦的“家園計劃”第五期沙龍在上海張江舉辦。

圓桌論壇環節，達晨醫療基金執行董事王大奎與復旦大學藥學院特聘教授、上海市藥物研發協同創新中心主任邵黎明、和元生物技術（上海）股份有限公司首席執行官（CEO）賈國棟、賽嵐（杭州）生物醫藥科技有限公司聯合創始人兼首席運營官米沅、佰諾達集團首席安全官（CSO）周新華、唯信知藥（上海）科技有限公司CEO葛虎、第三代核酸治療-抗體核酸偶聯AOC項目創始人劉茵對談，共同探討對創新藥的理解、生物醫藥公司在當前環境下的財務管理，以及如何破除行業“內卷”等問題。

邵黎明認爲，前幾年大規模的熱錢湧入行業的情況短期內很難再現。不過即便是在今天投資冷卻的情況下，高質量的項目、差異化的產品仍然能夠吸引投資人，只是要求更高而已。

周新華將創新藥定義爲解決未被解決的醫學問題的產品。他認爲，這是全球藥企競爭的必然高地，難度可想而知。“作爲剛剛發展不到20年的生物製藥大國，我們在Biosimilars （生物類似藥）上還是很有機會的，但中國式的‘內卷’加上藥政管理不到位使其曇花一現，因此國內生物製藥企業活得越來越艱難。生物醫藥企業現在面臨的問題是如何活下去，要開源（優秀的創新藥，能夠將臨牀做到三期所必需融資的體量）節流，看起來大多數企業要活下去只能以節流爲主。”他說。

米沅和葛虎都談到，寒冬之下，創新藥企更要明確自己要做什麼，什麼不能做。“如果決定繼續研發創新藥，哪怕資金投入大，風險比較高，還是要繼續做。下一步再看融資，以及融資後怎麼管理。”米沅說。

劉茵表示：“逆經濟週期並不一定是壞事，反而可能是大浪淘沙的過程。優質的企業總歸能夠存活下來，我們也希望被市場檢驗。”

以下是圓桌對話實錄，部分刪減：

王大奎：先請各位嘉賓簡單介紹一下自己。

邵黎明：我來自復旦大學藥學院，是一名藥物化學家。在藥企工作了很長時間後，2012年回到學術界，除了教學、研究之外，也做行業發展趨勢和創新發展戰略研究。

賈國棟：我來自和元生物，和元生物主要做細胞和基因治療的CDMO（包括罕見病基因治療，溶瘤病毒，細胞治療，核酸藥物等創新藥的臨牀申報CMC服務，臨牀樣品製備及商業生產等）。

米沅：我來自賽嵐醫藥，賽嵐醫藥專注於表觀遺傳學。在這個賽道，我們算是國內的領頭企業，現在主要專注於腫瘤領域，已經有兩個小分子化藥產品進入臨牀。我是學化學的，曾在美國和中國的諾華工作了近20年。

周新華：我原來是嘉和生物的創始人，與投資方一起將嘉和生物成功帶到資本市場。公司順利上市後，個人還想爲中國生物製藥做一些貢獻，包括小核酸藥物開發和創新工藝設備的設計及應用。之後佰諾達找到了我，想一起用先進的工藝、創新性的設備和思維，解決全球“卡脖子”的問題。我們目前主要做兩個工作，一是外泌體的大規模生產，二是抗體的連續化生產。

葛虎：我來自唯信計算，我們在上海的公司叫唯信知藥，主要是用AI技術做藥物設計，尤其是臨牀前階段分子的優化，側重於抗體、蛋白質這類大分子，也涉及小分子、核酸、多肽等。我之前在恆瑞醫藥、先聲藥業負責計算生物學，我在先聲藥業搭建了計算部門，曾用計算技術設計了一個細胞因子並達成了海外授權。

唯信希望把過去用計算輔助或驅動藥物研發的經驗結合新的技術做成一個平臺，賦能更多的Biotech或Pharma。例如通過做藥物設計軟件，爲客戶提供藥物設計工具，也可以直接幫用戶做分子設計。

劉茵：我來自長三角國家科技創新研究院正在孵化的項目——第三代核酸治療-抗體核酸偶聯AOC項目，這個項目的主要目的是實現小核酸藥物的肝外精準靶向遞送。這也是目前全球核酸藥物的痛點，不管是小分子、大分子、細胞，最終困擾藥物藥效的核心問題就是遞送。對核酸藥物來說，這個問題更爲突出。雖然核酸藥物優勢非常明顯，但受到遞送限制，目前大部分集中在LNP、AAV、GalNac等，這些載體大大限制了核酸藥物適應證的拓展。

我是臨牀醫生出身，選擇這個賽道和我的經歷有一定關係，我在 Pharma、Biotech和CRO都工作過，很早就涉獵過基因藥物。十幾年前，國內有幾家處於非常早期階段的基因治療初創企業，受限於病毒載體等原因，都選擇了腫瘤局部注射，包括全球首個基因藥物“今又生”。疫情爆發後，我接觸到大量LNP疫苗和AAV遞送基因治療，使我意識到過去十幾年核酸藥物在載體上突破很小，於是自然而然聯想到：抗體作爲兼具靶向性和安全性的分子，難道不能遞送核酸藥物嗎？帶着這個疑問，我走上了創業之路。AOC是一個全新的分子模式，全球還沒有成功的經驗，但我和團隊堅信AOC一旦成功，會大大擴展核酸藥物的應用，使更多病患獲益。

現在面臨的問題是怎麼活下去

王大奎：剛纔邵老師的演講提到，現在中國的研發已經進入第二梯隊，繼續往前走一步離不開財務的支持。請問您對生物醫藥行業的週期怎麼看？

邵黎明：我希望我有水晶球幫助回答你的問題。從長遠看，經過這麼多年的發展，中國的生物醫藥行業在基礎建設、硬件設備、人員等方面都已經具備非常好的基礎，發展遠景無疑是好的。但你的問題其實是想問什麼時候有更多的資金湧入這個行業？我想，短期而言，類似前幾年大規模的熱錢湧入的情況很難再現，因爲整個國家、投資和行業正在走向更成熟。

在我的記憶中，前幾年好像誰都能很容易地融到錢去開公司。事實上，在這個行業要取得成功並不容易。但我也想說，即便是在今天投資冷卻的情況下，高質量的項目、差異化的產品仍然能夠吸引投資人，投資人的要求只是更高了而已。

王大奎：看起來邵老師還是充滿信心，但市場整體在過去一段時間比較悲觀，甚至討論中國到底要不要搞創新，因爲我們看到印度、歐洲不那麼創新也做得還不錯。不過從政策來看，中國還在堅定不移地向前走。所以接下來請問賈總，您對生物醫藥企業的財務管理問題怎麼看？

賈國棟：整體上看，生物醫藥行業發展如果侷限於創新藥就有點狹隘了。從國家到醫院到患者，既需要FIH（首次人體試驗）的創新藥物，也需要仿製創新、純仿製藥，用來解決不同疾病的臨牀治療需求，產品只有滿足市場需求才有生命力。在基因和細胞治療領域，中國批准了5個產品，是創新藥，但是不是市場所需要的，還有待檢驗。

大力提倡創新藥，那不那麼創新的產品是不是就不要做了？我認爲在資本寒冬下，這個話題恰恰更值得討論。我們看今年中國醫藥行業上市公司的財務報表會發現，什麼樣的公司銷售額增加，利潤增加了呢？恰恰是不那麼創新的。我們看到仿製創新藥的財務數據反而表現更好，它們在目前的醫療體制內恰恰有非常大的生存空間。

中國這一波公司的發展，我覺得重要的是定位明確，不要想用仿製創新藥的產品，去拿FIH創新藥的估值和現金流，這是不現實的。

米沅：Biotech需要靠融資發展，遇到寒冬大家都緊張，我們壓力也很大。我們要問自己的第一個問題就是：我現在做的事情是不是對的，要不要堅持下去？這可能和寒冬沒有關係，但寒冬來了更要問自己。如果決定繼續研發創新藥，哪怕投入資金大，風險比較高，還是要繼續做。下一步再看融資，以及融資後怎麼管理。兩三年前行情好的時候，可以等到賬面上的資金可以支持公司繼續運營6-9個月時再融資，但現在絕對來不及了。

我認爲財務管理最難的地方不在於做一個漂亮的PPT，列出計劃和預算，而是如何執行。因爲執行過程中會有很多變數，這非常考驗公司管理層的判斷力、應變能力、韌性等。有時項目進展沒有達到預期的結果，看起來是錢白花了，但事實上也並非沒有價值。對管理者來說，最重要的是計劃好項目的進度，以及更及時地檢查項目進度。目標細化後會有利於財務的把控。

還有一點非常關鍵，就是在設計管線時，攤子不能鋪太大。我們公司是2019年成立的，融資環境最好的時候，我和我的合夥人也沒有立刻組建100人以上的團隊，到現在也只有20多人，但我們有兩個項目已經進入臨牀。我們設立的每一個職位，都是精心考慮過。

周新華：財務對甲方和乙方都非常重要。邵教授講的故事是對的，中國發展太快了。美國的創新藥發展了100多年，中國還不到20年，令人驚歎。

但今天在中國發展創新藥，我們也看到了很多方面的難點，譬如你花了不少資金和精力把想象的產品線推出去，但突然間發現市場已經被同類產品佔據了，創新藥研發的前瞻性變得如此重要。當作爲甲方的創新藥企不容易的時候，作爲CDMO的乙方也不容易，現在這個行業面臨的問題是怎麼活下去。

王大奎：葛總，AI目前非常火，在生物醫藥領域有幾種主流方式：AI Biotech，AI SaaS， AI CRO。您剛纔也提到自己做管線的話壓力太大，風險比較高，您怎麼看財務管理問題？

葛虎：從我們的角度來看，首先要明確什麼事情值得做，什麼事情不要去做。比如現在很多 AI 製藥企業，又要做Biotech，又要做CRO。在2021年，這個模式可能沒問題，但現在看來最好還是專注於一件事情，把一件事做到極致。大家都專注在自己最擅長的領域，成本也更低。

第二點是，可以通過一些方式讓做藥的過程更高效。比如篩選抗體，過去大家預算很多的時候，如果篩出來的一批抗體只有一個點不滿足，例如表達量不夠高，穩定性比較差，雖然活性已經很好，但是成不了藥，就會把這個分子扔掉。現在看來，這個方式不是那麼精細和高效。用AI爲代表的一些新技術優化分子，精準修改幾個氨基酸，成藥性是可以改善的，過去我們做過很多成功案例。這比傳統方式節省很多人力物力、時間週期。這種模式在國外也比較常見，但過去在國內沒有被重視。

除了AI，還有數字化、智能化、自動化的系統，這些工具都可以幫助研發降本增效。再舉個例子，過去我們做十個項目，最終只有兩三個項目能繼續推進。我們可以認爲其它的項目是失敗的，但是它們並不是沒有價值，因爲這些失敗的項目也產生了大量的數據，只是數據沒有很好地管理。假如我們用數字化系統，把這些研發數據更好地管理起來，形成一個知識庫，未來進一步用這些知識訓練AI模型，再用模型去做預測，它們的價值就可以發揮出來。國內一些大型藥企現在已經注意到這一點，但是還沒有做得特別好，未來大家可以在這方面努力。

王大奎：葛總好像對財務不是很在意，看來現金流不錯。一般做AIDD（人工智能驅動的藥物發現）的公司往往團隊很貴，葛總怎麼看？

葛虎：人確實很貴，其實藥物研發的很多專家也都不便宜。財務方面，這不是一個很大的問題。我們的情況可能比別人好很多，雖然大環境有一點冷，但是AI賽道很火熱，一定程度上抵消了。我們公司在北上廣都有佈局，上海辦公室有7個人，除了HR（人力資源）之外都是博士。

王大奎：劉總在這樣的環境下從醫院出來創業，是怎麼考慮的？

劉茵：這個問題其實也是我和團隊認真思考過的問題。就像米總剛剛提到的，首先要問自己堅持的東西是對的嗎？回答了這個問題，也就找到了答案。國內經過過去一二十年的快速發展，從第一批小分子企業家回國創業、第二批大分子科學家回國創業，到基因細胞治療科學家回國創業，中國製藥快速完成了三代的產業更迭，這是非常罕見的，也是難以複製的。現在是資本寒冬，但也正是一個冷靜期，中國製藥的發展也到了需要冷靜的階段，到底中國的Biotech、創新何去何從？

談到財務策略，開源節流是企業在任何情況下都要去做的。前面講仿製藥不創新，財務報表都很好。在經濟低迷期，能夠快速實現現金流的產品確實是一個可考慮項。我也有幾個好朋友的創新Biotech開了一致性評價品種，投入少收效快，預計很快實現銷售收入。當然我們也要有自己的財務策略，尤其是在這種環境下，要嚴格控制人員的預算，我們希望能夠和更有經驗的CRO合作，減少甲方硬件和人力投入，節省更多的資源，與CRO實現雙贏。我覺得這對我們度過寒冬也挺關鍵的。

王大奎：爲什麼要在這樣的環境底下選擇創業？劉總說創新不等人。就像爲什麼要去爬珠峯？因爲山就在那裏。可能你不創新，別人就搶在前面。

劉茵：是的。我覺得總歸要有人走出去。而且我覺得逆經濟週期並不一定是個壞事，逆週期也是一個大浪淘沙的過程，優質的企業總歸能夠存活下來，我們也希望被市場檢驗。

最重要的是差異化

王大奎：我想請教邵老師，您看好哪些最前沿的創新方向？

邵黎明：首先是人工智能。生物醫藥行業決策的基礎是大數據，當數據越來越多，單靠人眼或人腦，很快會達到極限，人工智能的運用會大大提高效率，加快行業發展的速度。賽諾菲的創始人要all in AI；英偉達的黃仁勳也說，人工智能的終點是生命科學。其他能縱深發展的還有細胞和基因治療、ADC（抗體偶聯藥物）。

王大奎：我覺得CRO最大的創新就是降本增效。我想請問賈總，您對生物醫藥管理有什麼看法？

賈國棟：剛纔葛總提到人的問題。其實生物藥企的員工和IT比起來太便宜了，CDMO首席醫學官年薪拿600萬到800萬元，但是研發人員的平均薪資非常低。對CRO領域或者生物醫藥領域的很多公司來說，管人是最重要的，到最後就是要把人效提起來，在資本寒冬下，人少、產出高才是核心競爭力。

CDMO還有一個重心是管資產，因爲我們的資產實在是太重了。這兩年我們投下去十幾個億的資產，包括廠房設備、生產設備、檢測設備、物業等，這些資產的使用效率怎麼提升？這是另外一個話題，如何讓儘量少的人運轉儘量多的資產。最近我在推進一件很小的事情，想辦法用機器人做藥品生產車間的清潔消毒工，因爲這是最容易被替代的。

此外，保持高質量的工藝開發科學家團隊，是CDMO的核心競爭力，通過人才的技術優勢加快項目進度，是非常重要的。

第三個問題是管現金流，想盡一切辦法和上下游協商賬期和價格。可以有一些創新舉措，讓甲方、乙方、投資人和銀行抱團取暖，提升資金的使用效率。

王大奎：剛纔邵老師在演講中講到，腫瘤是第一大適應症，不管從BD（商務拓展）的角度，還是從上市藥物數量的角度，醫生的工具箱裏，可選的腫瘤治療工具往往是最多的。我想請問各位，對於打破同質化競爭帶來的“內卷”，做差異化的產品，有何看法？

米沅：我們公司主要做表觀遺傳學，選這個賽道是因爲我們公司的另外兩位創始人背景，其中一位是生物背景，曾在諾華做表觀遺傳學，另外一位是中國科學院院士徐國良，他在表觀遺傳學領域幹了一輩子。我們團隊在表觀遺傳學領域有豐富的科研基礎和產業經驗，有底氣選這個賽道。

至於“內卷”，2019年、2020年時創業的人非常多，那時成立一個公司也很容易。但選擇做什麼，如何做出差異化，爲什麼你能做？這些問題仍然要問自己。在立項的時候就要想好以後要解決什麼臨牀問題。

如何跨過研究和臨牀研究之間的死亡峽谷？轉化醫學的團隊很重要。我們公司只有20多個人，但是有4個全職做轉化醫學的人，除此之外，我們鼓勵所有做早研項目的項目負責人在轉化醫學方面添磚加瓦。

葛虎：在我看來，現在最重要的是差異化。很多時候，“內卷”就是因爲沒有差異化，導致激烈的同質化競爭。同質化競爭的根源在於創新力薄弱，沒有新的東西，只能跟隨。

所以我們決定做一件事情的時候，儘量從自身的能力和差異化出發。唯信做很多AI算法，例如抗體的人源化設計算法、免疫原性預測算法、可開發性預測的算法，都源於我們近10年的工作積累。

還有一點，我們不能比別人多邁了半步，就覺得自己已經領先了，或者已經有差異化了。要再多想一想，這半步是不是真正的優勢？是不是需要一步甚至十步的領先，纔算真正的優勢？

劉茵：因爲我是做臨牀醫學的，所以我比較喜歡從臨牀角度來思考問題。我們的管線首先定在肌肉領域，我們選擇的適應證，目前全球沒有獲批的藥物，國內連臨牀試驗也沒有開展過。靶點創新很難，就像邵教授展示的，中國至今仍然爲0。不創新靶點，我們是否可以從適應證選擇上去努力？我在復宏漢霖工作過，復宏漢霖現在之所以能盈利，PD-1的貢獻很大，這也是適應證差異化帶來的紅利。

腫瘤適應證的“內卷”仍是最嚴重的，很多資源確實被大大地浪費了，包括資本、病人、醫院。所以我們在佈局管線時，在適應證的選擇上就會有差異化的考慮，這也是我們創始團隊的特性。

王大奎：最後一個問題想請教邵老師，外國藥企到中國來買買買算抄底嗎？

邵黎明：有抄底的意思。另一方面也說明中國的Biotech已經能夠達到國際標準，這些被併購的公司不光做一個產品，還有平臺等更多價值支撐這樣的併購。

我想未來併購的趨勢會繼續，過去10年的快速發展，我們的產業已經打下很好的基礎。生物醫藥行業有周期性，需要孵化，企業必須要成熟到一定的程度，才能引起其他企業的興趣。我們期待國內的企業應該更多地跨出這一步，通過包括併購在內的各種方式，把自己的體量做大。