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傳統零售商正日益陷入窘境：消費者在商場挑選商品，轉身卻從網上購買。在美國零售界，這是一個專用名詞：Showrooming(商品展廳)。國內零售商如蘇寧等對此也不陌生，消費者的這種做法直接把電商的威脅帶到了傳統零售業門口。

全球互聯網信息服務提供商ComScore 2012年度研究報告顯示，40%的調查者表示他們去線下商店只是爲了查看商品，購買則計劃在網上進行。ComScore還發現，美國有超過200個商場佔地超25萬平方英尺，但空置率超過35%，這些商場正在成爲鬼城。甚至有人註冊了一個叫DeadMall的網站，供數以千計的破產零售商在網上寫下自己的故事。

中國的零售商們越來越不安，因爲中國零售業正在步美國後塵：2012年中國大型零售企業增速降至10%以下，而2011年的增速是20%，沃爾瑪、蘇寧、萬得城等多家零售巨頭關店，外資尤爲嚴重，部分零售商靠地產和集團財力勉強過冬。另據全國商業信息中心的統計，今年1月，全國50家重點大型零售企業零售額同比下降12%。

與傳統零售的慘淡之景相反，中國網絡零售市場呈現高速發展。截至2012年12月底，中國網絡零售市場交易規模達13205億元，同比增長64.7%。國內最大的兩家電商公司，阿里巴巴和京東商城，前者去年交易額增長超100%，後者接近200%。麥肯錫全球研究院董事合夥人陳有鋼告訴《財經》記者，按照這樣的增長速度，線上購物在2020年將至少達到4.2萬億元人民幣，佔社會消費品零售總額的20%以上。

麥肯錫報告指出，2012年中國網絡銷售佔社會消費品零售總額的近6%，高於美國的5.2%，中國零售的網絡滲透率首次超過美國。中國社科院信息化研究中心祕書長姜奇平認爲，網購一旦佔到零售總額的5%，就會越過該臨界點，呈現爆發之勢，並開始產生全局影響，2013年將成爲改變中國零售業格局的起點。

“傳統零售若不變革必死。”中國銀泰集團董事長沈國軍說。這個結論沒有懸念，因爲打敗他們的不是電商，而是趨勢。

快速躍遷的移動互聯網、大數據、雲計算技術是一切趨勢及變革的前提，這些技術的發展不僅改變了用戶的消費行爲、挖掘出了新的消費需求，而且使商家精準、快速地滿足這些需求成爲現實。

接受《財經》記者採訪的多位零售商表示，線上線下將互相融合，而非替代，線上優勢在於購物方便，線下優勢在於購物體驗，電商將成爲一種能力。未來的零售業態必將以消費者爲主導，以信息技術的進步爲紐帶，形成“超級店+社區店+網店(PC+移動)+物流配送網”的一個全渠道架構。

“我們現在經歷的就像是19世紀末20世紀初那30年所發生的工業時代的劇變，傳統零售模式逐漸失去了往昔高效的商業作用，我們會在一個信息時代的基礎設施上形成一個新的商業模式，形成一個新的商業文明。”阿里巴巴首席戰略官曾鳴說。

傳統零售反擊未遂

美國傳統連鎖業態的效率極高、IT系統和物流成熟，可快速將這些優勢複製到電商業務中。中國傳統零售業本來就不成熟，較易被電商沖垮

2013年3月以來，上海市楊高中路卜蜂蓮花總部始終氣氛沉鬱。卜蜂蓮花一位高管告訴《財經》記者，在剛剛結束的一個內部會議上，集團決策層宣佈按計劃裁員30%，並關閉8家以上虧損嚴重的門店，主要集中在卜蜂東部和北部片區。消息傳出後，整個上海東區士氣低落，員工怨聲載道。

上述人士介紹，在連鎖賣場、超市、便利店這類商超業態的成本中，30%到50%爲租金成本，且到期續租的漲幅驚人。爲了降低成本，卜蜂、家樂福在內的大賣場通常的做法是，向供應商收取“通道費”(包括陳列費、條碼費、節慶費等)，一個品類商品的年收費可高達數百萬元甚至上千萬元。同時，將給付供應商的賬期拉長，最長時可達一年，目前大多爲60天左右，中間沉澱的資金流再用作它途(比如房地產)。

這種盈利模式被業內稱爲類金融模式，其弊端在於極大弱化了零售業的核心競爭力，使得零供關係緊張，企業的各個環節忽視商品經營，各大賣場經營趨於同質。

在中國零售業，連鎖與超市的大發展期約在2002年-2004年，2004年是國美電器的上市年，亦是開店的高峯期。按照商業地產的租期5年-10年計算，2011年前後全國商場超市陸續迎來租賃到期高峯，部分萬平方米左右的賣場，年租漲到了1000萬元以上。2012年中國商超行業平均租金佔總經營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%，大賣場的綜合利潤下跌到5%-8%。

同期，政府對上述盈利模式的態度從默許轉向打壓。2011年起，商務部等部門開始大規模清理整頓大型零售企業的違規收費，嚴格控制通道費的收取，這便削減了企業利潤。而且近兩年政府有意降低事業性採購比例，商超業績受此影響嚴重。當年卜蜂蓮花純利下跌93%，家樂福2011年淨利潤同比下降14%，人人樂下降30%。

零售企業的管理層並未坐以待斃。這兩年卜蜂蓮花陸續以“超市生活館”的概念升級調整，將部分萬平方米大賣場轉型爲1000平方米-5000平方米爲主的標準型超市，並提高進口商品比例，目前已至20%-40%，以提高單價。但很快，管理層發現，相比調整前，賣場客流量不升反降。有消費者抱怨說，調整後的賣場小巧精緻，但糟糕的服務態度卻沒有改變，商品還漲價了。長期忽視零供關係及綜合服務導致公司離消費者越來越遠，2012年卜蜂蓮花虧損約3.92億元，只能靠關店止損。

就在卜蜂蓮花爲生計發愁時，全球規模最大的零售商沃爾瑪的日子也不好過。今年的2月12日，沃爾瑪財務和物流副總裁傑裏·穆雷在給內部高管的一封電郵中寫到：2月以來的銷售情況，是一場“徹底的災難”，是他在任近七年以來最差的一個月份。

這家公司在27個國家擁有超過1萬家店面，它幾乎已經做了實體零售商能夠做的一切——爲了在全球範圍內降低供應鏈成本，它甚至動用了衛星。但強大的供應鏈管理和渠道控制依然無法讓它躲避時代的變遷。

全球零售業態都在經歷一場新的革命。上一次是連鎖及超市以其更爲扁平、高效的渠道模式，代替百貨業成爲主導勢力。但此次變革並非只是模式上的革新，而是由互聯網、移動互聯網、雲計算、大數據技術推動的全方位的零售革命。

互聯網讓人們足不出戶實現購物;移動互聯網可以精準知道你是誰，甚至你的頭髮是什麼顏色的，因爲你在各種移動應用客戶端上留下痕跡;雲計算將這些碎片化的數據和行爲，加以蒐集彙總到雲端;大數據再將這些數據做深度挖掘，得知每一個消費者的需求。商家擁有了如此精準的信息之後，便可組織供應鏈資源，滿足消費者的需求。而作爲消費者，可以隨時隨地在移動客戶端下單。

信息技術改變了消費者的行爲和需求，而且滿足這些需求的方式亦發生了變化，零售格局又豈能不變?

2012年三季度沃爾瑪營業收入同比僅增長3.4%，低於市場預期，而其所控股的一號店(網上超市)，已連續兩年增速超過300%。去年底，沃爾瑪在中國裁撤了20個採購辦公室，全力發展一號店。

如果說卜蜂蓮花和沃爾瑪只是處在危機的開始或者過程中，那麼家電和3C類的零售商——萬得城和百思買的悲慘故事已經講到了尾聲。

2013年3月11日，曾聯手富士康高調進入中國的歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉所有門店，撤出中國，重演了兩年前全球最大家電零售商百思買被迫關店的慘狀。在此之前，同是富士康投資的賽博數碼廣場、萬馬奔騰電氣超市也相繼關店。賽博集團原高層人士告訴《財經》記者，實體門店整體不景氣的情況下，製造商想通過擴店來入局零售已越來越難。

曾經在家電零售領域開創出類金融模式的國美電器，2012財年迎來它上市十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元。境遇稍好一些的蘇寧電器全年淨利也同比下降44%。

財報同時顯示，國美電器在2012年上半年來自供應商的收入只有3.76億元，比去年同期減少7億元。這意味着，國美繼續依靠供應商的促銷費用、返點與賬期獲得高額利潤的可能性已不大。多位業內人士認爲，“類金融”模式走到了盡頭。

一位國美中層人士告訴《財經》記者，現在還不是國美最危險的時候，國美在2004年-2006年集中開店，租約十年，明年之後房租將集中到期，利潤下降的同時租房成本大漲，這將是災難性的成本增加。

另據江西騰達電器公司的人員稱，續租後的房租將漲8倍。這對淨利潤率長期在1%-3%的連鎖零售業來說是致命的，騰達已在籌謀全面轉型電子商務。

在超市與連鎖均無法扭轉頹勢的時候，傳統百貨業亦無法獨善其身。2011年，太平洋百貨因租金過高退出北京盈科中心，去年5月，上海第一百貨淮海店關門停業。另據瑞銀集團測算，百貨業H股稅前利潤從2010年的1377元/平方米降到2012年的1166元/平方米。如萬達百貨，其毛利率最高的單店約爲12%到13%，而新開店的單店毛利率最低僅爲1%。

“過去以收取商戶扣點爲基礎的百貨‘聯營制’模式，在人流量負增長、成本飆升等影響下，毛利空間已越來越小，百貨業需要轉型才能應對。”王府井百貨CIO劉永鑫接受《財經》記者採訪時稱。

卜蜂蓮花、國美、萬達百貨，分別代表着國內的三大主流零售業態——大賣場、家電連鎖及百貨，其依靠盤剝供應商(收取通道費)、佔用供應商賬期、傳統扣點來獲利的成長模式，早已偏離了零售的基本，本質上都是商業地產的收租模式。如果GDP增速不減，零售商佔據的黃金地段就會聚攏源源不斷的人流;而一旦經濟下滑，零售業的傳統模式根本不足以覆蓋成本的增加。

零售業這兩年也在尋求轉型。部分零售商轉向了金融投資或商業地產，回報率更高，但卻造成主業的空心化。如人人樂，去年零售主業虧損超9000萬元，卻在今年用7億元人民幣的募集資金去購買保本型銀行理財產品;雅戈爾2012年報顯示，其地產收入比服裝收入多了7億元;蘇寧電器在各城市有3000萬平方米的土地儲備，與萬達不相上下，並準備興建800多萬平方米的商業綜合體。綜合體的本質是商業地產，零售商將自有業態裝進去，實際賺取的是商業地產的利潤。

長年的畸形發展，造成中國的零售企業成熟度很低。首先是規模化不足，國內排名前100位的零售企業所佔社會消費品零售總額的比重不到10%;其次是資金效率低，中國零售企業流動資金平均年週轉速度爲2.4次，而發達國家同類企業都在20次以上;第三點也是前兩者的結果——企業利潤率低，全國超市行業的整體利潤率僅爲1%。

中國傳統零售企業如此脆弱，電子商務企業的快速趕超就成爲可能。這與美國的零售業態現狀有所不同，美國是在連鎖業態效率極高、IT系統和物流成熟的前提下遭遇電商的衝擊，因此其傳統零售企業雖有大批倒閉(如電路城等)，但亦有大批成功轉型電商平臺。統計數據顯示，在美國排名前十的電商中，純電商企業僅佔一席，其他九家都有線下業務。

這也是爲什麼美國電商業務在整體零售比例中一直未見大突破的原因——美國傳統零售企業可以快速地將之前的經驗複製到電商業務中，而中國則不行。

2月17日，蘇寧電器董事長張近東在公司春季部署會議上表示，如果按照這樣的趨勢發展，未來十年，所有的零售企業都將喪失利潤和生存能力。

新革命、新起點

上一輪連鎖革命無非是把大生產原理應用於流通業以獲得規模效應，而以電子商務爲代表的本輪革命，則從渠道、供需關係、技術三方面改變了傳統零售業

1月15日，索尼(中國)前副總裁李曦加入京東商城，擔任負責公關的高級副總裁。當她第一次參加京東的高層會，聽到這些年輕的高管們討論如何在2013年讓京東交易額再有100%的增長。李曦難免有些喫驚，因爲她之前所在的擁有67年數碼產品銷售經驗的日本公司，開會討論的都是如何讓本季度業績增長超過10%。

李曦所供職的京東商城是中國最大的B2C網絡零售商，成立十年來的年複合增長率達200%，2012年京東交易額爲600億元。同以3C、家電產品的銷售爲主營收入的蘇寧電器，2012年收入爲983億元，業績同比增長僅爲4.78%。京東商城創始人、董事局主席劉強東告訴《財經》記者，2013年京東總交易額將超過1000億元。若按兩者此前的增速，2014年京東商城的交易規模必將超越蘇寧電器。

京東商城代表的便是互聯網勢力。劉強東在創立京東商城時，只是想在2003年“非典”期間滿足人們不願上街購物的需求，遂將其在中關村的實體零售搬到了互聯網上。與蘇寧電器相比，兩者在商業模式上實無太大區別，同樣都有進銷存的管理，同樣在給供應商的付款上存在賬期、持有返點，但兩者最大的不同是，一個商店開在網上，足不出戶實現購買;一個開在地面，需到門店當面交錢。同時，京東在庫存週轉及賬期上均短於蘇寧。

某種意義上，劉強東享受的是技術紅利，並跟隨着互聯網技術與環境的成熟而積聚、爆發。這期間劉強東本人的堅持，亦是京東成功的關鍵。

京東規模的不斷膨脹，不僅給其他產品零售領域以借鑑，而且使得其所在的家電、3C領域成爲線上對線下衝擊最大的領域之一。2012年家電在線銷售佔家電總體零售的10%，專家預計到2015年將至少佔到49.8%。

劉強東稱，100年的渠道變化，百貨商店顛覆集貿市場，連鎖店顛覆百貨業，每一種新的商業模式都圍繞着兩條線：供應鏈效率和成本。百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，因爲後者成本更低，效率更高，只要有15%的毛利就能賺錢。“如果永遠追求50%的毛利，商業就不會進步。”

技術的發展使得電商比傳統零售成本更低，效率更高。劉強東告訴《財經》記者，通過對信息系統的優化，比如優化分撿、配送路徑等，五年間倉庫的撿單率從一天一人25個包裹，增長爲現在的72個包裹。若在上海地區的亞洲一號倉庫建成，將大幅降低拆單率，並物流成本可再減少20%-30%。目前，傳統零售商庫存週轉率是40天-50天，京東是20天-30天;傳統零售商給供應商的賬期大多在100天左右，京東是40天內。最關鍵的是，京東的SKU(商品品類)是對方的10倍。

劉強東還透露，亞洲一號倉庫籌建了四年，到現在還沒產生1分錢收益，但該項目研發小組共有600多人，投入不可謂不大。而今年京東整個物流投入將超過50億元。

海信電器的一位經銷商告訴《財經》記者，京東的應收賬款週轉率幾乎爲國美電器的兩倍。當供應商轉向電商企業，意味着國美、蘇寧的主要利潤來源——供應商的促銷費、返點等被削弱，這纔是京東對其造成衝擊的真正所在。

但是，真正引領零售業變革的還不是劉強東，而是馬雲。

蘇寧副董事長孫爲民向《財經》記者表示，劉強東對於傳統零售是破壞性建設，而馬雲則屬於建設性破壞。

劉強東直接用電商模式打破了傳統渠道格局，加入了一種新的渠道模式;而馬雲則用天貓平臺吸引了8萬個傳統大賣家，教會他們利用電商模式，最終讓他們自己革自己的命。

作爲電商經濟的最大受益者，阿里巴巴在2012年實現了成交額1萬億元人民幣，超過亞馬遜加ebay的總和，是全國零售總額的1/18。其中，“雙十一”當日，75%的交易額被5%的大賣家佔據，這些大賣家幾乎都是線下轉入線上的傳統商戶，如傑克·瓊斯、駱駝、全友傢俬等。

3月27日，天貓總裁張勇(微博)公開表示，“雙十一”之後，天貓的合作者們，越來越意識到電商不是銷售手段，而是核心戰略。從事建材零售的齊家網副總裁黃耀煌稱，公司2012年線上銷量佔總銷量的15%，而2011年僅爲5%。網上開店和傳統渠道相比，可節省60%的運輸成本和30%的運輸時間，渠道成本可以降低47%。

“馬雲抽空了線下品牌，將其重心轉移到了線上，這才真正動了線下渠道商的根本。”一位有17年從業經歷的傳統零售商稱。

張勇稱，隨着大數據、雲計算的發展，阿里巴巴正在從B2C全面走向C2B。天貓去年推出了預售頻道，最近正在試驗以C2B的方式賣奶粉。

C2B意味着，從零售商主導轉向消費者主導，按需定製，按需生產，這將從根本上解決零售商的存貨問題。過去定製的成本很高，但是通過網絡和大數據分析，可以將相同個性化需求的人聚合，仍然可以實現規模經濟增長的需求，這也是阿里巴巴朝大數據公司方向發展的目的之一。

中國社科院姜奇平告訴《財經》記者，連鎖經營被認爲是零售業的第一輪革命，但其形貌仍是有形店鋪，無非是把大生產的原理應用於流通業以獲得規模效應。京東用低價衝擊了傳統渠道，但其本質依然是傳統工業經濟時代衍生出的大規模、流水線、標準化導向。以電子商務爲代表的第二輪革命，從渠道(包括價格)、供需關係、技術三方面改變了傳統零售。

以阿里巴巴爲例，它顛覆了零售的兩端：其一在消費者端，搭建了一個成熟而安全的網購環境，從信息到支付再到物流均讓消費者感到了便捷，進而培養了消費者網購的習慣;其二在供應商端，利用數據挖掘，可精準地捕捉或挖掘消費者的需求，並可立即組織線上供應商資源以滿足需求，進而改變傳統的供需關係。目前，阿里巴巴模式被業界稱爲“服務平臺型電商”。

2013年開始，京東商城在自營B2C模式取得成功之後，開始擴展京東第三方開放平臺，預計今年交易額即達到300億元，最終在京東電子商務業務整體銷售額的佔比將達到50%以上;在技術上做更大投入，提升大數據的挖掘能力;根據自己所掌握的供應鏈數據，向供應商提供金融服務，目前已成立獨立的金融集團。

與阿里巴巴不同的是，京東是做“供應鏈公司”，從電子商務開始，業務將延展至物流平臺、技術平臺、金融業務。在整條產業鏈的不同環節上，提供新的價值和服務。

劉強東告訴《財經》記者，過去電商都是小打小鬧，現在遠沒有到論輸贏還是論對錯的時候，競爭纔剛剛開始，所有人都有機會，包括傳統零售企業。“它們有一定的交易額、零售經驗做基礎，爲什麼不能成功?”

三個突圍方向

電商變成了一種基礎能力，成爲降低成本和提升購物體驗的核心。該能力使線上線下零售商有了共同的話語體系

傳統零售商正在自救，雖然發力艱難，但並非了無生機。

“傳統企業經歷了對電商‘看不見—看不起—看不懂—學不會—擋不住’的過程，其轉型多數是出於風險把控而非主動投入，這必將失敗。”一位以化名“青鳥”知名業界的獨立電商顧問說。

戰略搖擺不定的國美就是其中的一個例證。多年前，國美集團即擁有國美網上商城和庫巴網兩大電商平臺，互相博弈，各自發展。去年兩者合併，國美電器亦改名國美集團，看似欲大力發展電商，卻在集團業績鉅虧時，將本就實力弱小的電商公司大幅裁員，從而爲線下渠道保留更多資源。

蘇寧的決心和變革力皆有，但同樣並不順利。2010年蘇寧易購成立，之後虧損兩年，並在殘酷的價格拼殺中，吞噬了線下門店貢獻的利潤。據蘇寧易購執行副總裁李斌說，易購毛利率在7%，費用率則在8%左右，主要因爲物流和營銷成本偏高。而且，線上線下左右互搏，蘇寧內部兩派鬥爭激烈。易購2012年收入爲183億元，和京東的差距從2011年的150億元擴大到400億元以上。

一位蘇寧總裁辦成員告訴《財經》記者，依靠低價衝規模來發展電商，短期內很難戰勝有風險投資支持的京東，而且對於連鎖加盟型零售企業，只會加劇線上和傳統加盟商的渠道衝突，尤其是價格上的衝突。所以一定要尋找新的盈利模式。

2013年2月，蘇寧電器正式更名蘇寧雲商集團，其構想是：線下開闢超級店、旗艦店、生活廣場等，爲消費者提供展示、體驗以及購物提貨;線上賣電器、日用品、圖書等商品以及金融、商旅等各類服務。同時大力發展開放平臺，吸引傳統商戶進入，線上線下的會員數據、支付、售後、物流等全部打通。

這種模式將與阿里巴巴和京東形成差異化競爭，其核心是將蘇寧打造成一個O2O(Online To Offline)平臺，線上線下同價，線上獲取消費者並將他帶到線下門店，而線下門店不僅可以提供服務和購物體驗，還能成爲物流配送點，即利用全國1705家門店的地理位置，完成對周邊區域訂單的配送。爲蘇寧線上最後一公里的配送，節省搭建時間和成本。

電商的出路或許在本地化。孫爲民向《財經》記者表示，蘇寧將力圖達成本地購買本地配送，加強本地化以達成有效的成本降低。

戰略清晰之後，蘇寧不再畏懼線上對線下的渠道衝擊。近日蘇寧高調宣佈，今年實體門店仍將新增200家左右，並保持每年新開200店的增長速度，實現2020年店面總數3500家的戰略目標。

面對新技術與新型供需關係的衝擊，傳統零售商如銀泰百貨與大悅城也正在突圍。

2013年3月21日，銀泰百貨(集團)有限公司更名爲銀泰商業(集團)有限公司，正式形成三大零售商業佈局——上市公司銀泰百貨，銀泰置業(未來的城市綜合體)及銀泰網。

銀泰網並非是集團利潤和業績的增長重點，其功能是通過對消費者行爲數據的收集、分析和指引，讓銀泰作爲一個高端的購物體驗地而存在於PC端、無線端和線下店。

按照沈國軍的構想，銀泰置地負責前期開發，後期營運交給銀泰百貨，銀泰網則緊密跟蹤消費者的消費行爲，給予精準的線上或線下的服務和營銷。銀泰商業集團最終將形成一個完整的零售服務閉環。這與阿里巴巴的服務平臺型電商，有異曲同工之處，只不過銀泰多了線下體驗。

銀泰網CEO廖斌告訴《財經》記者，集團對傳統門店做了大量改造，現在60%的門店一進去就會自動將消費者的手機做WIFI登陸，出門店時，可以選擇在實體店提貨或是在家收貨。目前，銀泰網已經可以根據智能手機應用客戶端來對VIP用戶進行消費行爲跟蹤。

“我們用五年時間纔想清楚電商是一個戰略而非眼前利益。”王府井百貨集團首席信息官劉永鑫告訴《財經》記者，集團缺網上體系，缺整合資源，缺上下合力給顧客帶來的購物體驗，而電商則可彌補這三點。去年6月，王府井百貨投資1億元，正式佈局電商。

與銀泰和王府井百貨不同的是，大悅城沒有進入線上銷售領域，但其積極佈局大數據，同樣在利用信息技術改變零售服務。比如朝陽大悅城通過商場內200個客流監控設備獲取消費者行爲數據，進而改變商鋪之間的位置，達到提升銷售額的目的。2012年朝陽大悅城單店銷售額近15億元，同比增長40%，並實現盈利約1億元。

蘇寧、銀泰、大悅城，象徵着傳統零售業的三個突圍方向，分別是線上線下同價以抵禦線上渠道衝擊;提升購物體驗，以閉環形式完善服務平臺以適應新的供需關係;依靠自身大數據處理能力來適應技術趨勢。

三者的共同之處在於，電商或信息技術變成了一種基礎能力，成爲降低成本和提升購物體驗的核心。更關鍵的是，這種能力的趨同使電商巨頭和線下零售商有了共同的話語體系，爲下一步全渠道、大融合的產業升級打下了基礎。

新的零售業態

挖掘消費者需求的能力、高效整合供應鏈滿足其需求的能力成爲核心競爭力，決定這一競爭力的則是信息技術的高低。關鍵是誰能滿足消費者個性化、小批量、多品種的需求

開放平臺，是電商推進傳統企業向互聯網及移動互聯網融合的邊界體。

目前，阿里巴巴、京東、蘇寧、易訊、凡客等主流電商企業全部推出了開放平臺，本質並無不同，都是在加速發展其物流基地及金融業務，以吸引品牌商(互聯網品牌和傳統品牌)、服務商(餐飲旅遊服務商)、其他自營渠道商這三類招商對象入駐，目的是爲傳統品牌向線上轉型提供供應鏈服務，爲線上商家向線下拓展提供物流服務。

對傳統品牌企業來說，開放平臺最大的好處是幫助其實現線上線下渠道的融合。多家傳統品牌企業的相關人士在接受《財經》記者採訪時均表示，品牌企業已重新梳理渠道體系，將電商納入戰略規劃，通過統一的信息技術後臺，對線上線下的銷售數據進行整合、分析、處理，以期更精準地挖掘消費者需求，進而改善自身的供應鏈體系。在線上零售部分，多數傳統品牌企業採用的是全網布局模式。

上海家化總經理王茁告訴《財經》記者，爲了使電商部門成爲具有執行力、反應速度較快的部門，2010年，家化單獨成立電商公司。王茁表示，從家化產品特點來看，雜貨鋪、連鎖店等零售業態仍有很強生命力。目前，家化採用線上線下產品區隔的方式來避免渠道衝突。在線上，家化的佰草集、高夫等中高端品牌都推出了一些定製產品(線)，以減少線上產品與線下產品之間的重合衝突。

海爾集團亦是主動迎合電商趨勢的企業之一。2003年海爾網上商城即成立，但一直未得到大力發展。2011年前後，海爾開始做“虛實網”整合，即把互聯網當作“虛網”，把線下專賣店、物流、供應鏈等當作“實網”，再將兩者在信息系統後臺進行統一。在所有電商平臺上獲得的海爾銷售訂單先彙集於海爾商城，海爾商城獲得訂單後立即向實網發出需求，利用線下萬餘家專賣店完成最後一公里的配送。據海爾商城CEO楊勵耕介紹，目前海爾商城配送體系覆蓋全國2860多個區縣，其中有500多個區縣爲24小時覆蓋。

傳統品牌企業積極謀求線上佈局，意味着產業鏈的上游力量，開始向下推動全渠道的大融合。

“最終，線上和線下的邊界會逐漸消失，消費者將在線下店、網店、移動商店、社交商店等各種渠道存在，所有零售公司只能經過消費者允許才能進入消費者的生活，這意味着我們正慢慢進入到了消費者爲王的時代。”富基融通董事長顏豔春接受《財經》記者採訪時表示。富基融通是一家美國上市公司，幫助數家中國零售商、百貨商建立信息系統。

新的零售業態正在形成，線上商圈和線下商圈互相交叉，深度融合，最終將形成一個以消費者爲中心的“超級店+社區店+網店(PC+移動)+物流配送網”的全渠道架構。

接受《財經》記者採訪的多位業內人士表示，如今電商中的模式很多，但是隻有三種主流模式可以存活：即阿里巴巴的開放平臺+生態系統模式、京東商城的獨立運營+開放平臺模式，以及蘇寧的O2O模式。未來阿里巴巴、京東商城等電商起家的零售服務平臺，是否會全面涉足線下，目前還沒有定論。

相應地，線下零售渠道亦逐步形成三種主流模型：第一種如蘇寧一樣，實現線上線下同價、同功能，體驗加購物加物流;第二種是線上線下商品不同，線上爲線下服務，線下以展示、體驗爲主，如銀泰百貨、王府井百貨;第三種以大悅城爲代表的新型購物中心，線上不交易只營銷，利用信息技術手段挖掘數據以滿足消費者需求。

同時，大量低毛利的超大型綜合超市將被淘汰，轉移城市外圍，中小型生鮮超市和標準品超市在各個商圈內生存，而新興的24小時社區便利店將和供應鏈更緊密結合，提高效率後，成爲供應商推廣新品與開展新品市場調查的一個重要渠道。

在新的零售業態下，考驗零售企業的不再只是零供關係的好壞(通過零供關係獲得差價和利潤)，而是要看挖掘消費者需求，以及高效整合供應鏈滿足其需求的能力，因此信息技術水平的高低成爲獲得競爭優勢的關鍵要素。

爲此，京東商城已調整研發架構，開始全面實施技術驅動戰略。原來按職能劃分的組織結構，調整完成後將按事業部架構形成十個部門，整個研發體系的組織架構將更加扁平化，以此大幅提升溝通效率。

劉強東表示，京東正積極佈局移動互聯網，現在所有的研發，從編程的語言環境，到後臺的架構，到應用層、中間層到底層，都在朝移動的方向走。“我們將移動互聯網定義爲未來的一切。”

業內曾有一種設想：未來屏將無處不在，當消費者用眼睛盯住一張屏時，後臺就可知道他想要什麼，併爲其做相應推送。這意味着，未來掌控零售端的可能不再是現在意義上的商家，而可能是一家純技術公司。

當美國亞馬遜開放物流體系、搭建雲平臺時，它就已經被定義爲技術公司，而非電子商務公司。麥格理證券預計，亞馬遜AWS(Amazon Web Services)服務營收今年將佔到公司營收的近5%，高於去年的3.4%;到2015年將升至8%。

阿里巴巴、蘇寧等諸多企業也正在佈局雲平臺和大數據。馬雲曾對外界稱，他希望阿里的移動團隊五年內把淘寶幹掉。所有身在其中的零售服務商，都必須順應信息技術的發展而謀動，也就是順應消費者行爲方式的改變。

姜奇平認爲，零售發展的趨勢就是信息流帶動物流，虛擬帶動實體，目前來看是電子商務帶動了傳統零售的發展。而未來，商圈將越來越分散，形成以社交爲主導力的小商圈，誰能滿足消費者個性化、小批量、多品種的需求，誰就可以主導零售市場。屆時，這一輪以互聯網和移動互聯網爲核心的新技術所推動的零售革命將走向成熟。

倒逼流通變革

流通費用佔中國GDP的比重達18%，這是由於零售結構不合理、渠道層級過多、物流效率較低、成本較高造成的。應改革流通體制，把中間環節耗費的錢財還給消費者和生產商

傳統零售迅速衰退，新興電商羽翼未豐，在零售鉅變的關口，政府該如何建立相應的流通體制?

姜奇平告訴《財經》記者，在中國，電子商務和連鎖經營幾乎是同時發展和壯大，意味着國內是工業化和信息化同時到來，兩次流通革命同時到來。在美國，兩次流通革命是先後到來，曾導致大量連鎖企業、大型購物中心破產，這種工業經濟模式耗費過大。而目前中國政府，依然在鼓勵企業向三四線城市發展連鎖經營、商業地產，但隨着電商份額的不斷加大，中國將重複美國道路，而三四線城市又將重複一二線城市道路，這是一種倒退。

他建議，“鼓勵大的零售企業分流，建立網絡平臺，從推動傳統商城建設到推動基礎設施建設，給傳統零售企業以政策和稅收支持，以帶動新一輪的產業升級。”

在物流方面，因電子商務的發展而帶動了中國快遞行業的快速提升。清科研究中心數據顯示，2008年，電子商務帶動的快遞件數爲5億件，佔全部快遞件數的三分之一，至2009年，單淘寶一家電商網站產生的快遞件數已經超過10億件。據中國國家郵政局統計顯示，2012年，快速配送量爲56.85億件，較去年增長54.8%，單日最高處理件數超過3000萬件。

學界認爲，中國流通費用佔GDP比例達18%，發達國家一般在10%以下。這是由於中國零售結構不合理、渠道層級過多，以及物流效率較低、成本較高造成的。如果政府不對這兩方面的問題做合理設計與規劃，將嚴重阻礙新型零售業態的形成。

中國物流與採購聯合會副會長賀登纔對《財經》記者表示，中國企業承擔了本應由政府承擔的一些物流基礎設施建設成本，導致企業發展受到制約。他建議，以減輕稅賦的方式降低流通環節耗費。

他認爲，從運輸環節來看，效率的提升需要各環節的優化。“我們的公路運輸中，約有40%的車是空車，汽車不能滿載。在既有基礎設施和管理制度下，提高滿載率就是提升效率。”此外，運輸方式不能有效銜接也很突出。他舉例道，例如鐵路、公路運輸未能得到很好地銜接，曾經出現過的青藏公路大堵車就是這種低效銜接的體現。

在快遞行業，民營快遞企業的訴求則在於爭取公平競爭的環境。中通副總裁金任羣對記者表示，儘管名義上快遞公司歸屬郵政局管，但在法律方面，並不受郵政法保護。涉及快件的糾紛，仍會在《民法》和《合同法》之間徘徊。

在快遞行業內，2012年底起草的《郵政普遍服務基金徵收使用管理暫行辦法》草案也引起業界不小震動：按照該辦法，以後快遞公司攬收同城、異地快遞將分別被收取0.1元/件和0.2元/件的普遍服務基金。按此計算，以2012年前11個月的業務量，快遞企業上繳的郵政基金總規模就超過11億元。有估算認爲，這相當於快遞業年利潤的五分之一。

中國流通體制改革應是一攬子的事情。2012年8月7日，國務院發佈《關於深化流通體制改革加快流通產業發展的意見》，提出電子商務、連鎖經營和統一配送等成爲主要流通方式。電子商務已被放在第一位。商務部原部長陳德銘表示，此次流通改革重點是改革流通中不合理的機制體制，減少環節，提高效率。

姜奇平建議，隨着流通改革的不斷深化，流通中間環節不斷減少，這些環節耗費的錢財應該還給消費者和生產商。而這個比例何時降低到合理水平，亦將成爲產業升級成功的一個標誌。

當然，也許流通體制改革尚未完成，新的技術就已經開始推動下一輪零售革命。信息技術的進步與發展，始終無法想象。

未來電商與實體店一定並存發展，真正的技術含量放在實體店，通過服務滿足顧客感官上的需求。娛樂，便捷的購物體驗是提升服務的真諦所在。