2013年張近東在斯坦福大學提出的觀點：“互聯網未來將像陽光、空氣、水一樣滲透進社會生活的方方面面……零售業的未來一定是線上線下融合”。這個觀點在當時可謂很超前，2013年是中國互聯網迷茫的一年，千團大戰進入尾聲，O2O嶄露頭角，據2017年BAT巨頭們提出零售行業變革還有4年的時間，而兩年後，阿里宣佈入股蘇寧，2019年再回首盤點電商的變化，蘇寧這些年的變化，似乎也印證了預言的一語中的。

根據中國連鎖經營協會2018年5月發佈的《中國便利店發展報告》，2017年中國便利店銷售額達到1900億元，增速23%；門店數增至10.6萬家，增長13%，這一數字在 2016年僅爲3.7%。根據蘇寧透露的數據，2018年，蘇寧小店開店數量已經突破4000家，蘇寧小店的發展速度，也驗證了行業的趨勢。

蘇寧在2017年提出要做智慧零售，蘇寧認爲智慧零售是指運用互聯網、物聯網技術，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產製造，爲消費者提供多樣化、個性化的產品和服務，線上線下需要融合，同時期，阿里提出了新零售，京東提出了無界零售的口號，也就是這兩年，包括阿里、騰訊在內的巨頭，通過資本的方式，收購實體企業、超市等過去的重資產，利用互聯網的方式重新變革新的零售業態，而蘇寧本身就是中國最大的連鎖零售商業集團。根據媒體報道，截止2018年11月9日，蘇寧已在全國佈局4000多家蘇寧易購縣鎮店，加上4000多家蘇寧小店， 1600多家蘇寧易購雲店，400多家蘇寧易購大潤發店，還有蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧汽車超市等業態，蘇寧在全國的門店數量突破一萬家，而蘇寧小店是其中的重要組成部分。

在蘇寧2019年年貨節發佈會上，蘇寧宣佈2019年的蘇寧小店開店速度還會加快，意味着2019年蘇寧小店的佈局突破全國一萬家應成定局，已經宣佈中國百成千縣佈局萬店的蘇寧，蘇寧小店這麼激進的擴張，究竟隱藏了什麼祕密？

蘇寧小店解決了什麼問題？

一家社區型的蘇寧小店就有水果品類50多個SKU，蔬菜品類60多個SKU，收銀臺旁邊還有早餐櫃，包子、雞蛋、粥、豆漿、關東煮等小食，生鮮、鮮食成爲蘇寧小店的特色，如果通過蘇寧小店APP下單，這些還可以直接外賣到家，相比現在巨頭打造的生鮮綜合體，化整爲零的蘇寧小店直接打通了社區最後一公里。

蘇寧還將最後一公里的範圍擴大，蘇寧小店項目本身的分類就非常細緻，除了社區店之外，還有CBD店、大客流店等，比如在社區裏面會分企業園區，醫院、學校以及一些高鐵、地鐵店，打個比方：一些白領聚集的企業園區，顧客們買的產品會跟社區有區別，可以買到一些輕食產品；在校園店，除了買到學生喜愛的產品外，蘇寧甚至規劃把2樓改爲自習室，不同的場景匹配不同的SKU和服務，打破了原有便利店的邊界。

在互聯網O2O模式時期，衆多模式想打通社區最後一公里，能夠有實體駐點會考慮到成本因素，蘇寧小店通過不同的業態匹配不同小店的方式，因地制宜打通了最後一公里。圍繞這一公里，蘇寧除了提供電子化服務外，還可以提供服務半徑範圍內的生活、工作服務類需求，蘇寧小店提供的服務，第一個商品服務，第二個是會有像蘇寧小店金融服務，第三蘇寧小店會有郵局服務，第四蘇寧小店會有幫客售後服務，加上之前公佈的蘇寧有房項目，蘇寧小店通過開放空間+個性化服務+特殊業態的模式，除了零售業本身，實際上拓展了原有便利店的盈利邊界。

蘇寧小店爲什麼會這麼快？

一年4000家店，兩年預期破萬，這在中國零售史上也堪稱奇蹟，蘇寧小店在開店本身並不是盲目擴張，而是有自己的規劃和基礎。根據調研和判斷，蘇寧小店的面積大小也不太一樣，比如像地鐵店面積可能20-40平方，CBD可能在80-120平方，社區店80-200平方。蘇寧在全國高校，985、211本科的院校，調研出預計有2260個點位，2019年高校店預計超過五百個；例如地鐵站，目前像南京、福州、廈門、長沙、武漢、南昌、成都等城市會全面入駐，到目前爲止地鐵站網點超過四百以上，點位預計有3366個，抓住社區、人流大的學校、園區、CBD、地鐵等業態，這是蘇寧小店的目標。

從開店速度來看，蘇寧小店的社區店，能夠很快入駐包括諸多開發商的小區，取決於兩個因素，首先2017年年底的智慧零售大開發戰略，與國內房地產TOP100企業、商業地產TOP100企業的大部分，通過“租、建、並、購、聯”，包括恒大、融創、碧桂園等巨頭。中國發展最快的硬件基礎設施都來開發商的基礎設施建設，蘇寧小店成爲基礎設施式的標配，而在項目交付初期，具有很強配套屬性的蘇寧小店的入駐，自然會備受歡迎，這是一種雙贏的局面。

在供應鏈角度，根據規劃，蘇寧前置倉體系搭建，2019年會打造1100家前置倉，通過這些前置倉和蘇寧小店四千家體系的建設，蘇寧小店未來的SKU線上線下銷售比例會達到1:1， 3公里範圍內，最快30分鐘送貨，這些都需要更好的供應鏈，而前置倉本身又是蘇寧物流的一部分。

蘇寧小店的社交電商是拼購？

蘇寧喊出的口號是“千軍萬馬”做拼購，根據蘇寧公佈的數據，目前蘇寧有43個大區，25萬蘇寧員工，一萬家門店開始做拼購，拼購是這兩年開始受到重視的營銷模式，很像是過去的團購，但與團購不同的是，拼團的發起和組織可以由很多的“團長”發起，他們有自己社羣，有一點微商的影子，利用自己的熟人社交關係把過去的貨架式搜索的電商模式，變爲了推薦的方式，可以看出包括43個大區，25萬蘇寧員工，一萬家門店，變成了蘇寧的爆發式增長的“種子客戶”，並且也跟蘇寧小店形成了銜接。

拼購本身在當下是具有生命力的，但也僅僅是目前蘇寧智慧零售業態的一部分，是蘇寧小店生態的有力補充，真正考驗蘇寧小店能否成功的，還是基於蘇寧小店的渠道能力、商品能力、供應鏈能力，以蘇寧小店爲例：店四千家，社羣數已經超過了15000個，再開小店的時候，希望每個小店覆蓋三四個小區，不斷的有新的社羣形成，社團拼購多以生鮮和日用品爲主，大宗採購纔會有競爭實力，必然會涉及到源頭，也就是蘇寧所說的“包山包湖包海”，還有依託蘇寧物流的全程冷鏈，這點在生鮮競爭中非常核心，蘇寧在全國45座冷鏈倉，覆蓋179個城市，從冷鏈倉到蘇寧小店的冷藏體系，圍繞蘇寧自身的4000萬SKU的供應鏈本身。

蘇寧提出的“包山包湖包海”獲得的產品，目前通過社羣到的交易人羣是過千萬，而通過蘇寧小店作爲最後一公里的鏈接，這樣的獲客成本是最低的，拼購、便利店模式本身就是多頻消費，提升單個客戶的價值、充分挖掘客戶的價值，這在人口紅利退去，流量成本不斷上升的當下尤爲重要。

渠道、商品和供應鏈是實體零售業的天然優勢，社交電商考驗的是流量能力、成交能力，流量的獲取已經不在僅僅限於線上，線下流量和線上流量最大化，社交電商通過社交關係強化了交易效率，加上蘇寧小店，形成了一個正向的循環，也就是交易的大數據，反映到最後，其實就是零售終端的價值不斷提升，從最後一公里的末端，客戶的需求信息，知道客戶真正想要什麼樣的產品，就可以把這些信息提供給上游的供應商，過去的B2C的供貨方式可能變成了C2M（從消費端反導到製造業）+S2B2C，製造商通過數據生產符合市場的產品，蘇寧的供應鏈S通過to B 的方式，這個B可能是門店、小店也可能是拼購社羣的團長，最後到達消費者手中，這種方式本身就已經是蘇寧智慧零售的精髓奧義：預測消費趨勢，引導生產製造，爲消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。