“有時我會感覺到凡是我管的領域都是問題一堆，反而我沒有過多參與的地方反倒是做的很好。”

這句話來自一位創業者，也是一位新晉老闆。在他的描述中，人資經理當天的工作彙報讓他大失所望，這位經理在團隊不到10人情況下加入，在團隊吸才最困難的時候，獨當一面，讓團隊規模在半年內翻了3、4倍。

最近的表現卻顯得“初出茅廬”，事事推諉、沒了主心骨，凡事需要老闆定奪，甚至口頭禪都是“你說要不要、你說做不做”，給老闆的感覺就是“你說怎麼辦就怎麼辦”。

☆ 老闆在反思後認爲“也許這個問題是老闆自己造成的。”怎麼造成的呢？他自己總結：

第一，過於斥責，缺少認可。老闆坦言，真的在心底覺着手下能力不行，甚至用“他們自己也知道”來描述這種“不行”，而且經常責備，以至於下屬的一腔熱情最後變成了放棄初衷。

第二，不敢相信員工。最直接的表現就是不放權、事必躬親。“我提起來的中層幹部，怎麼工作我要管。如何開會、哪個客戶怎麼談、工作時間怎麼分配、應不應該進行培訓等等，我都要管”。

作爲領導人的反省是事情的一個面，作爲下屬，這位人資主管是明顯的“等靠思維”，等待上司的指令和分派。不論是出於什麼原因，讓“跟着領導走”變成一種缺乏獨立思考、獨立處事的藉口，繼而變成一種工作模式。

看起來始終在執行，但這樣的執行力不過是機械式地服從，沒有主觀能動性的發揮，談不上反饋、交流和觀點碰撞，當然就更談不上創新、反思、辯證了，本質就是思維怠惰、消極應對。

所以面對員工這樣的表現，建議老闆以充分放權作爲開始，嘗試建立更加長遠的互信和協作，好好溝通後提出對下屬明確的期待和要求，在動態配合中進一步考覈這位人資主管，並且期待能找回他當初獨當一面的樣子。

作爲領導者，問題在哪，其實這位老闆已經總結得非常到位了，出了問題就代表不勝任，找到了原因，就等於找到了解決問題的敲門磚，那以最快的速度主動改變管理方式，讓自己更加勝任，像上文的K一樣，相信公司會越來越好的。

看起來，老闆總是管家婆，但是管得多管得密的管家婆，往往喫力不討好。

你的公司剛起步，老闆的交椅還沒坐熱，市場還沒打開、團隊不夠老練、模式還要再推敲，無論如何，即便是已經盈利的，你仍然覺得危機四伏，時下創投圈非常流行的那句“舉步維艱”你可能比誰都有感受，作爲創業者的，你怎麼敢輕易把公司交於他人之手。

可是，社會性纔是人的根本屬性，你的公司也必須敢於讓別人管。

你再厲害，也必須認清一個客觀事實：你一個人的思維和視野是有侷限的，你必須發揮團隊成員的積極性，讓他們有足夠的話語權和決策權，風險不是沒有，但是比起風險，機會顯然更多。

這兩個故事在管理上的問題，都是作爲老闆的你缺乏對分工和管理的剋制，身份轉換後，沒有同時轉換分工身份，依賴固有工作習慣，有指揮不當之嫌。

所以在某種程度上，兩個新晉老闆，都不勝任，而這兩個公司，尚且不論制度健全與否，都缺少監督機制（或者說監督部門），不過，好在一位經常自省，發現問題癥結努力改變，一位尋求突破，找牛人蔘與制度建設，力求顛覆。

增強企業管理制度嚴謹性的最好辦法就是增加企業的監督力度，同時委派非常適合監督工作的人組成企業管理制度的監督部門。

什麼樣的人適合負責企業監督部門的工作呢？必須是高度負責任的人，也必須是有着很大的熱情的人，而且最爲重要的是這些人都必須有足夠大的膽子。

高度負責意味着運轉的效率，高度熱情意味着較高的投入度和專注度，而大膽是發現問題、糾錯的膽識和氣魄。

不合理的制度是滋生錯誤的溫牀。制度很重要，制度的建立和監督機制的動態完善，對企業來說，就是避免錯誤的有效方式。“你希望自己帶的團隊是什麼樣，你的制度就是什麼樣。”

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