何以担当新时代？ 一、认识论维度：分析型还是构建型

认识论维度：分析型还是构建型？从单体公司战略到集团公司战略，再到生态战略，企业层面需注意的十四五规划要点是什么？

我讲讲我对十四五规划的一个认知，从全球来看，战略规划就两种认识，战略是分析出来的还是构建出来？战略是按现有的一系列的事实数据逻辑推演出来的，还是战略是根据发展的规律本质和未来归纳出来、演绎出来？这两个观点真的是水火不容，按西方的数理哲学的概念，波特路径，这个战略一定是基于稳定资源推演出来，战略是必然的研究进入，但不一定是这样。按照构建性的观点，因为未来是怎么样，站在未来看现在，根据未来的可能来演绎清楚，所以这是两种完全不同的路径。其实这两条路径，没有什么纠结。它处在一个渐变的环境，环境如果不发生巨大的变化，黄永远是黄，白永远是白。但是如果环境发生巨大变化，分析型战略就无法满足环境的所需，思考之所需。动荡不确定是唯一不变的规律和本质，剩下一切都在现有的路径线性的发展，所有的可能会剪断，那怎么办？构建性战略几乎是唯一的路。

构建性战略的本质：创造未来的，站在未来看现在，是用设想出一个未来最大化战略境界或方案，再回来对企业进行各种梦幻般改造，颠覆，重构，扩展，极化，以使得自己能达成该境界或方案。其更适合与波动的环境，紊乱的规则，不确定性时代。

构建型不是做你能力和资源够得着的，就是分析当时当地当国，这个时代，这个国家，这个环境，做什么最有价值，做什么能带来企业地位的提升，发展空间的扩展，和有序长期经营，我们找这样一些点在哪里。把这个点找着了，我们的经营就有依据了。那有人说，一个点找着，你一定能做吗？我们的概念是，首先这个产业很好，这个趋势很好，我们来看，我能不能直接来做它的产业当中最核心的，做不了，能不能做外围的，实在做不了，能不能做相关的。首先不是用我的能力和特长来找适合的，而是找十四五规划中、这个时代的较好的，最好的。

（一）构建型战略四层次

构建型战略分成四层次：预案型、大时空、动态型、高柔性型构建。深圳市当前处于粤港澳大湾区、社会主义先行示范区、国资国企改革试验区的两大国家战略与重大机遇叠加，未来仍将会出现更多不确定的重大战略性机遇。基于战略性机遇高密集涌现，相关国企适宜采取动态型、高柔性的构建型战略。预案性构建是抛出一个预案，构建的动态型越来越强，大概率上来看，十四五中央顶层设计越来越刚性，四中全刚刚召开，国家治理体系从中央领导的角度上是千年大计经济，央企扩张以后顶层设计会越来越张得开，具有较强的指导性。但是企业是非常具象的一个载体。这么多刚性下来，企业是需要顶住的。广东有一位非常喜欢“统计调查”的技术型官员，他退休后，对中央的战略部署与国资系统进行专门研究，2013年至2018年年底，中央及包括国资委在内的各部委，共出台了1500多项顶层规划，他认为1500多项顶层设计难以有效落地，不管它的这个统计正不正确，但是有一点可以确定：事实上，越是顶层设计，越要基层首创，有效的接住上面，还要联系上面，落到实处去，所以顶层设计+基层首创方法论，肯定是不能丢的。

01 十四五规划主方法论

第二，我先讲一个很有趣的事情：过去很多企业把单体公司的集团战略规划方法用到其他里面，但是，局部相加不等于整体之和。构建型战略是从单体公司战略做到集团公司战略，知后再到生态战略。

在方法论的基础上，十四五期间构建型战略对集团具有突出的八大作用，包括前瞻未来、东西当下、穿针引线、提要钩玄等。

1、前瞻未来，洞悉当下。战略既有对未来的展望，又可以解决当下的问题。国家”十四五”规划与以往的一大不同就是不单单是一个五年规划，而是对以后10年、15年、20年乃至更长时间的规划，即“一张蓝图干到底”。因此，”十四五”期间的企业战略，更要突出前瞻未来、洞悉当下的作用。

2、穿针引线，提要钩玄。战略能把所有的策略动作用一个原则组装起来，这里的针和线就是战略原则，战略原则贯穿所有的职能战略。国家”十四五”规划不再是以往各地规划自己的战略，而是全国一盘棋，由中央进行顶层设计，地方在此基础进行基层首创。因此，企业战略规划也应由总部的顶层设计将各部门的基层首创串联起来。

3、做到本做不到的事情。企业想垄断当地一小块市场并不难，可能不需要战略，但如果想要占领更大的市场，向外延伸至省、至全国乃至全球，就必须借助战略的力量。”十四五”期间，中国企业既要直面国外企业的涌入冲击，又要主动走出去竞争，依靠精心的战略规划，做到本做不到的事情。

4、多套计划，路径切换。过去的战略路径只规划一条，但现在企业要做到三四套路径，有乐观的，有中观的，有悲观的，按照实际情景来切换，也就是西方盛行多年的情景战略管理工具。”十四五”期间，外部驱动因素不断变化，尤其时间因素变的越来越重要，快战略、快速的调整战略成为必然。

5、三向营销，生态改造。虽然不同企业的战略规划价值观不同，但是好的战略，一定要善于营销，具体包括向上营销、向下营销和横向营销，尤其是向上营销，在政府层面向上卡位、占位、要位，而不是被定位。”十四五”期间，中央赋予地方基层首创的权利，政府赋予企业创新的权利，母公司赋予子公司基层首创的权利。因此，国资企业战略要在国资委里面卡位，非国资企业战略要在政府层面卡位。

6、定向突破，靶向指导。十四五期间的战略要确定某些关键点，指导企业聚焦突破这些关键点，包括能力突破、传统产业突破、新产业突破、市场突破等等。

7、以点带面，蝴蝶效应。战略的全面实施不会使战略获得全面成功，而是从某一个点切入，不断推进，借助系统的力量实现胜利。

8、多维促转，合力促变。尽管战略是整体规划的，但操作点仍然是偏下的，多点触发，形成合力推动转变。

二、从单体公司战略到集团公司战略，

再到生态战略

集团的战略远远大过子集团的战略，比集团本身还要有所作为。在这点上，任洪斌任国机集团董事长时提出与践行的思路非常了不起；他每年带着集团的副总们，拜访各大使领馆，拜访作为重要经济体的各个国家或地区，以及其他重要合作伙伴，充分利用国机集团的品牌和其他无形资产的优势，承揽国内外大型综合业务，因此每年能给国机集团带回来700亿到1000亿的业务意向；意向拿来以后，下面子集团具体去落实。他把这个做法叫“非实体经营”，任洪斌董事长对集团战略认知与高度，就是不一样！那么，集团到底干什么？华彩认为，

（1）集团战略决不是子公司战略加总，而是顶层设计和先决条件。

（2）子公司无权自行做战略，必须根据集团的住战略来做战略。

（3）集团战略首先是对发展，规律，价值的全局性设计，其次才是所有子公司的核心战略任务的集中建设平台。

（4）总部战略构成各子公司战略的平台、基础设施和交易框架，子公司根据行业特征和集团战略赋予任务两个维度来设计自身战略。

集团有发展路径、资本运作战略、产业组合战略、区域布局、横向战略、集团能力建设这六个平台。模型如下：集团比产业是多样化，多角度化的。

（一）三层面六平台集团战略模型

华彩独有的三层面六平台集团战略模型，总结了三个层面：集团整体层面，总部层面，子公司层面的战略角度。

从集团整体层面，保障有一个使得最大化、系统化、长期化的整体方案，作为最高纲领与总体原则，在最高层面上把各个子单元核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应。

从总部层面，保障有一个强有力组织来推动集团经济的组织与实施,作为指挥与统筹者，总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。

各个子公司都是集团经济的组成和特殊角色担当者，作为落实与配合者，子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略。

（二）集团层面战略规划

六平台也各有分工，其中蕴含的逻辑可以形成一个闭环，所以集团层面战略规划也是循环的，可持续发展的可以看上图。

何以保障支撑价值？需要能力建设：面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战略间的撮合。

何以多层次经营价值？需要横向战略：重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链，产业链，价值链三个层次探索集团产业板块协同效应的实现。

何以价值最大化？需要发展路径：认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题。

怎样的区域结构去积累价值？需要空间布局战略：应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化，机遇相对充沛，风险相对可控。

何以多维度产生价值？需要产业组合战略：下属子公司涉及产业板块，各个产业之间的产业关联程度及协同，通过多维度进行产业组合策略优化，利于企业攫取多产业利润，规避发展风险。

何以多状态产生价值？需要资本运作战略：用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系，探究未来的资本、资产运作思路。

（三）把握集团战略核心原理

把握集团战略核心原理，需要：

1.顶层设计效应—整体设计价值由上而下灌顶输入；集团战略以整体意图和利益为导向，顶层设计具有高屋建瓴的作用，需要对集团整体发展进行顶层设计。然而不同层次的顶层设计，对集团所带来的效果是截然不同的。

2.系统构建原理—可按系统原理构建强大企业；集团战略是基于对规律和本质把握，从目的、输入、结构、原理、运行机制、要素、边界、动因、输出九大维度进行整体系统构建的。不仅仅只是在企业资源和能力的基础上进行战略设计，而是基于企业发展最大的可能性，去除现有基础和认识的束缚，对企业进行极限探索。

3.系统导向效应—系统不可以被设计，但可以被影响；

4.产业链集结效应—链主可以改造乃至创造产业链；

5.产业枢纽源头效应—枢纽源头是构成产业控制力关键；华彩认为，在集团战略中产业是可以主动设计的。那么如何建立自己的产业中心枢纽，形成未来产业输出中心。这里，产业链枢纽是指不同产业链之间的“交叉”环节，这些交叉环节可以使企业及时地进入相关产业，捕捉不同的产业机遇，可以为企业带来更多的延展空间。

6.自组织效应—集团内部会形成比外界稳定的小环境；华彩认为，企业是个复杂系统，而企业的衍生系统同样是一个复杂系统。那么，集团战略作为一个复杂系统是具有自组织效应的。主要体现在以下三个方面：第一，用内部稳定的时间长度，超越外部波动，赢得宝贵的定向，最短路径发展时间。第二，超越随波逐流的波动式发展。第三，用内部稳定获得战略规划的高达成效应。

7.投射效应—战略能量越大，投射效应越指数级放大；根据投射效应原理，通过集团战略的构筑，拔高企业势能，打造高势能区，势能越高，企业影响力越大，进而可供企业利用的资源也就越大。同时，企业每提高一个单位的势能，可利用资源呈指数级增长。企业若能充分利用投射效应，有利于企业取舍优劣资源、打造核心能力，提高投机效率，形成垄断优势，进而更好地创造未来。

8.产业能级原理---高能级企业较易进入低能级行业；

9.结构性集聚效应—资源或需求管理的结构性取胜；一个好的集团战略，往往能够集聚集团的能量，构筑自身的核心竞争力。而这些能量来自于对资源或需求的结构性集聚

10.时间效应—时间是战略最重要经营要素，越来越重要。

（四）集团战略规划的内在逻辑

把握集团战略规范的内在逻辑，需要：

1.自身再定位：向上营销+勇担重任+独特任务+对政府的价值+对国资的价值+对区域的价值挖掘+对重大政策的把握。

2.战略顶层设计：对内的发展模式，发展路径，资本运作，产业组合，区域布局，横向战略，能力战略，核心产业链打造，对外的生态圈战略。

3.传承+创新战略：体制转型+机制转型+目标调整+发展模式转型+路径转型+商业模式转型+组织转型+决策转型+动力转型。

4.放大既有优势：规模+品牌+对发展规律的理解+资源获取+专业经营能力+创新能力+多层次团队+融资能力+大项目运作能力+较强的执行文化。

5.应对面临的挑战：非市场化力量+机制约束+决策机制+人力资源+激励不足+市场化。

6.重大难点问题深入研究与解决办法：确认问题，政策研究，研究标杆，问题解决时间表，现有解决办法，其他间接解决办法。

7.体制机制带来的约束与局限的解决：市场解决+混合所有制解决+争取政策空间+切碎问题分多次解决+学习可参照改革样板+基层首创。

8.实施战略所需的配套变革：权力+利益+动力+机制激活+资源配置+组织架构+变革驱动+基层力量+执行力强化。

9.新战略路线实施与落地细化工程：十大工程+专项计划+攻坚课题+专题小组+变革推动会议+细分课题与项目管理+持续推动与过程管理+焦点管理+纠偏管理。

（五）把握几种集团战略导向

另外在把握集团的四种导向，跨界化导向、平台化导向、溯源化导向、变形化导向。

三、企业层面需注意的十四五规划要点

企业层面需注意的十四五规划要点：

1.情景战略具有高灵动，高适应，高动态为导向的特点，

超柔性战略具有大跨越，大塑造，大突破为导向的特点，情景规划按照环境的不确定性进行划分产生相对应的计划，情景规划的诉求是负面的；在环境变化很大的时候强调情景规划。可以说情景战略自从诞生以来，就产生了壳牌奇迹和今天为人所传唱和称颂的华为备胎奇迹，这充分的证明了情景化战略的优越性，越是居于不确定性，越要居于位，越要拥有B方案及C方案已然变成超大型企业，驾驭自身不可控因素的必然选择。.柔性战略是积极的去塑造未来，把握未来国家战略执行过程中引发的各种利好机遇，会在下文具体介绍

1.迭代战略以试错化，动态化，柔性化，开放化为导向，会在下文具体介绍。

2.广义集团战略之外部战略——三链战略——供应链战略，产业链战略，生态链战略。会在下文具体介绍。

（一）传统情景规划与柔性战略对比

情景规划战略和柔性战略有什么不同？根据不确定程度划分ABCD区，在不同的外界变化中制定不同的战略，这就是情景规划的特点。，情景规划是针对不确定性，ABCD 4种情景不同的情景下，我企业构建一个战略剧本，然后根据情景变化，我企业就在战略剧本里来回切换，情景变，则我也变这样一个应对战略。它假设我对环境是没有什么可以施加影响，但是我可以采用选择。所以情景战略的精髓在于选择。在全球化初期，仍然没有给不确定性的引入给柔性战略及其代表作，情景规划，留出足够的空间，世界就这样向前走去。但是21世纪的到来，尤其是到十四五期间，各种矛盾的集结，多期叠加，把整个世界从低不确定性状态彻底激发到了高不确定性状态。因此，华彩提出十四五的情景规划的五个维度：

我们之前讲过未来的企业会有多种经济，那么我们主要建议企业未来掌握不确定性维度。变革维度，创新维度，产业重构维度，生态圈维度，五个经典为维度。从这五个经典维度当中来吸收别的边缘场景的影响。主要从这五个经典维度当中来以主吸附，把别的辅助场景的影响力来投射到这五个经典场景当中，再由这五个经典情景来延伸，带出一个具象的企业，可能面临的几种主要的场景。出于选择的和操作的便利性，一般最后应会汇集成3到5个可选的宽屏情景供企业来选择。

从这五个宽屏情景当中，来进一步锁定。以后我们在这几种情景当中，如何进行资源配置？如何进行组织变革，如何进行短板突破，如何进行体制机制变革，如何进行能力建设，如何建设供应链产业链生态圈乃至超边界融合以及每一种情结，它的适用范围，它的边际条件，它的发生和变化的主要指标，把预警指标及日景的关卡，黄色橙色红色关卡，找到并形成不同场景情景之间的切换方案，十四五规划的情景规划，就算完成了。

经典场景的选择有可能是沿着其中一个主要场景作为主维度，把其他产品的因素叠加进去，也有可能是。多场景。从不同场景当中选择了几个维度，形成了一个杂牌军。他并不是同一逻辑的几个场景之间的均衡态分布，但是它反映了某种企业的理解和企业对未来非线性的跳跃性的变化性的场景的思考。但柔性规划呢，请见下文分解：

01 创造性的融入柔性战略

什么叫柔性战略呢？柔性战略不同于情景规划。

柔性战略或高柔性战略，它的精髓就在于我有一个战略主路径，我要做好什么事比如突然出现一个B机遇， 我们可以用资源的余量，资源的灵活度去抓住机遇B，比如外包、联盟等方法，突然又出现机会C，还可能出现机会D。对企业来讲永远在做一个选择，但也想把这些机会都抓住，但有些我为主，有些我为辅，有些我有能力，有些我必须找外部联盟。有些可以我长期经营这个机会，有些我就参与下阶段性经营机会，有些我可以把这个机会全部经营到底。有些我浅度经营，别人会跟进。我只扮演局部角色乃至退出，有些基于我积极促进它机遇升级转化，把机遇变现。

有些事我先引导别人把机遇当之门打开我再大举进入。总之在机遇的经营上就出现了不同的策略，不同的态度，不同的投入方式，从而把机遇经营好。这就是这次我们做十四五规划的时候，一些非常重大的调整，或追求或一些新的思考。

02 柔性战略体系搭建

柔性战略体系搭建就是建立柔性外部协作机制，准备充足的资源库和外部协作计划发展动态资源，提升集团的资源弹性，组织弹性，能力弹性和管理弹性。

构建公司自身的联盟协作系统：拥有准备充足外部协作计划，资源仓库，专业人士，外部协作团队，协助伙伴；面对任何突然出现计划，都可以立刻找到一个专业团队或联盟伙伴迅速运作实施

03 柔性战略体系执行管理

用情景战略说A不做，我做B，B不做，C做行不行？

柔性战略就是A要做，B要做，C也要做，D还要做。你会说那为什么你同时要做这么多的？因为它既是投资也是试错，B最后投下去以后，可能B走到中间退出去。但是你必须投入B，可能你B上不投，你就没有进入C的可能性。B和C你可能都会失败，但最后你的结果可能在D上。柔性战略和情景规划战略在于情景规划是一个选择取舍，而柔性战略是兼顾。哪怕你知道这条路走到黑，但也要走进去，因此在互联网行业有一个非常牛的特性就是兼顾，很多企业都是八爪鱼战略，所有环节都投进。现在的腾讯器和阿里系，他们每一个方向，共享单车，餐饮外送等。每一个公司都会它成为它的战略业务，没有答案是你不能去，你可以投了以后没做好，但你不能去。即便是这样，他们都错过了头条。头条居然在阿里和腾讯这种极端的情况下，居然头条还能长出来创新的业务。

（二）迭代实施

融入柔性战略，多方向把握机遇，把握资源弹性，组织弹性，能力弹性，管理弹性，柔性地进行这个多方位战略的进步。

最近我们试图给深圳做一系列战略，深圳是社会主义先行示范区，粤港澳大湾区到底什么机遇，现在谁都说不准，而且每天都有新的机遇。因此他们希望有一个高柔性的，能够把A战略把握住，也能把握住B战略，可能用户改了方式，C机遇可能联盟的方式出现，但是你得把握。那么你是做试错、动态、柔性、开放为导向的迭代战略，请大家注意，迭代战略是基层战略的小步快跑，快速试错和顶层设计之间并不能相互替代。你不能说顶层战略已经柔性了，那么机制就不要简单，或者我们形成一个铁桶一般的大战略，是固定的，就是在执行的时候替代一下。战略顶层上面就不要动态，在执行上面动态，也都是不成立的。

（三）规模越大越需注重外部战略

除了集团整体层面的顶层设计，集团里还有一个很重要的总部层面战略。

大家都知道，总部只是整个集团的组成部分，但我们现在很多集团犯了一个很基本的错误，把整个集团战略和总部战略，胡子眉毛不分，事实上总部是执行集团战略的一个总指挥部、总参谋部、总变革部、总资源配置部，但是又不是全部。集团总部战略只能引领和承担一部分集团战略，其他要分到子板块去。除了委领导讲的“建立覆盖全国国资监管系统的三级国资规划体系”，具体到每一个集团里又有集团、总部、板块三级，集团战略最复杂的部分就是今天的很多集团的战略领域、供应链、产业链，生态链战略的重要性远远超过了内部战略。这既是一件很遗憾的事，也是一件很令人高兴的事。换言之，一个企业大到一定程度以后，它就要经营社会，社会上所有的人都是我不拿钱的员工，所有的资源都是我不分红的股东，我如何把它经营进来？社会是可以被经营，就是社会的各种资源是可以被我所利用的。

规模越大越需注重外部战略，如供应链型战略、产业链战略、生态链战略、超边界战略，一一来讲：

打造供应链型战略。这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，根本不是传统意义上的一个供应链该怎么运作，它事实上是一个链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。

产业链战略。围绕着一个企业，加工、扭曲、改造，乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它不是去适应和参与，而是去发挥主动性，创建一个产业，定义一个业务，驾驭一个行业，从一开始就进行整体规划，将整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我们可以在产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象，这就是所谓的产业链战略。

生态链战略。围绕一个企业，怎么构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁现有产业链，考虑如何与周边社会相处，如何组成一个有可持续发展的战略环境，乃至于创造一个生态链，从而用构建一个生态链，将已有的其他产业链或供应链的价值扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链，再定义其他生态链，获取价值最大化，或我们阵营的价值最大化，即使是一个阵营，也分为平等阵营、主副阵营和利益互补阵营，不可能真的就像八国集团或二十国集团，真的是平等的，一定有主副，至少是个互补的概念，此消彼涨。

超边界战略。在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成超级财团，放大自己的利益，这就是能产生蝴蝶效应的超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态，就是一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主。

01 生态构建路径

以央企为例，央企如何构建生态？

央企如何生态圈化、生态链化发展，已然成为一件非常重要的事。首先央企首先不能全产业链化，全产业链化的话，对民企和社会资本的挤出效应，其实是社会不乐见的。如果没法全产业链化，但是你又要有竞争力的话，构建生态几乎是唯一的选择。但是构建生态以后，生态也有优劣，生态之间也有竞争，因此生态竞争力、生态的层次如何提升？另外如何运用你所能动员的社会力量和你所能借助的行政资源来强化这个生态，同时又使得该生态具有一定程度的开放性，国内能玩的转，国际上走出去，这次今日头条真的是这个亮瞎了我们的钛合金眼，没想到国内能玩成这样子，国际上也能够走出去。腾讯阿里现在都很嫉妒，今日头条这么一个名不见经传的新闻界的搬运工，不生产新闻，只搬运新闻的一个平台，构建了巨大的、高聚合性的生态，社交模式里头居然把它的抖音板块国际化，在国际上形成一股强劲的潮流。这些做法事实上展现了某种为国企不具备，甚至没想透的某种角度，那就是央企下一步怎么构筑生态，在生态这个问题上，央企到底能有何种作为，是吧？我想这恐怕也是我们要解决的一个重要思考。在这里，我把自己的一些思考讲给大家。

02 以投资管理体系为例

事实上这个就是企业如何经营社会的一个重要性，比如说以投资管理，这个企业的外部已远远重于企业内部。以投资管理体系为例，外部生态圈化重要性昭然若揭：趋势研究、研究未来不确定性，研究未来风险，另外还有未来国际，地区，国家，产业，区域，企业形态研究；价值模型与投资组合模型设计---趋势型，价值型，产业链型，区域动力型；产业筛选指标体系；子产业筛选指标体系；投资模型设计；投资进入模型；投资管理体系；投资价值管理等研究方向。标准研究，投资进入投资管理，其实都严重的受到外部的影响。最近可能大家都听说了，自从海天酱油的市值超过3200亿以后，全中国的资本到处在找消费产品。我最近去贵州老干妈门口，投资机构抓住酒店都包掉两个月，轮番冲到网上办理。要拯救干嘛，就是您知道贵州老干妈在的那个小的地方，酒店价格已经被炒到不能再高，这件事在贵州那绝对是清楚的，是吧？那怎么会这样？原来所有的机构都在寻找下一个海天酱油，是吧？尤其是海天酱油，是不是比万科还高？给全中国都昭示了一个大消费的新趋势。

03 以并购管理为例

以并购为例，外部影响系统非常重要，趋势研究及专家智库网络、并购数据库及并购筛选模型、可并购对象持续跟踪及价值评判、并购进入点判断、前期介入及团队接触，尽职调查、进入综合判断及进入战略、并购联盟及中介服务团队管理、治理体系及控制力补偿机制、并购团队激励及期权-对赌合约管理、进入早中期的点状控制、持续吸引力及价值贡献的构筑及透明化、风险管理、趋势研究专家网络，并购进入点的判断，并购点门道。很多企业现在并购你以后，用联盟制衡，除了对赌协议以外，我有“灵根之本”，你不能捣我乱。所以搞得现在有很多机构，它是事实上是双重制衡，除了适时对赌以外。你如果这次没堵，恐怕你就永远失去了与资本市场握手的机会。

四、央企层面十四五规划体系

我们可以看到央企层面十四五规划体系分为五个层次。

第一个层次就是驱动因素，中国央企深受中央决策影响，央企规划发展需要围绕国家层面整体规划、落实新时代规划方案、支撑国家五位一体战略体系、驱动供给侧结构性改变等。第二层次是央企需要重点关注的规划重点：央企要办成世界一流企业、加快两类公司建设、开放创新、关注高质量发展等等。第三个层面是机会+风控双维度经营。这在个层面上央企需要把握住两个关键体系，一个机会管理体系，另一个是风险管理体系。在机会管理体系下，央企要把握机会这就需要企业学会机会识别；战略性机会，企业要学会机会管理，很多机会获取可能不是当下，企业要学会机会运营，持续把握机会；溢出性机会、高进取性机会，需要企业理解面临的机会的价值以及机会背后所处的生态系统的把握。机会与风险永远共存，央企遇到的风险种类繁多，需要建立好优秀的风控组织能力，还需要建立持续动态的企业风控系统，持续面对不确定性的风险。第四个层面央企的内外联动规划，央企需要关注自己本身三层面六平台。第五个层面央企层面动态战略管理体系需要多方面关注塑造未来、机会捕捉、能力建设、主业布局等多角度多维度展开全面集团战略管理。

（一）央企层面十四五规划十步法

紧接着央企层面的十四五规划体系的描述，我们紧接着具体着手如何落实十四五规划，我们总结了央企层面十四五规划十步法。

第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思

第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系

第三步：体制因素：定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：世界一流，两类公司，开放创新，国际化，高质量发展，省部合作，产融结合，市值管理

第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出

第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系

第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建

第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）

第八步：：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系

第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环

第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革

（二）央企十四五规划特征之一：

多维多层次多因素

央企面临十四五规划，需要根据各自本事企业的特点，发展的方向，在十四五规划中走出自己个性化的一面，再此我们总结了央企十四五规划三大个性化特征，第一条多维多层次多因素

央企十四五规划三大个性化特征之一：多维多层次多因素

1. 通过混合所有制+服务伙伴群+协作与外围企业不断促进生态发展及重构

2. 核心主题引领：如战兴、新一代信息技术、生物与基因、智能制造、区块链

3. 多种形式参与：业务带产业、并购进产业、基金引产业（大基金，大项目）、自主投产业、参股独角兽

4. 多种机制支撑：战略绩效机制、创新容错机制、多层激励机制、连续创业机制、配套约束机制

5. 多种平台对接：产研院平台、基金平台、军民融合、央企平台、一带一路平台/国际化平台、院校和中科院

6. 多种路径带动：基金带动、园区带动、区域带动、联盟带动、项目带动、品牌带动、企业家带动

7. 多种能力打造：资源整合能力、机制创新能力、风险防范能力

8. 多种风险防范：合作伙伴、项目研究、市场竞争、合作模式、机制活力

（三）央企十四五规划个性化特征之二：

产融金融

央企的十四五规划三大个性化特征之二：产融金融。

1. 央企主要通过供应链，产业链，生态圈金融来实现高价值产融结合

2. 基金化运作+投行式运作+全球资产组合——低成本，高流动，高市值

3. 以低成本融资为导向的集成资金集中管理：内部信贷，电票，各类融资方式深度挖掘，产业基金，Ritz，非融资信贷，保险集中，融资租赁，产业资本，银信业务，互联网金融等各类服务为核心的多渠道结构化融资体系

4. 以融助产为导向的产业基金与Ritz组建

5. 以并购、整合、产业链延伸为导向的投行运作

6. 以债务处置、资产盘活，资产组合为核心的资产重组

7. 多层次证券化的推进与以市值管理为核心的证券化推进和资本运作

8. 以持有性物业为核心的多元资产配置管理

9. 横向全域国资管理和纵向多层次资产管理的结合

10. 深入探索国有资本管理空间和国有资本形态管理

01 深度产融结合之价值链，

供应链，产业链，生态圈金融

结合央企十四五规划的个性化特征产融金融这一块，我们需要通过将产融深度结合，形成完整价值链、供应链、产业链、生态圈金融。

价值链产融结合包含业务和管理职能的外包，其中业务职能的外包包括：悬赏，风险转移，表外资产，能力嫁接，期权化，利润中心化。管理职能的外包包括：悬赏，平台化，共享化，模块化，利润中心化。

供应链产融结合是制造设备融资租赁，柔性制造，富余产能融资，牺牲货龄融资，反周期产能利用，共享知识产权产品分化，供应链融资，柔性供应链，产品预期现金流化，风险制造，产能预购，风险研发，平台+部件组合法，原材料及产品融资，反向融资租赁，仓单运单质押，保理，代收代付，补偿及易货贸易，保底贸易，长期固定价格销售（安然），海外贸易融资，物流期货，物流权整买零卖，价格洼地整合，汇率管理，期货对冲。

产业链产融结合包括：上游拓展，下游拓展，横向发展，规模化优势打造，关键节点卡位，壁垒构筑，产业整合，产业重组，产业创造。

生态链产融结合包含：链主经济，人造经济，朋友圈经济，新型商帮式运作产业重构，共享经济及泛社会化组织，非营利机构，社会化企业，生态圈构建及利益分享，及其金融服务空间，产业运作空间，产融结合方案。

（四）央企十四五规划个性化特征之三：

创新管理结构

央企的十四五规划个性化特征之三是创新管理结构。央企的十四五规划离不开个性化集团管控模式，央企要从顶层设计出发，注重科技发展，建设科技要素集聚平台，注重创新发展，坚持将科技研究发展作为集团企业的支撑。

（五）省属层面十四五规划体系

省属国企同样需要注重十四五规划体系建设同样也是五个层面。

在第一个层面驱动因素上与央企最大的不同，省属企业需要关注与央企实现两两互动，更好的展开区域布局，配合实现区域产业调整，引领省属企业科创局，驱动供给侧结构性改变。第二个层面省属企业规划重点，依旧需要落在建立世界一流企业，加快推进两类公司建设，推动国资国企高质量发展，营造都市圈推动进一步城市化发展。第三个层面省属企业需要把握机会+风控双维度经营，这样才能把握企业十四五规划中的机遇，以及及时动态化跟踪集团可能面临的风险。第四层面内外联动规划，省属企业需要把握住集团三层面六平台的战略体系设计，从而更好的全面辅佐集团战略。第五个层面同样省属企业需要做好动态战略管理体系。

01 省属国企层面十四五规划十步法

讲完了省属国企十四五规划体系，紧着着同样华彩总结了省属十四五规划战略步骤十步法。

第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思

第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系

第三步：体制因素：区域大国资规划的影响，国资国企改革顶层设计的影响，定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：世界一流，两类公司，开放创新，协调发展，都市圈，，产融结合，市值管理

第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出

第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系

第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建

第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）

第八步：：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系

第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环

第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革

02 省属国企十四五规划三大个性化特征之一

：通过多层次多维度混改，打造强大产业链

省属国有企业在十四五规划部署中也会拥有三大个性化特征，第一个特征：通过多层次多维度混改，打造强大产业链。混合所有制改革，建立基于核心、紧密、协作、边缘四个层级的产业链关联，形成利益共享体，并逐级强化，激励产业组织协同环境生成，具体来讲，包括以下七点：

1. 上下游拓展---原材料，资源购买，门槛进入，以及资源资本化，资产证券化

2. 规模化优势打造---通过资本运作的手法，以及借助人才，服务，产品，信息服务于原材料囤积，产能并购，定价权控制，渠道控制，门户控制

3. 产业关键节点卡位---通过资本运作及金融手法，介入知识产权，资源，产能，产品，装备，供应链，定价权，品牌，服务网络等关键环节。

4. 壁垒构筑---通过供应链，并购，联盟，利益卡特尔等手法，打造高阻止力的壁垒

5. 产业整合---通过对产业链完善，产业过剩的调整，集中度的调整，产业链交易的再造，完成产业的结构性调整

6. 产业重组—通过关停并转退出，通过持股，上下游交易，并购，联盟，内部化等手法进入，重新组合一个新的产业结构

7. 产业创造---通过构建新产品，新服务，新客户，新交易模式，新利益相关者，打造全新产业

03

省属国企十四五规划三大个性化特征之二：

新动能管理

省属国企十四五规划三大个性化特征之二是新动能管理，包括以下五点：

1. 产业环境：区位环境，基建环境，资源环境，生态环境

2. 发展环境：开放环境，思维与意识环境，改革环境，科创环境，公共产品环境，人才环境，人文环境

3. 地方政府的服务能力与意识构成的环境：如土地供应、历史问题的解决，绿色通道响应，改革推进，作风与意识

4. 科学家与创新元素汇聚环境；企业创新创业、新旧动能转换、重大工程专项推进工程

5. 创新平台服务：经开区，产业园，企业创新课题与创新项目研讨与论证平台；科技课题与企业对接平台；科学家、创新创业者与企业对接平台；企业创新项目分级管理平台；创新项目、创新课题与企业对接平台

04 省属国企十四五规划三大个性化特征之三：

全域国资管理及证券化

省属国企十四五规划三大个性化特征之三：全域国资管理及证券化，省属企业应该建立全省国资资源的管理，包括自然资源、产业资源、生态资源、科技资源等等。

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（1）全域资产证券化是对全域国资经营的有力承托

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全域资产证券化是对全域国资经营的有力承托，将自然、产业、人文、人口、政治、社会、生态、城市、区位、科技、金融资源转变为资产，如：实体资产、现金资产、债务资产、证券资产、各类资源、各类资质、知识产权、市场优势。使资产经营化、经营投资化成为常态，最常见的实体资产证券化、现金资产证券化、债务资产证券化、证券资产证券化、资源证券化、资质证券化、知识产权证券化、市场优势证券化。

（六）地市属国企层面十四五规划体系

地市企业同样需要注重十四五规划体系建设同样也是五个层面，包括：驱动因素、省企层面规划重点、机会+风控双维度经营、内外联动规划与动态战略管理体系。其中内外规划包括：地市企业需要把握住集团三层面六平台的战略体系设计，从而更好的全面辅佐集团战略的同时，兼顾外部战略，打造超级集团战略。

01 地市属国企层面十四五规划十步法

地市属国企层面十四五规划十步法：

第一步：回顾与扬弃：十三五规划评价及在规划认识，战略管理，经营哲学三个层次的战略体系评审反思

第二步：核心要素及战略规划结构管理：中长期战略影响因素，十四五规划核心驱动因素作用机制及积极引导方式研究，以及中长期战略与十四五规划之间的关系，尤其需要深入把握十四五规划与国资国企改革之间的互动关系

第三步：体制因素：区域国资国企改革顶层设计的影响，定位，授权，治理，党建，混改等体制改革因素带来战略空间及影响；规划重点：新动能，两类公司，开放创新，协调发展，高质量发展，城乡协调，产融结合，全域国资

第四步：经营哲学与超级理论：基于未来研究和不确定性研判的经营哲学重构，基于组织边界，业务边界，多维目标和生态环境的自身独有的超级理论的提出

第五步：新型战略要素持续建设：多种资本，开放型研究院，产融结合，新国际化，战略性风险管理体系，战略性机会管理体系

第六步：高柔性战略：基于机会管理体系的机会全域管理及高柔性集团战略的构建

第七步：内部+外部双维度战略：内部集团三层面战略（集团层面+总部层面+业务层面战略）+外部生态系统战略（供应链+产业链+生态圈+超边界战略）

第八步：战略支撑体系打造：四大系统——组织，人力资源，企业文化，信息化（数字化转型）；四个体系——战略分解体系（战略落地十大工程法），经营预算体系，经营分析体系，战略绩效管理体系

第九步：战略保障体系：战略理念突破，理念再造，战略控制力建设，战略焦点管理，经营情报与数据管理，战略柔性建设，战略执行与反馈，评价与迭代循环

第十步：动态战略管理体系：塑造未来，主轴战略，机会捕捉，不确定性应对，动态组合，快速迭代，能力建设，产业+投资，主业+布局，生态化发展，持续变革

02 地市国资十四五规划三大个性化特征之一：

地方政府投融资体制改革与平台转型的推进

地市国资十四五规划三大个性化特征之一：地方政府投融资体制改革与平台转型。地方政府投融资体制改革与平台转型有四个推进阶段，一是转型发动阶段，二是四资注入，三是顶层设计，四是发展规划。

03 地市国资十四五规划三大个性化特征之二：

全域国资经营

地市国资十四五规划三大个性化特征之二是全域国资经营，共有十三小点。

1.小产权，无产权土地的激活与经营（农改超，公交场站该停车场）

2.低效土地激活（恒大威尼斯）湿地经营（杭州堪为典范）

3.老字号资产的盘活

4.道路桥梁隧道经营，交投深度经营，能投深度经营

5.合同能源管理，合同环保管理，区域一卡通经营

6.城投经营的产业资源的横向转移应用

7.公园，体育，展览馆，广场，地下空间经营空间拓展

8.农地流转及农地盘活探索

9.静态区域资产经营与动态经营，禀赋经营，区位再造

10.宗教圣地做养老产业（宗教情绪移情效应）

11.区域人脉经验（学者，官员，企业家，名人名家的联络网）

12.区域商帮经营（宁兴集团，浙商杂志）

13.本地金融需求与资源对接

04 地市国资十四五规划三大个性化特征之三：

低效无效资本盘活

地市国资十四五规划三大个性化特征之三是低效无效资本盘活：

1.在三去一降一补中找到资产置换，债务置换，不良债务处置机会

2.打造重组基金，推动债务重组，资产重组，业务重组，股权重组等各种相关的机会与空间！！

3.把机关事业单位资产盘活作为一个大亮点，把各类公共事业资产进行集中经营。

4.小产权及产权不清晰土地的集中经营；

5.长租房与共享产权房屋的经营；

6.各类疗养院，会议中心，招待所，楼堂馆所类资产的市场化经营；

7.市政资产的经营性探索；

8.体育文化类资产的集中管理和经营性探索；

9.排污权，碳排放权交易；

10.大数据基础设施及商业化使用等等多个的资产盘活，赋予流动性，有效配置，经营性探索乃至市场化探索！

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