《慶餘年》火了，同時愛奇藝和騰訊視頻的會員也火了。就在電視劇熱映的時候，平臺方想出一個賺錢的法子：會員用戶支付50元或者額外支付3元/集，就可以比別人超前多看6集的電視劇。

這個做法引起網友罵聲一片，隨即上了微博熱搜。人民日報也發表文章批評：“視頻網站套路層出不窮，喫相太難看”。不敢受辱的VIP們，揭竿而起，“本來我想支持正版，但你非逼着我看盜版”。12月19日晚，《慶餘年》46集資源，全部泄露，在網上瘋傳！而且高清、無廣告，一口氣看完。

一

關於會員的起源衆說紛紜，但不少人認爲會員制度最早起源於歐洲貴族的馬場。當時馬場爲了區分一些貴族與平民，於是給貴族頒發了會員卡，這樣的話只能讓消費能力強的達官貴人進場消費，這也算是比較早的消費羣體細分了。

會員卡可以譯作VIP，VIP是very important person的縮寫。按照字面意思來理解就是“非常重要的客人”。既然是非常重要的客人，那自然是要區別對待了。所有會員體系無一例外都爲會員設有各種各樣的特權。

如果有讀者喜歡看《越獄》，相信裏面有個橋段你一定印象深刻：女主薩拉父親的U盤放在了俱樂部，這是一件重要的證物，而男主邁克爾沒有會員卻不能進入，最後大費周章才把U盤弄到手。

到了後來就開始淡化了會員上面這個屬性了。有個二八定律說的是：商業中80%的營收都是由20%的顧客帶來的。通俗的話來講，這20%的顧客就是我們口中的“熟客”。

這時候的會員體系設計其實主要是爲了討好這部分客人。採取會員制度自然有很大的好處，這樣可以增加顧客粘性以及忠誠度。而這個初衷是建立在商家與客人的信任之上的，最初商人與顧客彼此都瞭解。你多次捧場，親暱得都讓人不好意思了，於是我給你一定的好處，這種好處可以是折扣，可以是返現，可以是積分等等。

但是很多人沒有意識到這一點，以爲會員卡是銷量增長的萬能解藥，於是乎會員卡開始氾濫開來了。商場開業滿大街派發會員卡變成了常規操作，這種會員卡其實雞肋無比，通通不滿足以上兩種因素：

1）給顧客帶來尊貴的體驗。很多會員卡門檻極低，只要你是個自然人，擁有一個手機號就可以登記領取會員卡。其次，比如說像街邊麻辣燙，它也弄一個會員卡，這樣起到效果是什麼呢？我們不討論喫麻辣燙是否低俗的問題，但恐怕也很難把麻辣燙跟高雅一詞聯繫起來，它的會員帶來尊貴的體驗了嗎？

2）會員卡的誕生其實是商業模式發展的必然，因爲這是一種買賣雙方的共贏關係。但是如今很多商家是怎麼做的呢：“會員不參與折扣優惠活動”“會員時間僅限工作日”“會員積分兌換到時清零”如果真的是把顧客當做朋友，那爲何要層層設防，這種信任又從何而來？

很多商人也無暇多想，別人家都出會員卡了，營銷部門還在傻乎乎等什麼？一窩蜂是人類的天性。然而這樣導致了一個後果，顧客就像是水裏的魚，面對誘餌變得更加謹慎了，顧客潛意識裏面產生了這樣一個公式：會員=套路。很多人碰到會員卡就避之不及。

我多次強調，會員就是一種產品，需要用產品的思維打造。我以前發過一篇文章講過產品與商品的概念，感興趣可以回去看一下《從商品到產品》。會員並非我們想當然的只是一張小小的卡片，會員產品自然需要有產品化的思維和產品化的考慮。下文列舉了浩沙以及Costco的兩種會員，他們是怎麼做的，他們都成功了嗎？他們有沒有按照產品化的思維去打造？

二

二十世紀八十年代，浩沙正式成立。創始人施洪流是一個不折不扣的農家弟子，19歲的時候沒考上大學，便外出闖蕩，從服裝裁剪、打釦子到包裝，什麼活都幹。等賺到一桶金之後，施洪流便想着自立門戶，因爲之前乾的都與服裝有關，自然進入了服裝行業。

“我一般不喜歡做競爭激烈的領域，喜歡專注在細分領域，做大家所說的行業隱形冠軍。”

1999年，施洪流引進了大型健身俱樂部的模式，在北京成立了浩沙健身。浩沙健身店很有意思，陳列道具全部都是健身房中常見的設備，雖然賣得是服裝，但店面裝修就跟健身房一樣。施洪流洞察到室內運動的商機：跑步機跑步、有氧健身操、瑜伽、動感單車、形體力量、拳擊、街舞、舞蹈……浩沙健身，一店俱全。

每次見到施洪流，他總是帶着和善的笑，不多說話，也沒有什麼誇張的肢體語言，甚至顯得有些“靦腆”。

2019年5月，擁有20年品牌歷史，160家門店，30萬會員的浩沙面臨生死時刻，相關新聞鋪天蓋地。施洪流被法院列爲失信被執行人，總部緊關大門，官網404，只留下了高達12億無法填補的窟窿。很難想到，2009年浩沙的門店達到了86家，成爲當時行業內門店數量最多、規模最大的品牌，如今卻迎來了這樣一個局面。

百度搜索附近地區，周圍1公里範圍內大大小小打着健身旗號的場館竟然多達20餘家。當你家旁邊的一家健身房開張以後，路過小區健身房的轉角，一個穿着背心的教練看到有人過來，站起身打了一個激靈：“帥哥，游泳健身瞭解一下。”

以前貼在電線杆上的小廣告雖然不雅，但至少不會煩人。現在倒好，每天回家路上都會得到健身小哥親切的問候，不過聽到這句話的時候也就意味着你離家不遠了。

健身房收入主要是靠會員預付費和私教收入。預付費模式簡單來說就是你先買個年卡，然後可以在店裏無限次消費。這個會員卡價格多種多樣，貴的10000元一年，便宜的大幾百就能買到。

預付費模式是商家爲了前期快速回籠基金所採取的一種辦法。據統計，一個1000平米左右的健身房，算上房租、設備器械以及工資，成本就將近100萬。由於前期投入很大，商家就想出了預付費模式的做法。採取這樣的方式有很多好處，比如說以一次性銷售年卡的方式綁定了一個客戶，這樣就降低了後面的獲客成本。對消費者來說，直觀的好處那就是年卡費用比單次消費要划算很多，多頻次消費會更加划算。

很多企業拿到從你口袋掏出的錢，就像會計拿到要發給同事的厚厚一沓的工資，總有一種要發了的幻覺：怎麼開店短短1個月就賺到了上百萬。很多老闆被這一筆鉅款衝昏了頭腦，卻忘了這些會員購卡的收入包含着顧客未來很長一段時間進店消費所產生的成本支出。不要以爲顧客只是過來擼鐵泡妞，產生不了什麼成本支出，場地費、水電、產品折舊費算下來都是一筆非常可觀的開支。

接下來，企業就開始賭交了年費的會員不來，這樣就可以接納更多的會員，收到更多的錢。

前期收會員賺得盆滿鉢滿，後面的收入又怎麼辦呢？常見的有幾種做法：

1）靠會員向私教課程轉化。教練會瘋狂安利一些學員購買健身房的私教課程，如果碰到一個只擼鐵的刺頭就直接把他晾到一邊了。

2）加大宣傳力度，讓更多的人過來購買門店的年卡服務。但是這一點侷限性又很多，健身房主要服務的是周邊幾公里範圍內的人流，整個池塘裏的魚就那麼幾條，很難產生持續性的銷售動力。同時由於門店服務並不好，買了年卡的顧客續費意願非常低。

3）跑路。經營是不可能經營的，這輩子都不可能本分開店的，只能靠坑錢跑路維持生計。

很多健身房就像是等待紅燈的司機，跑路不過是一腳油門這麼簡單的事。

健身房的銷售人員也是一個比一個敢吆喝。“我這裏有一年的年卡。”“我這裏有兩年的”“五年的也有。”“我店最近推出了一個十年的至尊年卡”“他媽的！我這裏可以辦理終身會員。”這個吆喝現場，堪比周星馳電影裏面的賣身葬全家這個大場面。

很多人稀裏糊塗就開卡了，當接過那張三五年年限的卡的時候，也不好好想一想：就算是自家媳婦都不能保證三年不變心呢？你又怎麼能保證健身房三年不跑路？

李嘉誠說自己不賺最後一個銅板，健身房經營者們非但要賺最後一個銅板，連倒閉前都要再賣一次會員。

這些浩沙們的會員體系不過是商家斂財的工具，一切爲了商業利益，用戶到底怎麼想的並不重要。

1983年，20多歲的沃爾瑪已經是世界第一大零售企業。在美國華盛頓州西雅圖市，西格爾和同事一起湊夠750萬美元，Costco的第一家門店正式開業。

在賺錢上，西格爾始終很“佛系”。他多次拒絕別人提議的上調價格以提高利潤的建議，當別人都在鑽破腦袋提高毛利的時候，西格爾卻在想如何少賺一點，把costco的平均毛利率控制在11%左右。

按照他自己的說法，他在零售業摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經輝煌一時的商店最後門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

2015年，經過32年的時間，Costco躍升爲全球第二大零售商，成爲沃爾瑪的強勁對手。

2019年8月27日， Costco中國首家門店在上海開業。憑藉着湊熱鬧的這股熱情以及消費者嗅覺靈敏的鼻子，很多人在開店前就早早過來排隊等候。這湧動的人流就像在觀衆臺等待着愛豆出場的粉絲們，只不過一個是拿着熒光棒，一個是提着菜籃子。

雖然上海店擁有1200個停車位，擁有Costco全球門店中最大的停車場，可惜還是被擠爆了。很多人爲了停車就花費了將近3小時，當天場面有點控制不住了，到了下午超市甚至不得不暫停歇業。據統計，當天的客流量可能高達8萬人。Costco究竟有什麼魔力，讓整個大上海爲之瘋狂呢？

Costco有幾大特點：

1）需要繳納會員費才能進店購物。這點可能會讓很多人摸不着頭腦：現在都什麼世道了？如今老闆倒成了大爺，要花錢當會員才能消費。然而，上海店開業三天，就收穫了10萬的會員。會員費這一點倒是把很多大型商超給饞哭了，看着自家的消費者拎着菜籃子齊刷刷地往對面跑，並且是跑去排隊交299的會員費，心裏自然非常不是滋味。不但如此，Costco超市的全球會員續費率高達88%。

2）Costco是倉儲式超市，裏面佈局一切從簡，商品直接碼放在超市中，很多區域甚至連貨架都沒有。超市裏面佈局可以是說相當粗狂了，就像走進了一個倉庫一樣。

3）商品分量都非常大，也有媒體把它評價爲“XXXXL號”超市。店裏有高達兩米的玩具熊，有着雙人寬的購物車，有着好像臉盆那麼大蛋糕，有着米袋一樣大包裝的薯片。隻身Costco，就好像走進了巨人的超市。裏面很多商品都是不單賣的，電池四打起賣，肥皂八塊一份，牙膏6盒一份，這樣非常適合不常逛超市的人過來囤貨。

4）商品SKU非常少， Costco平均SKU只有3600個，這個數字在很多大型超市中是非常少的，以沃爾瑪超市爲例，SKU常見值爲3W-5W，Costco還不及它的零頭。SKU少，是因爲Costco進貨的時候會先做大量的篩選，篩選過的商品能給顧客質量以及價格保證，同時由於SKU降下來了，也降低了超市的運營壓力。

可以看出來，上面這幾大特點都是刻意圍繞Costco的會員制度設計的，它給我們傳達了一個物美價廉的信號，這也是Costco會員能得到熱捧的前提。Costco有一個很奇怪的規定，那就是商品毛利率不得高於14%，超過了這條線還要向董事會申請。開店當天，由於飛天茅臺酒比官方指導價還要便宜，遭到了顧客哄搶。有些黃牛買賣轉手，一波操作下來就賺了幾萬塊，難道Costco腦門被夾了，有錢都不賺？

Costco會員費收入只佔到公司總收入的2.2%，看起來非常小對吧，但是會員費的成本爲零。2019前三季度淨利潤爲25.62億美元，而會員費收入佔到了23.02億美元，可以看到會員制在Costco營收中佔據了非常重要的位置。

零售不賺錢，反倒是會員費賺錢，這種“掛羊頭賣狗肉”的經營模式給國內企業帶來了很深的啓發。雷軍就曾經公開發言自己曾深受Costco模式的影響：我讀懂Costco的故事後很震撼，我們整天都在想，怎麼不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈？

Costco的會員就像是電影《國產凌凌漆》裏面的道具：“它表面上是一個吹風機，其實它是一個剃鬚刀。”劍走偏鋒，最終卻取得了非常不錯的效果。而它的成功，其實幾個字也就可以總結：真誠，不套路。

四

可以看出來浩沙跟Costco的會員都是明碼標價的。然而Costco的會員可以稱之爲產品，而浩沙的卻不是。這裏面究竟有什麼不同呢？可以看出來浩沙的會員是以銷售爲目的，而Costco的會員是以服務爲目。出發點不同，導致圍繞會員的設計，打造方面最終會導向不同的結果，產品化的思維是非常重要的。

大多數企業看到別人做會員體系便跟着做，這也導致了大多數會員卡對用戶來說都是可有可無的積分卡，顯得無比雞肋，一些會員制是爲了讓消費者預支未來，充滿了各種不平等條約。

在高速發展競爭激烈的時代，大多數的企業經營者都太浮躁，太容易急功近利，把會員體系當做斂財工具或者標配，忽略了用戶價值。

會員產品需要涉及到商業模式、運營、產品、服務、品牌、體驗設計、用戶運營等多個領域。本質上說，會員體系的設計是爲你的用戶提供一種美好的生活方式或者節省成本的服務解決方案，而不是給你一堆好處說：你看咱家挺實惠，來吧。

用戶不會來的，他要做的事情太多太忙。

他必須先聯想到使用場景，想到纔打開。

成功的會員體系是不可完全照搬模仿的，不同企業適合不同的會員體系，只要你能真正從用戶思維出發，結合自身的行業資源優勢，爲用戶提供極致的產品與服務，那麼會員體系也能成爲企業新的增長齒輪和盈利點。

會員體系設計不應該只圍繞錢和服務，還要圍繞一個用戶在生態中的種種價值。這樣的閉環，才能做到服務好用戶，並且能夠降低運營成本給到用戶真正他想要的，而你自然也會得到超乎意料的回報。

始終堅持用戶價值高於商業價值，而不是本末倒置。

《付費會員體系的 4 種模式和坑爹典型》，範冰

《浩沙國際創始人施洪流：巧妙擴張的健身王國！》，BOSS商業智慧

《浩沙之死背後，揭祕健身房20年的潛規則》，蛋解創業

《被上海大媽“買崩”的Costco背後，竟有個不想賺錢的奇葩老闆》，北大集團

《被擠爆的Costco，給我們上了怎樣的一課》，三聯生活週刊，邢海洋