高效团队的定义是：效率高、收入高、业绩高、利润高；如何发挥领导力打造一支成功的高效团队是许多公司的领导者不断思考的问题，作为领导者都希望自己手下能有一支能征善战的高绩效团队。

如今，传统的朝九晚五的工作制已经很难保证高效率了。也许，在大多数工作都是体力劳动的时候，这样的工作制能保证高效率，但我们现在生活在一个知识型工作的世界里。

说起高效团队，想必很多管理者是最有话说“管太严不行、管太宽也不行”。尤其是对于刚毕业或者是刚入职成员，管理上稍有不慎就一言不合甩锅、甚至说离就离职的。

管理者不知道的“职场潜规则”：

大多数企业都有这样的情况：

上班上一会就开始拿着手机刷微博，逛动态，玩游戏。每天都在享受自由的上班娱乐两不误。

刷各种网页：各种社交app。嗯没错，里面的真的很好玩；

离下班还不到几分钟时，就开始早早准备好工作内容保存、关机、下班走人。

有专家指出：上班族平均每天将浪费2个小时的工作时间，这其中还不包括午饭和午休的时间。

若以8.0小时的工作时长来算，每个员工平均每天有1/4的工作时间没有在工作，而是在娱乐中度过。

同时，对于这种现状问题，有的企业采取特殊的方式来“约束”员工如下：

如有的企业采取“封”：设定特定网络，外网无法连接与蹭网，禁止在上班期间聊天，等等。

有的企业采取“疏”：让员工自己安排工作时间，避免在工作期间打扰员工，为员工安排专门的娱乐时间，等等。

然而，这样的举动不能有效的提高员工的效率与积极性，反而让员工感到有约束。

要知道不同的员工，有着自身不同的思维方式，如果一味单靠外界管理方式，是很难让员工对于工作效率产生持久动力，也需要利用有效的内部驱动，让员工产生自我激励。

实现敏捷的高管团队对某些事情的处理方式会有所不同。基于与这些团队的合作经验，建议那些想要变得更为敏捷的高管团队采取如下举措：

那么管理者该怎么做呢？

▲ 土 壤 建 设

高效团队建设是需要土壤建设，土壤建设不是靠制度与文化，土壤靠的是领导者的领导力。在团队当中的时候，要知道团成队员工作量饱和吗？团队的工作量不饱和真正做到土壤建设的过程当中，首先土壤建设要建立正能量从工作量开始，只有工作量饱和了整个土壤才能健康。

再来是企业整体环境与氛围，员工是否都充满激情与认同感的团队意识，改变团队的能力结构和改变团队的能力思维；若企业员工的激情与认同感在组织上影响是非常大的，土壤建设会带动企业组织的环境和围绕共同目标去实现。

▲ 解 读 领 导

解读领导是一个管理者具备思考问题，作为一个公司的管理者，首先要跟老板保持一周一次每次半小时或者一小时的工作上的深度交流，要学会向领导者提问如“领导，你对我期望是什么？对我的工作不满意的地方在哪里？”“领导，你觉得我的工作需要哪些改善，才能让你更满意”。

一个管理者要向领导者学会期望值管理、定期沟通、深度沟通是得到领导者重视的根本原因。

▲ 系 统 思 维

系统性思维在管理工作中尤为重要，这种思维方式是管理者实现领导目标、开创领导工作新局面的重要保障；是科学决策的重要工具，是管理者创新的内在动力系统性思维对快速应变机制的运行将产生积极的影响。

避免管理工作中不必要的被动和失误：对人力资源的管理和开发产生积极的推动作用，将人力资源的战略意义提升到更高的层面。

系统性思维是管理者应具备的最重要的素质之一，是实现管理工作目标，开创工作局面重要的保障，是管理者与时俱进、开拓创新的主要工具，是不断改造自己，改进领导策略强大的内驱力。一个优秀的管理者，总是积极、主动的提高自己系统性思维能力，从而可以在快速发展的社会竞争中，保持强大的发展态势。

▲ 深 度 协 同

在一个公司要真正做到深度协同，管理者需通过周例会和月度例会，必须与他人进行沟通与交流，沟通和交流本身并不是目的，而是方式。沟通和交流的目的是为了在团队和企业中形成协同，从而产生合力，促进企业的发展。

同时主动去思考做哪些事情能让跨部门成员更加认同自己。深度协同是高效团队精神的核心推动力，没有深度协同企业就是没有竞争力的企业，管理者只有打造了深度协同，才能产生真正的团队，才能谈得上执行。

▲ O K R

OKR是一个工作的地图和方法，对于管理者来说，大多数人最需要做的就是能够掌控全局，让工作事务不至于“脱轨”，特别是对高层领导而言，作为企业管理的“一把手”，需要了解企业更多的管理问题，了解每个部门不同的工作重点，将整个事务的运作流转程序化、一体化和可控化，连接起企业内每个人、岗位、部门、事务，打通企业管理的血脉。

比如，销售业务的跟单细节、各类审批事宜……这些事务都可以通过OKR建立起标准化的流程运作规则和多维度的工作任务运转体系。

在事务办理过程中，管理者可以全程督察督办具体运作情况，甚至是一个小的环节结点情况都可以呈现给管理层。OKR将帮助管理者以岗位为核心，以流程的视角来打通企业各个部门、各个层级之间的信息交互和制度的执行，在企业掌控力提升方面实现质的飞跃，确保领导者从全局的角度掌握企业运营。

▲ 结 果 思 维

管理者必须清晰地区分每个部门的工作职责，同样管理者也必须清晰地划分下面每个人的工作职责，特别是在遇到突发情况和特殊任务的情况下，也能够清晰地分辨责任部门和人，一旦不能区分这种职责，结果思维和责任思维就无从谈起。

企业领导要把握责权对等的原则。结果思维和责任思维的前提首先是制定工作计划，但工作计划的前提应该是责权对等，只有责权对等的工作计划和任务，才能真正实现以结果为导向。混淆权利与责任，只会让找借口的人更有机会找借口，让努力做事的人承担责权不等的责任，整个公司如果这种现象多了，结果思维就成为企业里面某些人找借口的机会。

▲ 知 识 管 理

知识管理首先要先学会做加法再做减法，一个管理者做知识管理是指导行动的有用的信息和经验。没有做知识管理就不具备有传承能力，对于企业而言，知识的价值在于其所引导的决策或行动知识引导行动创造绩效。

▲ 复 盘 总 结

复盘是需要用良好的会议记录工作思路及会议记录模式，每隔一段时不断总结与反馈

复盘总结实际上是管理者、各级管理者带团队的一种方法。

复盘复的是人和事，两者缺一不可。复盘追求的第二层次的目标就在于了解团队中的每个人，实现合理分工，最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。

▲ 借 力 思 维

一个企业要做好借力思维，首先要不断的思考：一企业真正做借力实际上要擅于做资源清单管理，管理者们在职场上有多少资源是自身资源生涯的沉淀。经营好企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功不想做后勤的管理者不是好管理者。

▲ 数 据 闭 合

高效管理当中需擅长做数据管理及数据闭合，同时需要建立在内部数据化和外部行业数据化的情况下企业才能有效发展。管理者们数据闭合从某种程度上确保了企业的持续发展。

企业数据闭合的成功实施，就有助企业将实施实时报告和分析以优化每时每刻的运营和战略性决策，还将使用数据集成将数据迁移到新应用程序中，或实施主数据管理，它们还将使用数据集成来同步运营流程和系统间的数据，同时创建灵活、可重复使用的数据服务。

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