導讀：

萬達集團大家都不陌生,它所涉及的地產、影視、酒店等方面讓王健林一躍成爲大陸首富,並且王健林曾說:“大家都知道萬達有錢員工福利也好,萬達的收入現在絕對的是中國企業的領先。”

那麼萬達員工的工資究竟是多少呢?萬達待遇怎麼樣?它的薪酬制度究竟是怎樣的?近日網上流傳着一張萬達集團薪酬情況表。

從表中可以看出，萬達的薪酬級別有很多級，並且稅前稅後有很大差距，董事長級別年薪720萬，到底層員工年薪也有十多萬。但是卻有部分網友覺得工資太低了，不真實了。可能這份工資並不包含年終獎金，以及各種補貼。

不管怎麼說，萬達員工的薪酬待遇，相對絕大多數的企業，還是比較豐厚。而萬達之所以能給予員工如此之高的薪酬，前提是企業盈利的結果。企業不賺錢，就不可能提供給員工高薪酬，即使給了高薪酬，也無法長久持續。

所以歸根到底，企業還是要能賺到錢，才能給予員工更好的薪酬待遇。

去年王健林出席“中國品牌論壇”，並發表了關於“企業的價值”的演講。他認爲企業有三大價值：存在價值、市場價值、社會價值。

王健林稱，企業一定要有盈利，企業不賺錢應該說是不道德的。

在過去萬達30週年年會上，一首《歌唱祖國》讓首付王健林百感交集：“每當我聽到這首歌，便會心平氣和。”

王健林的落淚

或許，此次落淚，是王健林實在的心裏反響！雖然閱歷了30年的風風雨雨，沒有比2017年更令王健林悲傷和慨嘆的!!

這一次或許真的使王健林哭了，追念2017年，從亞洲首富，到大馬城事情，遭受股債雙殺，隨後海外投資頻頻受限，被當局點名制止“存款”實行海外投資，到“甩賣式”的減資和出賣嚴重資產，650億出賣萬達物業，再到萬達網科被爆裁人，“先掙一個億小目的”的百姓公公從年終的亞洲首富到年末的市值縮水500億；一場大馬城事情激發的“滑鐵盧”，還能使王健林站起來嗎？

在中國地產界，王健林是個永久也沒法抹去的名字，經歷30年的鬥爭，王健林具有200多個萬達廣場、十幾個萬達城、環球1300家影院、80家五星旅店、兩家美國影戲公司、上千幅名畫。

當下企業兩重：企業的二座大山

1、固定資產重：

比如購置廠房、店鋪、設備，租賃辦公場所、門店及裝修，因此投入大量的開辦費用、後續的拆舊攤銷與借貸利息。企業即使不生產、不銷售、無收入，都在承擔的成本與費用。

2、人力成本重：

一是：體現在員工的固定工資，

二是：工資費用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企業產量、銷量下降，績效變差，甚至虧損經營困難，這些薪酬依然要照發不誤。

破除雙重，迎來輕裝上陣、輕鬆經營

1、輕鬆經營之一：破重從輕

在破除“固定資產重”這個問題上，萬達老闆王健林做了一個很好的示範。

今年7月，萬達商業與融創中國簽訂轉讓協議，萬達商業以631.7億元將旗下13個文旅項目及76個酒店全部轉讓，接盤的是深陷"樂視黑洞"的融創老闆孫宏斌。

這些文旅城項目，隨隨便便每一個投資，動輒就是五六百億，這一次13個打包才631億，真的是跳樓價了！

王健林“賤賣資產”的唯一目標就是要實現輕資產經營。萬達明確了新的未來戰略方向：影視、體育、旅遊、兒童娛樂、大健康、網絡、和金融。這些都是輕資產高人效的行業！

2、輕鬆經營之二：降固加寬

如果管理層薪酬是固定的，必然帶來兩個結果：

一是：固定人力成本高，

二是：無法釋入其創造力。

通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等覈定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發薪”，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變爲生產力。不能成爲資本的人才，很有可能會淪落爲企業的成本。

因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。

但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。

當下每一家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。

最近，在企業輔導，有一家北京企業老闆跟我說：做企業真的好難，人工成本越來越高，還招不到人，也留不住人，企業賺的錢越來越少了。

老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？

漲薪留人，愁

企業抓管理，要一手抓帽子（職位），一手抓票子（錢）。沒有票子，員工不珍惜崗位工作，管理就抓不下去。票子從哪裏來？票子從經營中來。

經營問題是可以用少數人解決，管理問題涉及所有人。用少數人解決票子問題，然後用票子解決管理問題。所以企業分配機制搭建就顯得重中之重了。

薪酬的困惑：企業老闆與員工常常是對立的、思維是相反的，問題的主要根源是利益的矛盾和衝突。老闆要利潤，員工要工資，如果員工加了工資，企業就減少了利潤，按照這種思維邏輯，沒有多少老闆願意主動爲員工加工資，因爲哪個老闆願意主動給自己增加成本。

如何解決？

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