算上今年，娃哈哈已過“三十而立”。31年前，沒有人會想到這一家代銷棒冰、冰激凌的校辦企業經銷部，日後會變成橫跨整個華夏版圖、最大的民族飲料企業。30歲後，娃哈哈如何再出發呢？

宗慶後，有人說他是大器晚成的“布鞋首富”，也有人說，他是改 革 開 放40年以來一代浙商的典範！宗慶後曾說過“我是爲娃哈哈員工在打工，我還要再幹20年。”對娃哈哈，人們關心二件事：娃哈哈真的不上市？宗慶後還要幹多少年？

“大器晚成”宗慶後

娃哈哈創始人宗慶後

多年以來，有關娃哈哈創始人宗慶後算是蘇北人，還是杭州人，一直爭論不休。其實，結論很清楚，宗慶後屬於錢塘宗氏後代，從家族追根溯源來看，當然是杭州人。

宗慶後，生於1945年，今年73歲，出生於蘇北的宿遷市區東大街。宗慶後，他的遠祖就是宋朝名將、祖籍義烏的宗澤公。十世祖宗瑞芝公，敕授正六品台州綠營駐軍右營千總，後遷居杭州，即“錢塘宗氏”開基始祖。

宗慶後家族，祖上身世顯赫。曾祖父宗承烈，字少棠，浙江錢塘人，清咸豐年間出生在杭州湧金門附近的綠營兵軍營內，其父宗景福，系杭州綠營兵把總及千總。宗承烈，相繼在湖北、四川兩地爲官；1906年，也就是清光緒三十二年，宗承烈出任重慶續備軍統領府，那一年，適逢重慶江津暴發特大洪水，因參與指揮抗洪救災落水遇冷受驚，不治身亡，客死任上。

宗承烈與夫人翁氏（杭州人），育有二子二女，次子宗繼先，即宗慶後的祖父。民國時，宗繼先先後出任北洋政府張作霖底下的財政部長、南京汪僞政府中將祕書官；而早前，宗繼先在武漢、廣西兩地做過官吏，另在廣東爲幕僚時，主寫過粵漢鐵路章程。（順便一提，宗承烈還有一個弟弟，名宗承露，其子宗德先，是民國時一位大律師。）有一本《蠶桑說略》，系同治年間曾任湖北蒲忻縣知縣宗景藩所撰，目的是在當時的湖北宣傳植桑養蠶的益處，也是爲了推廣浙江一帶蠶桑生產的經驗和技術；該書的序言，就是由宗承烈撰寫的，序言開篇明義：“蠶桑者，衣之源，民之命也。”

宋朝名臣宗澤

若按族譜排序，宗慶後、宗端後、宗澤後、宗宇後等家族兄弟，系宋朝名臣宗澤的第二十九世裔孫，宗承烈的第四世孫

宗慶後的父親宗啓騄，曾在江蘇的宿遷郵局做過幾年職員，故而，宗慶後出生於宿遷。而此前，宗啓騄曾在南 京 汪 僞 政 府下任職員。解放後，宗啓騄失去了在宿遷的工作，4歲的宗慶後隨父母及全家遷回原籍杭州。1949年後，由於家庭成分問題，回到杭州的父親一時找不到工作，全家只能靠着在杭州一小學當教師的母親工資度日。

宗慶後共有兄妹5人，1963年，初中畢業後的宗慶後，爲了減輕家庭負擔，開啓了“知青歲月”，先是去了舟山的“西伯利亞”馬目農場，那邊精簡人員，他又到紹興茶場。到1964年，19歲的宗慶後在那家紹興茶場當了一名調度員，不過，剛開始也是幹農活、養豬，還學會殺豬，這一干前後就是15年之久。直到1978年，母親退休，33歲的宗慶後才得以回城，頂替母親在杭州一家校辦紙箱廠工作，後當上一名推銷員。

從政策來說，當年宗慶後算是“補員”，如今，這種子女頂替就業制度已退出歷史舞臺。上個世紀七八十年代，國家規定，凡在機關、事業、集體單位和企業的幹部及職工退休(退職)後，子女可以頂替其崗位，也就是補員就業政策。

宗慶後（後排中）兄妹合影

1979年，宗慶後又從紙箱廠調到杭州光明電器儀表廠，負責生產銷售管理。1982年，他又到杭州工農校辦廠當業務員，到1986年時，宗慶後當上了杭州市上城區校辦企業經銷部經理。也就是說，回城這10多年，宗慶後輾轉於幾家校辦企業，做的都是推銷工作。

娃哈哈的創業歷史，是從1987年4月算起，這一年，宗慶後42歲，屬於“大器晚成”的企業家。宗慶後等“大器晚成”的成功企業家證明，一個人在任何年齡，均可開始自己的事業。深圳的華爲與杭州的娃哈哈，創辦時間都是1987年，可任正非當時比宗慶後還大一歲，那年是43歲。國外，這方面的成功案例也很多，連鎖超市沃爾瑪開出歷史上的第一家店時，創始人薩姆·沃爾頓44歲，而迪克·梅特舒茲是在48歲時，才做出紅牛飲料的。

宗慶後後來說，是改革開放給了他一次創業的機會。當然，創業也是爲了改變貧困、改變現狀。小時候，宗慶後一家七口人，住在10多平米的房子裏，他三個兄弟住在那矮小的小閣樓，要平躺着上去才能睡覺。改 革 開 放後，農村實行土地承包責任制，工廠也開始實行經濟責任承包制，一批工廠也因此而活躍起來。

1987年4月，宗慶後承包了上城區校辦企業經銷部，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺一分一釐錢起家。也在這一年7月，宗慶後以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作爲原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，爲杭州保靈公司代加工花粉，開始了娃哈哈的創業歷程。（就是代加工灌裝花粉口服液。）

頭一年，工廠就取得22.2萬元年利潤，比計劃多一倍多。代加工產品模式，受制於人，也很難有長遠的發展前途。1988年，娃哈哈在浙江醫科大學營養學系朱壽民教授指導下，成功開發出自己的第一支產品——娃哈哈兒童營養液。

娃哈哈第一支產品：兒童營養液

娃哈哈兒童營養液，要解決的是當時獨生子女不願喫飯、偏食、營養不良的狀況，1992年，該產品獲得國家星火科技二等獎。那時，娃哈哈有句著名的廣告詞：“喝了娃哈哈，喫飯就是香！”由於產品一炮打響，迅速走向全國，1989年，企業也更名了，“杭州保靈兒童營養食品廠”變更爲“杭州娃哈哈營養食品廠；第二年，也就是1990年，娃哈哈銷售收入即突破億元大關，利潤超2000萬元。也就在這一階段，宗慶後和娃哈哈完成了創業後的原始積累，不過，他掘得人生的第一桶金，還是靠當初的代銷、代加工模式。

從“小魚喫大魚”到“達娃之爭”

杭州罐頭食品廠

宗慶後認爲，中國民營企業真正得以發展，是受惠於92年南巡講話。“不改革死路一條”，無論是中國改革開放的歷史，還是中國家族企業發展的歷史，1992年春“南巡講話”都是一個重要的分水嶺。對於民企、家族企業而言，正是“講話”帶來的思想再一次解放，爲民企的發展展現出了更加廣闊的前景，也纔有後來的要素市場化等重大改革。

娃哈哈創業史上，有二大值得一筆的歷史成長軌跡：一是發生於“南巡”之前，靠“小魚喫大魚”，通過有償兼併，拿下2000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠；二、那就是著名的“達娃之爭”。爲什麼這麼說呢？前者，爲日後娃哈哈擁有行業龍頭地位，一舉奠定了深厚根基，而後者，讓娃哈哈有參與國際競爭的自信。

1991年，宗慶後做了一件大膽的事，拿出8000萬兼併了國營老廠杭州罐頭食品廠。當時，杭州娃哈哈營養食品廠僅有100餘人，而杭州罐頭食品廠擁有廠房面積6萬平方米，職工2000多人，豈不是“蛇吞象”、 “小魚喫大魚”？

宗慶後兼併的罐頭廠，原本是對美出口，可恰逢美國對華制裁，工廠資不抵債。這件事，是當時杭州市政府的牽線搭橋下，政府僅希望接收罐頭廠的500名員工，而且不用花錢。其實也就是解決與分流職工就業。可當時，有一種輿論說，那是瓦解國有經濟，“資本主義復辟”，壓力下，宗慶後索性決定，將全廠2000多名員工和500多名退休人員全部接收，並花了8000多萬元，償還了國有資本投入及該廠貸款債務。

這一起兼併是成功的，3個月後，扭虧爲盈，可有個問題，要解決那麼多職工就業，光靠原有產品還不夠；於是，娃哈哈開發了果奶，自從轉入了飲料領域。1992年，娃哈哈營收達4億元、利潤7000多萬元，實現了“從小到大”的歷史性突破。從1994年底開始，娃哈哈“西進”， 組建了涪陵娃哈哈，並在全國鋪開佈局，至今，娃哈哈在全國已有180餘家分公司，成爲行業龍頭。

兼併杭州罐頭食品廠的動員大會

娃哈哈“小魚喫大魚”現象，在全國引起巨大反響，被當做改革典型案例，也存有一定爭議，不過，那也是歷史進程的產物。與之同時，在民營經濟崛起的泉州，也有一起“兼併”，也一定引起巨大反響，那就是港資一次性與37家市值國有工業企業的合資經營，由當時市長林大穆主導，也是爭議不斷。

《孫子·勢篇》中說：“善戰者，求之於勢。”一個家族企業做個事情，能否獲得事半功倍之良效，在於善於巧妙借勢，利用自身資源，把握外在機會，就能取得一種銳不可當的有利態勢。以宗慶後爲例，創辦涪陵公司，就是善用對口支援三峽庫區移民工作、投身西部開發這個“勢”。

“合資公司任職十一年二個月的感受：1、貴方董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上；2、與不懂中國市場與文化的貴方董事合作是相當艱難的；3、既不想承擔風險，又不願履行責任，總想攫取別人的利益，對合資公司沒有絲毫幫助；三、併購不成，就搞個人人身攻擊，欲將我置於死地而後快。。。”以上，是摘錄2007年6月7日宗慶後《致達能集團董事長里布先生及各位董事的公開信》中的片段。

2007年6月12日，娃哈哈員工到發佈會酒店外示威

1996年的娃哈哈與法國達能集團的合資，被宗慶後視爲娃哈哈的“二次創業”戰略，當時，一次性引進外資4300萬美金，共同組建5家合資公司。目的是一個：產品上檔次、生產上規模、管理上水平。

前後大致是這樣，1995年底，經香港百富勤直接投資部經辦人徐新牽線，法國達能與娃哈哈達成合資意向：娃哈哈這一方，以現有廠房、設備、土地出資；而百富勤、達能，則以現金投資組建五家合資公司。1996年2月底，娃哈哈與達能達成一份商標轉讓協議，中方要使用娃哈哈商標，須經合資公司董事會通過；這也爲日後達能與娃哈哈的併購爭議埋下伏筆。

2007年，達能欲以40億元“強行併購”娃哈哈，即“達娃之爭”。而在2006年，由達能控股的樂百氏，連年虧損；而娃哈哈的非合資公司卻不斷壯大，達能便提出要以淨資產的低價併購娃哈哈非合資公司，遭到斷然拒絕。此後，達能便先後在瑞典、美國、英屬維爾京羣島（BVI）和中國國內等地，對娃哈哈及其關聯方提起了一系列的訴訟和仲裁，指控娃哈哈違約和欺詐。時任達能亞太區的總裁範易謀甚至公然表示，要讓宗慶後先生“在訴訟中度過餘生”。

宗慶後後來說，“自己蠻有錯就要堅持，我們不欺負人，也不能讓人家欺負我們。”娃哈哈聘請了國內外頂級的法律團隊，主要圍繞“誰濫用了娃哈哈商標”和“誰在搞同業競爭”這兩個核心問題，最終，在中外法院和仲裁機構作出的裁決中獲得全面勝訴。2009年9月30日，在中法兩國高層的協調下，“達娃之爭”以和解終局，達能同意將其在合資公司中的51%的股份，出售給中方合資夥伴。

杭州娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後

作爲國際商戰的一個經典案例，“達娃之爭”也留下一些爭議：比如，與市場經濟的契約精神相比，揮舞愛國民族主義的旗幟，可以產生何種效果？而維護民族品牌的意識，又該如何進一步增強？另外，合資時，是否看清對手的真實意圖？還有，經此一役，也產生另一個效果，強勢的宗慶後，又重新完全掌控了娃哈哈。

娃哈哈真的不上市？

宗慶後女兒宗馥莉

2013年，宗慶後獲得“民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家”榮譽，也登榜中國首富（在2010年、2012年、2013年，三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座）。可宗慶後是一個相當有個性的企業家，手腕上戴着一隻價值20多萬元的名錶，身上卻常常穿着一件娃哈哈工裝襯衫，也就是幾十元吧，更特殊的是，他腳上還穿着一雙10元錢的布鞋，故有“布鞋首富”之稱。

另外，宗慶後也以敢“直言”著稱，民企羣體中，除了他敢爲民企代言外，恐怕就只有福耀的曹德旺了，說話直率，不拐彎抹角。比如，馬雲在2016年雲棲大會上提出“五新”，並稱將構築一個新的世界。可宗慶後卻霸氣回應：除了新技術外，其他都是胡說八道！儘管年過七旬，宗慶後天天還是“朝7晚10”，董事長和總經理一肩挑，照他的話，就是“不幹活反而無聊”。

5年前，也就是宗慶後68歲時，宗慶後曾說過“我是爲娃哈哈員工在打工，我還要再幹20年。”與很多企業不一樣，1999年，娃哈哈的員工們就迎來了全員持股的時代，很多員工後來還住進了公司的福利分房。領着娃哈哈跑了三十一年，宗慶後的努力得到了回報，也譜寫了一曲斐然華章。當然，人們也關心，宗慶後何日退休，開啓娃哈哈“後宗慶後時代”；更重要的是，代際傳承上，是引入職業經理人，還是女承父業，由女兒宗馥莉領着跑娃哈哈的下一段征程？

宗慶後與女兒宗馥莉

宗慶後的妻子施幼珍，爲人低調，是個幕後英雄。與浙系企業不一樣，宗慶後這裏，並未出現“夫妻檔”，從一開始，施幼珍就退在幕後，以至於網上都很少見及照片。不過，也不代表她與娃哈哈無緣，此前有報道稱，“達娃之爭”那會兒，施幼珍爲了那場國際官司，一直在香港與美國之間不斷來回奔波。

宗馥莉，生於1982年，恰逢父親創業初期。有個說法，當年萌生開發生產兒童營養液的念頭，也是因爲小宗馥莉與很多同齡孩子一樣，幼時厭食。

很多人採訪宗慶後的獨女宗馥莉，總想把她與娃哈哈聯繫在一起，可宗馥莉卻對此“不感冒”，目前，她是宏勝飲料集團總裁。事實上，宗馥莉也很低調，開會時，常常躲着記者。一起中國糖果要約收購失敗案，也讓外部有一個這樣的觀感，那就是比起強勢的父親來，她在接班歷練、經驗等方面，尚有亟待提升的地方。要成爲娃哈哈的接班人，“公主”還需多練手！

前不久，宗慶後接受香港《大公報》採訪，他透露，現在女兒宗馥莉掌管了企業的1/3，同時她還開發了其他產業。而對於中國的職業經理人，宗慶後一直堅持自己的觀點，“職業道德和業務水平未達到理想水平。”言外之意，可以看出娃哈哈的傳承大計之端倪，即宗馥莉將成爲娃哈哈掌門人，不過，權力的交接要平穩，且要有序分步驟的。

宗慶後坐高鐵“二等座”出行

宗慶後曾說，用資本的錢，他心理沒底。多年以來，娃哈哈堅持“不差錢不上市”， 公司不貸款不借錢。可今年以來，宗慶後似乎“松”了口風，比如他受訪時表示：關於上市，公司現在不缺錢，如果未來要上需要大資金投入的項目，也可以考慮上市。如果上市了不讓股東賺錢也不是健康的股票市場。

宗慶後還表示，娃哈哈一直堅持主業，不負債，不追求過分擴張，是另外一種意義上的“慢即是快”。從宗慶後的表態上看，也並非說一定會上市，因爲他在前面掛上一個先決條件，那就是要上“大資金投入”的項目。

今年3-4月，《南方週末》等媒體爆料，即所謂的娃哈哈員工被“退股”風波（每股以2.6元回收），另據報道，目前娃哈哈全部股東數量已經超過15000個。筆者以爲，收攏分散股權，確實有利於上市計劃推進，不過，娃哈哈整體上市的可能性偏低。近年來，娃哈哈在鞏固飲料行業龍頭地位的同時，逐步進軍奶粉、機械、印刷等新產業， 實現多元化發展；目前，娃哈哈還開展了工業機器人、高端直驅電機等工業自動化核心部件和裝備的研製工作，已成功自主開發了串、並聯機器人、高速裝箱機、自動物流分揀系統等智能設備。

假如娃哈哈會上市的話，可能會分拆上市，比如精密機械公司等，而不是整體上市。

一波說·前進中的中國家族企業（1）

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