近幾個月，房企裁員消息此起彼伏。明源君注意到，裁員的硬性標準裏面，有按學歷的，按業務線的，但沒聽說按人才類別的；至於裁員的目的，更是模糊不清。

　　明源君認爲，裁員的最佳方法，絕不是一刀切；而裁員的目的，不僅是減少人數，更是優化團隊。如果裁員之後，真正人才佔比沒有明顯上升，那裁員的意義並不大；如果裁員過程導致真正人才的佔比不升反降，那房企接下來處境可能會更危險……

　　01

　　該裁掉的人有三種

　　他們無法在當前形勢下產生高效益

　　有的企業制定裁員政策時，目標是清楚的。但各部門在分解執行指標時，過度關注裁員的過程，而非裁員的結果，變成爲了裁員而裁員，該走的人沒全走，該留的人也沒全留下來。

　　明源君認爲，裁員的標準需結合企業的情況來判斷。總的來說，有幾類人是重點關注對象：

　　冗餘的人員要減少

　　不得不承認，地產開發已進入成熟階段。以一二線城市爲例，建設用地的開發限度已逼近極限。很多房企開始降速，新開工項目減少，對人員的需求量也會減少，一些部門可能出現人員冗餘，可以縮減編制降低人力成本。

　　房企縮衣節食準備過冬，僧多飯少的情況下根本不可能養閒人。效率低的人、業務能力或專業能力差的人應優先淘汰。

　　適應能力差的人要替換掉

　　市場發生變化，一些員工無法適應新的形勢，需騰籠換鳥。

　　過去幾年行業的火爆，整體從業人員雞犬升天。一些人的不專業被紅火的公司業績掩蓋；另外，大量公司通過拔苗助長的方式來培養管理層，這部分人經驗不足，底子不紮實。

　　就像溫室裏的花朵經不起風吹雨打，功力不足的人在下行市場中可能會無所適從，無法繼續爲公司創造價值。對於這部分人，只能騰籠換鳥。

　　沒事做的團隊要削減

　　各地行情分化，人員配置情況也因地而異，有的地方減員，有的地方還得加人。

　　某top10房企，最近在京津冀減員30%，西北事業部增員30%。這種情況不奇怪，一口氣砍掉一個城市公司，或者將城市公司合併的情況，接下來還會頻繁出現，但不代表公司不行了，可能只是佈局調整。比如過去重倉A市的房企，現在遇到了限價，項目沒法做了。轉戰B市之後，砍掉A市團隊把編制抽出來留給B市。這樣一來，坑還是那麼多，蘿蔔也還是那麼多，但沒有一個閒置。

　　02

　　該留下的是A類人才

　　他們能幫房企順利度過冬天

　　地產行業正處於深度轉型階段，傳統的開發業務發展受阻，新業務前途難料，就連萬科這樣的標杆房企對未來都心裏沒底。最近，萬科董事會主席鬱亮對媒體說，萬科現在很焦慮，最大的焦慮在於如何找到新的渠道、路徑與方法，沒有現成的道路可以學習。

　　這種形勢下，A類人才不單不能裁掉，還要想法設法留住。

　　國內外很多企業在對員工進行績效評估時，會分成A、B、C類。其中，A類爲優秀或卓越的人才。韓國三星集團把這類人才分爲“高潛人才”和“超強人才”。

　　“高潛人才”在常規化的工作崗位，職業化水平與績效水平顯著優於其他同事。

　　“超強人才”不但具有“高潛人才”的優點，而且還有雄心壯志、開創精神以及創新能力，並善於攻堅克難。豐田公司把這類員工叫着“拉着公司往前走的人”。

　　當前，地產行業冬天已至。熬過凜冽的冬天，纔可能迎來下一個春天。這時，A類人才能幫公司開源節流度過冬天：

　　行情再差，也能幫公司盈利

　　各種跡象表明，在可以預見的未來兩三年內，調控不會放鬆。各地因城施策，決定了不同城市之間做項目的策略需因地制宜。房企只有選對城市，選對時間，拿對地，做對項目才能賺到錢。這對地產從業人員來說，難度比以前要大得多。

　　比如產品打造。過去房企的產品線高度標準化，一套圖紙全國套用，產品創新空間很小。一城一策之後，產品要切合當地客羣的需求，就不能因循守舊，必須充分挖掘適合當地的產品價值點，才能在多重限制下爭取最大的利潤空間。這需要創新的意識和能力。

　　A類人才無論在戰略還是在戰術上，要麼創造改變，要麼迎接改變，從不恐懼與牴觸改變。他們對變化的適應力非常強，善於變通，從而扭轉不利局面。

　　控制犯錯幾率，減少不必要損失

　　融資渠道不斷收窄，融資成本繼續走高，房企的資金鍊普遍緊張。犯錯的代價也更高。過去做失敗一個項目，可能就小虧一把；現在做錯一個項目，可能把公司拖死。

　　以拿地爲例，過去企業的擴張會參考行業的週期，但一城一策之後，行業整體週期特徵變弱，每個城市都會有自己的規律，需要投拓人員綜合去判斷。

　　A城市某地塊的拿地價是9000/平，B城市近似條件的某地塊拿地價是11000/平，指導價相同。但是A城市本土房企手裏頭有很多先前拿的低價地，開發出來的樓盤定價比較低。這意味着市場的定價權在這些低價地項目手裏；而B城市本土房企的土儲少，基本能在指導價下按市場邏輯去定價。

　　這兩個城市，對土地的衡量邏輯是不同的，投拓人員如果不能意識到其中的迥異，判斷可能會出現偏差。如果拿了A地塊，開發吧，賣低價算不過賬，賣高價可能去化困難。不開發吧，又不知道什麼時候才能解套。

　　而A類人才犯類似錯誤的幾率比較小，因爲他們有清晰的危機感和全局觀，善於考慮所有解決方案，根據目標、資源條件、成本、風險，進行慎重評價、權衡與選擇，挑出既安全又有效的方案。

　　03

　　防止A類人才流失

　　關鍵是挖掘並滿足他們的訴求

　　如前文所說，房企裁員的目的，應該是塑造一支最精英的團隊。這其實也可以說是一場人才保衛戰——幹掉平庸員工，留住和吸引A類人才。這個過程，除了要防止一鍋端，誤傷A類人才外，也要穩住“軍心”，防止A類人才流失。

　　防止A類人才被挖角或主動出走

　　眼前雖然很多企業裁員，但搶人大戰從未停止。尤其是一些還在衝規模的房企，今年紛紛從標杆房企挖人。其老闆認爲，這幾年快速成長起來的房企已經把管理上一些彎路走了一遍，挖來他們的高管來坐鎮，能讓公司少踩一些坑。

　　另外，地產行業一直是人才蓄水池，但隨着市場下行，很多企業的待遇打折扣，員工的薪資優勢逐漸減弱，再加之對未來預期降低，很容易造成人才流失。今年前8個月，已經有200多位地產百強高管相繼離職。

　　留人關鍵是要“留心”

　　留人的最好辦法，是挖掘他們的心理訴求，並通過規章制度和激勵機制滿足。

　　比方說，很多80後人才上有老下有小，生活壓力非常大，他們奮鬥的動力，主要來自生活的壓力。

　　明源君聽說一位營銷總，入行七年來幾乎沒放過長假。他說，幾年前承諾老婆的蜜月旅遊到現在都沒兌現；子女都會打醬油了，童年裏卻沒有他的身影。但假如讓他重新選擇一次，他依然會幹地產。不爲別的，沒有好的經濟基礎，怎麼給子女優質的學習資源？怎麼好好贍養老人？怎麼會有機會陪老婆旅遊？想到這，再苦再累都認了。

　　事實上，房企裏面，中層管理者跳槽頻率是最高的，因爲大部分公司內部漲薪幅度跟不上市場幅度，很多中層管理者通過跳槽來獲得更高薪水。對於這類人才，沒有優厚的薪資基本不可能留住他們。

　　從這幾年來看，行業內執行力強、上升速度快的房企都捨得發錢。比如旭輝就提出過，要“幫助高層收入過億；幫助中高層收入過千萬；幫助中層收入過百萬；幫助基層實現有房有車”。

　　另一類人才，經濟壓力不大，同樣很拼命，興趣或理想是他們奮鬥的驅動力。常見於家庭條件優渥的年輕人，或已實現財務自由的管理層。對他們來說，不能完成自我實現的工作，是沒有意義的。

　　比如有的公司是家族企業出身，規模逐漸擴張過程中，開始引入一些高層“空降兵”，但真正的話語權始終掌握在家族集團手裏，下面的員工只認老闆不認職業經理人，常常越級彙報，對職業經理人的指示也是陽奉陰違，導致很多決策無法落地。職業經理人有力無處使，感受不到自己的存在價值。

　　相反的，有的公司對這類人才充分授權，他們則把超越公司目標當成自我實現的途徑，傾盡全力爲公司創造最大價值。這對他們來說就是最有成就感的事。（明源地產研究院 聽雨）

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