有人研究過，也許在一兩年內，中國就有3至5家企業的銷售規模超過萬億。2017年千億房企是17 家，今年前十月，千億房企數量是24家。到今年年底，千億房企有望超過30 家。

　　11月5日，峯會主題爲“大水大魚 長局長線”的第10屆中國不動產投融資峯會暨2018地產金融案例大會在北京召開。在此次會議上，陽光城集團執行副總裁送給房企12句箴言，其中包含了毛利率、負債率、現金流等重要財務指標的6個標杆數字，值得行業借鑑。

　　第一句話是，好房企的戰略是堅定的。縱觀30家龍頭房企，基本上戰略是堅定的，所以發展得好。所謂堅定就是不變，一直朝着一個方向做事。比如說，你是一家住宅發展商，在住宅領域可能做到極致；你是全國性品牌房企，就覆蓋全國的每一個角落去做房地產；你是商業房地產，就在商業領域做到極致；你是教育房地產，就在教育領域做到極致。

　　第二句話是，好房企的文化是先進的，並具有特色。所有的優秀房企都要有自己先進的文化性，文化看起來很虛，實際上很實。搞企業是短期看政策，長期看文化。短期內，我們可能受到政策的衝擊比較大，時好時壞，有時發展遇到高峯，有時遇到低谷；但是，文化的先進性會爲企業帶來百年或者常青的基業。有些房企的文化非常有特色，比如說它們有頂層設計，有合理的公司治理結構，在精英治理方面有非常有價值的東西，甚至，在如何公平對待客戶、如何雙贏或者共贏方面，也都有着高度共識，這些文化從長遠來非常有價值的。

　　第三句話，好房企的戰略決策是靈動的，而且是順勢而爲的。我國房地產市場是政策市場，基本上三年一個週期，其中兩年比較差，一年比較好，比如2011年和2012年比較差，到了2013年就非常好，緊接着2014年和2015年比較差，到2016年又出現高峯，2017年變得難受，今年比較難受，那麼是不是明年會好，這些始終是波動性的。

　　作爲企業，如何順着市場波動的環境和週期做事情很重要。作爲一個好的房企，首先一定要有順勢而爲的觀念，不要逆勢去做。當然逆勢超車的也有，除非你擁有非常好的資金，能抗過這個週期，逆週期做事也是可以的。

　　第四句話，好房企在影響企業償債能力的負債水平管理方面，有很穩定的思維和舉措。這一點對房地產業很重要。房地產是資金密集型企業，自有資金開始就比較少，經過十幾年的發展，個人積累的資金也不多，所以還是要用市場的錢。但是用市場的錢就會有負債率問題，我的基本觀點是，當市場環境一直朝上，政策向好，負債率越高越好。

　　負債率怎樣算高？在國際資本市場，大家最關心的一個指標是金融借貸比率。但是作爲企業，不能長期高負債，特別是今年政策收緊，融資收緊，高負債企業非常難受，這種情況下，降負債應該是主旋律。

　　負債率怎樣纔算合理呢？這是吳建斌給出的第一個標杆性數字。他認爲今年的比例應該在100%以下。如果控制在100%之內，財務彈性就增加很多。降低負債率的方法就是加快銷售，加快資金盤活。作爲房地產你企業，要有穩定的思維和舉措，一定要知道負債率對企業影響非常大，知道什麼時候該加槓桿，什麼時候該降槓桿，這實際上是門藝術，完全取決於內外環境變化，集合市場環境和企業環境做出決策。

　　第五句話，好房企應建立一套“資金高週轉”的運營模式，比同行平均水平要好。房地產是資金密集型行業，融資也難，特別是今年。這種情況下，高週轉實質上是解決運營壓力降低風險的唯一途徑，就像一塊錢一年週轉兩次，遠比只週轉一次要好。現在很多房企都在講高週轉，高週轉是系統化的，從買地到設計、到運營，再到到銷售，以及整個資產盤活，都是系統性的。

　　高週轉最核心的指標是股東年化資金回報率，這是吳建斌給出的第二個標杆性數字。現在股東年化資金回報率的行業平均水平是50%以上，如果高於50%，就是優秀的企業。事實上，有些好的企業股東年化資金回報率可以達到200%，甚至300%。

　　第六句話，好房企的毛利率要高出同行的平均水平。整個房地產市場的平均毛利率水平估計是25%至30%，這是吳建斌給出的第三個標杆性數字。如果房企毛利率長期處在行業平均水平，證明其在管理上非常有效，盈利能力非常強，再生功能也非常強。如果長期低於行業平均水平，其在競爭環境下一定是失敗的。

　　如何提高毛利率？這又是一個系統，從買地到設計、運營、最終銷售、成本控制，每一個環節都要做到非常好，每個方面都下功夫優化，毛利率才能高出同行，纔有機會比別人掙的錢多一點。

　　第七句話，好房企要時刻關注經營現金流爲正的演練。企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是現金流管理，現金流管理的核心是經營現金流的管理，經營現金流的核心是造血功能有多強。吳建斌特別提到演練，演練就是在每一個階段控制建築成本，要看每年的銷售收入和當年各種成本支出覈算的結果是不是產生正的經營現金流。只有在適當的時候演練一兩次，才知道企業有沒有真正經營現金流管理的方法。

　　第八句話，好房企的資金池裏永遠要有保命的錢。經營環境好的情況下，吳建斌鼓勵槓桿越高越好，鼓勵現金流越多越好。但是資金池不能完全沒錢，不能完全用市場的錢推動業務發展，因爲天有不測風雲，可能一條政策的變化，一條外圍黑天鵝事件，就會導致逆轉，這種情況下，資金池裏面沒有保命錢是非常難受的。

　　保命的錢是多少？這是吳建斌給出的第四個標杆數字。企業可以動用的現金和總資產的比大約是10%。經濟環境好的情況下，這個比例可以低一點，經濟環境差的情況，這個比例要稍微高一點，這就是所說的安全點。這是保命錢，這個錢是不能動的念。

　　第九句話，好房企要面對國內生存環境，融資環境的變化，努力把規模做大。看30強房企，很多企業1至10月份增長規模差不多都是20%至30%，這是吳建斌給出的第五個標杆性數字。儘管每家很難，有可能明年就遇到資金鍊上的壓力，但規模還是要排在第一位。有了規模談融資也容易，獲得社會資源也容易，吸取優秀人才也容易。

　　第十句話，好房企要建立領先的員工激勵機制。領先的房企，每家都有自己獨特的激勵機制，這個激勵機制是解決人性的問題。人性追求什麼呢？追求名，追求利，追求地位和社會價值。目前房地產市場流行的激勵機制叫跟投機制，把員工和公司利益捆綁在一起，責任同進退。

　　第十一句話，好房企要把品質管理放在非常重要位置上來抓。作爲地產商，你掙了那麼多錢之後，就應該拿出一部分錢把品質做好。作爲一個好的房企，規模要上臺階，品質也要樹標杆，品質往往在企業的常規競爭中佔有很重要的位置，一定要重視。

　　第十二句話，好房企要把社會責任也放在重要位置上來安排。社會責任包括綠色環保、公益捐贈、扶貧，作爲一個有責任的房企，也應該把這些事情放在重要的地位上。如果一個企業能在實現利潤之後拿出一部分錢長期做有社會責任的事情，這樣的企業是值得讚賞的，也會做得越來越好。

　　最後，吳建斌總結到，“一個房企，要完全按照，房企規模小的時候， 可以奉行‘一招鮮 ’策略， 但當房企過了千億之後，特別在奔上萬億的路上,‘均好’至關重要。”