伴隨整個一級市場創投大環境的回落，體育投資的熱度似乎也在消減。一方面，“錢荒”之下，項目偏早期、盈利能力弱的公司融資越來越困難；另一方面，好項目少了，資本越來越向頭部公司聚集。2019年已到末尾，明年體育產業從何處破局？投資人最關注哪些公司和趨勢？

在懶熊體育主辦的第四屆體育產業嘉年華上，正和島董事、史克浪體育創始人黃斯沉、達爲資本董事長韓大爲、東方弘泰資本管理合夥人&CEO馬雲濤、復星體育董事總經理潘之恆、鴻坤億潤投資合夥人樊宏楠就《體育投資：向下生存，向上生長》的主題對體育投資在2019年資本市場的變化進行了討論，總結了投資海外市場的心得，並對體育產業的未來給出了自己的判斷，以下爲具體觀點：

達爲資本董事長韓大爲

“體育產業三段論 14年到19正好五年，這五年經歷了很多發展變化和波折，對我來說這也是我的專注體育產業第五年，我對體育產業5年的投資做了覆盤，過去5年一共投了18個項目，退出了5個項目，退出的5個項目實現的回報率是4.1倍，我們現在還有很多項目在不斷的退出中。所以我對投的項目比較滿意的。2014年到2019年是體育產業1.0階段，2020到2025年是2.0階段，將有很多催化劑，2025年之後的五到十年將會是3.0階段，體育產業達到GDP的百分之四，這概念意味着未來15年，體育產業的增長速度是GDP速度的數倍。

體育產業的一個比較突出的特點，這個產業是標準化和全球化的。所以，投資體育產業肯定是要全球佈局的，不只侷限在中國。總體來講，全球體育市場還都是一個比較穩健的增長，海外市場的波動性比全球整體經濟要小得多。

我認爲海外市場跟中國相關的體育投資機會是非常多的， 當年我們做盈方併購的時候，我們就把盈方過去20年的數據拉出來看。發現過去20年歐洲的經濟有很多大起大落（歐債危機等），盈方的業績相對穩定的持續增長。我們未來的投資，也可能不僅僅侷限在中國大陸的市場，海外的市場、歐美髮展比較發達的體育市場，包括周邊東南亞的新興市場，我們也會非常關注。

橫向對標的話，中國的特點還是初級階段，土壤比較貧瘠。在早期階段，我們更傾向於To C端，我們對To B端的項目是非常挑剔的，都是找一些對體育營銷有跨國需求的頂級公司。所以我們側重的是To C端，就是消費層面，因爲產業要起來，必須要消費端先起來。

我認爲體育產業面臨的挑戰不僅是體育產業所特有的，中國今年整個宏觀環境，各個行業都很艱難，即使在這種情況下，看一下體育消費類，比如國外企業在中國的發展，比如前兩天公佈的Lululemon財報，公開數據是今年在中國大陸市場業務增長68%，國內體育消費（李寧、安踏）收入的增長、股價創新高，這說明消費類增長非常強勁。

對於未來的5年時間，新的基金、二級基金也好，三級基金也好，我們是非常偏向消費類的，因爲我認爲在現在整體的全球宏觀環境這麼惡劣的情況下，中美貿易戰、中美對抗的情況下，中國經濟發展最主要的驅動力是國內的消費，消費升級也好，消費轉型也好。

東方弘泰資本管理合夥人&CEO 馬雲濤

我覺得體育是解決精神需求的大場景，我認爲2019年沒有“多冷”，實際上是正常回歸。我們把體育產業相關領域分爲兩個維度，體育賽事和大衆體育。我們會介入體育賽事的製造，傳播運營和市場營銷，以及關注新技術在體育賽事領域的應用。其實2019年市場上正在慢慢出現更多機會；我們更關心服務用戶的產品，我們能夠看到跑馬的人數，去健身房的人數還在增長。我們也在觀察新技術在大衆體育市場的變化。

從競技體育的角度來看，我們觀察到在國際賽事足球領域，在足球賽事的製作、內容的傳輸，包括版權運營業務上，有着比較領先的經驗。看國外的技術能對中國市場帶來的改變，我們要把先進體育賽事傳播、製作技術帶到中國；第二個維度，從公司的角度，我們也需要國際化，需要把市場打通，因爲我們體育產品有一個共性，國界容易破除，我們的目標還是融匯這個市場，讓更好的產品和技術在全球範圍內得到更多的傳播。

從我們的角度來說，To C端我們更看重的是能夠給用戶提供優質內容的平臺，能夠給用戶找到一個新型的平臺去消費體育內容，包括社交的內容。另外從B端來說，我們也會看一些機會，因爲5G時代的來臨，在體育賽事、體育事件傳播上，會出現一些新的技術，我們也觀察這些新技術對整個體育賽事、體育產業改變的機會是什麼。

我認爲這些B端爲整個體育活動服務的企業，從技術的角度來看，也可能會給體育賽事、體育產業賦予一些新的內容，讓C端用戶能夠看到跟過去感受不一樣的體育賽事和體育活動，我相信這個地方可能對整個產業的收入結構來說是很重要的構成。

鴻坤億潤投資合夥人樊宏楠

過去的這一年比較難，以後可能會更難，但是我覺得這是一個市場週期的規律，我們畢竟也參與過這麼多體育項目資本層面、運營層面的具體工作，所以我覺得過去體育產業更多是一種“生存”的概念，可能到2020年以後，體育產業會變成生產的概念，這有本質上的區別，如果你的公司定位是生產的概念，你要對你的產品負責，你的產品要進行標準化，要去量化你的工作流程，如果是生存的話就不一樣，可能是一種野路子，是一種很寬泛的打法。從投資角度來講，我個人比較看好體育科技，我們有能力去幫助創業者。

我覺得相對於國外的這些產品或者包括體育器械的生產商，我們國內可能更缺乏還是產品精神，我們去做一個產品的初衷，可能還不是特別完整。大家可以去美國的體育公司在做一個產品，爲什麼會有這麼高的毛利，會員體系爲什麼這麼具有黏性？除了硬件作爲終端去抓住這些客戶以外，內容又花了多大的成本和多大的人力資源，去拿到這樣的內容，我覺得是我們國內的企業需要好好去思考的。

我個人覺得體育就應該是To C的，體育最終是要To C的，但是現在衍生一個新的跡象，我覺得C端是要分層的，不管是高端的健身消費，還是男性和女性、老人和年輕人，這種C端的變化現在跟以前的體育環境不一樣。我記得十年前買過一臺跑步機，就放在家裏的陽臺；但現在不一樣了，女性的消費環境變化了，喜歡跳操、蹦牀等不同的產品，就會產生不同的消費。我認爲體育從業者還是要抓住產品，因爲現在還是在從零到一的過程，C端需要被區別對待。我希望能夠看到一個跨界的，能夠控制好成本的體育產業。

復星體育董事總經理潘之恆

我們是一個偏向產業資本類的公司，是一個平臺的公司，所以我們更深耕於自我孵化和在幾個業務板塊當中縱向的發展。大家很多人都知道，復星切入體育賽道，時間也有差不多4-5年。最早的時候從2016年投資了，當時還在英冠的狼隊，我們花了一年時間，把他帶到英超。本身在整個現金流盤活，整體外延周邊的發掘，也做了非常多的拓展。

整體而言，我們整體表現還是非常不錯的。有一個強IP之後，一直考慮怎麼在國內或者亞太市場做更多市場化。我們當時在思考，如何把一個本身非常有品牌價值的東西，已經構建了一定護城河的產品更好商業化。我們後來在亞太區包括中國做了非常多的板塊橫向跟縱向的延展，沒有做太多的投資併購，我們更多考慮怎麼在幾大業務板塊當中，把自己的團隊孵化起來，因爲這更重要。現在遇到了一個資本市場不是那麼蓬勃的時代，過去幾年也遇到了很多問題，我們把自己的產業做深、做實，會給我們本身的現金流，包括更多未來的業務發展提供更好的屏障、壁壘。

所以，2019年雖然翻山越嶺遇到了很多困難，我覺得在行業當中能深耕的，能自給自足的有護城河、頭部IP的公司，還是可以活得比較舒適。我希望這也是未來的一個趨勢，大家要精耕細作，把自己本職工作做到極致。

我們復星集團的目標羣體是全球十億家庭，我們是一個消費科技類的公司，到了體育產業我們也是這個初衷，大家都在說消費，我們爲什麼要自己做Icon，因爲這是新的風口。我們是本身圍繞家庭、個人、粉絲、研判好產品的一家公司，我們是一家消費科技類公司，這是大的平臺環境。所以，未來打造好產品跟深入挖掘粉絲羣體這兩點，未來不管在擴展還是在投資，需要額外注意。所以，我們的初衷是To C，未來是我們一個比較大的戰場。本身體育賽道，產業集團本身也是這個初衷。因爲最終體育這個東西，是一個泛泛的概念，最後要落到一個實際的載體上。舉個例子，大家說消費，本身我們也在做這方面的拓展。爲什麼我們要去做一些體育時尚的潮流品牌，自己做很多孵化。原因是什麼？大家都知道這是一個未來的風口，潮流服飾、街頭文化都是符合95後、00後，我們叫Z世代的年輕羣體的主要偏好，這個消費市場足夠大，未來會佔到整個市場非常大的比例。

所以，未來打造好產品跟深入挖掘粉絲羣體這兩點，未來不管在擴展還是在投資，需要額外注意。所以，我們的初衷是To C，未來是我們一個比較大的戰場。

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