出品｜虎嗅大商業組

作者｜房煜  虎嗅主筆

題圖｜受訪者提供

本文爲虎嗅“零售數字化”系列專題報道第二篇。

先設想一個這樣的場景，比如你在單位加班到深夜，10點才下班，飢腸轆轆，在下班回來的路上有兩家便利店，位置接近。便利店A的貨架上還剩下一個飯糰，而便利店B的貨架上還有三個飯糰，一般過了11點，賣不出去的飯糰也要做廢棄。而且我們假設你常年加班到夜裏10點以後且不敢辭職，也就是說這一幕會反覆上演。

這時候問題來了，A和B哪家便利店的庫存管理水平更高？

如果從節約糧食、減少浪費的角度，顯然答案是A。但是便利店之父鈴木敏文給出的答案相反，是B。鈴木敏文從消費心理學出發，認爲便利店B 的三個飯糰，會給顧客一種安全感，不會有那種再晚來一步就沒得喫了的感覺，這會讓你有信心在二選一的時候，首先選擇B店。而一旦你進入B店，當晚A店也就沒有機會了。

當然，鈴木敏文也不是唯一的答案，如果讓系統來做一次選擇，會怎樣？也許系統壓根不需要考慮到如此細微的心理波動。它只要算出一個最合理值就好。

如果用推理小說打比方，鈴木敏文更像是偵探小說女王阿加莎， 除了物證，心證也很重要。不過，推理小說的世界也有奎因這樣的“邏輯之王”。有業內人士指出，其實即使是在日本，也不是所有人都是走鈴木敏文的路子。在中國便利店圈可以媲美《零售的哲學》的還有一本書——《製造型零售業7-ELEVEn服務升級》，這本書的作者碓井誠，就是嚴謹的數據派。

不過，如果碓井誠來到中國，看到便利蜂，可能也會有幾分驚訝。

在很多業內人士看來，便利蜂的做事風格大膽、激進、另類。一位便利店行業大佬最近公開表態說：便利蜂的數字化，讓他感動，但是他也很“同情”便利蜂。便利蜂靠數據選址、選品，指揮人幹活。即使是同樣崇尚數字化的同行，也認爲便利蜂走的太遠了。不過，也有人對便利蜂稱讚有加，國內一位投資過便利店企業（並非是便利蜂）的資本創始人對我說，“便利蜂代表了便利店的未來”。而也有業內大佬在看過便利蜂的門店後直言，“這個品牌將是我們未來最危險的對手”。

創業三年來，便利蜂出過很多新聞，其中讓員工考高中數學的新聞曾經引發熱議。考數學這件事不重要，重要的是貫穿始終的數字化思維，成爲了一家便利店的底層思維。便利蜂無疑是數學和算法的信徒。在數學界，有很多命題都被稱爲某某猜想。而便利蜂，也可以說是便利店行業的一個“猜想”，無問成敗，它都是對於行業非常有益的探索。

系統是C位

“便利蜂猜想”的核心，是機器和人的關係。

最近一年，在北京的便利蜂，很多人都會慢慢習慣它的自動結賬機。在推無人結賬方面，便利蜂可以說是走的非常堅決。而從便利蜂的整體策略來說，少人化，一直是一個方向。

便利蜂執行董事薛恩遠在接受虎嗅採訪時表示，“我們認爲，每一個有人的節點，都會導致整體效率的下降。”

便利蜂是要做無人零售嗎？當然不是。只是便利蜂認爲，所有的簡單勞動（收銀）和複雜決策（訂貨），都應該交給機器（系統）來做，人應該去做更有溫度的服務工作。

如果說，無人收銀還只是替代人工的話，那麼智能訂貨則是真正顛覆了過去便利店行業的一套決策體系。

便利店的商品庫數量一般會在3000個SKU左右，由於門店庫存淺，而且低溫短保的商品銷售週期比較短，便利店訂貨的頻次比較高，訂貨是門店日常最重要的工作之一。在一般的門店，訂貨是由店長通過系統發出指令。在決策中，店長會考慮過往銷售數據，並結合諸如天氣等外部因素，自己的判斷給出指令。

由於便利店門店過小，且主要是服務周邊商圈（社區）附近的消費者，一般認爲數據只是參考，更多的需要店長根據當地實際來做出判斷，包括周邊競爭門店的銷售狀況。具體說來，其實訂貨包括，補貨、選品、汰換等不同內容。對於已有的固定銷售商品，店長需要及時補貨，核心在於確定數量；如果是商品結構需要一定程度上的調整，還需要進行重新選品進行汰換。

但是在便利蜂，訂貨的指令是由系統根據數據、算法以及綜合相關因素後發出的，店長只需要執行就好。也就是說，在訂貨這件事上，已經不存在機器和人誰主導誰的爭論，而是人要執行指令即可。

這樣做的原因，是因爲系統可以吸納更多維的數據和資訊，綜合做出判斷。便利蜂公司對虎嗅表示：“訂貨參考的數據來源非常廣泛，有公開數據、產業信息，也有當地消費特色，甚至天氣、氣溫等指標，都很大程度影響消費內容。公司內部已經建立了豐富的商品數據庫，系統會根據不同門店的情況自動輸出、選擇。”

系統自動訂貨的效果究竟如何？曾有業內人士指出，他觀察到便利蜂部分門店的訂貨相對比較保守。有些門店會有缺貨現象。對此便利蜂表示，這應該只是個別現象，隨着系統的進化，訂貨會越來越精準。

《零售老闆參考》提到這樣一個細節，便利蜂曾經搞過一個實驗，讓十名經驗豐富的7-eleven的店長把一家門店的SKU減少10%，第二天發現，門店銷售降低了5%。而系統同樣做了這道考題，第二天門店銷售降低只有0.7%。

也有行業內人士認爲自動訂貨有合理性，特別是對於自營門店。因爲訂貨的水準除了和店長的能力相關，也和責任心相關。便利店訂貨是非常細緻、複雜但又瑣碎的工作。比如某品牌肉鬆麪包明天究竟要訂5個還是6個？5和6哪個數字更合適？如果對每個SKU，店長都非常認真的思考一番，非常耗費時間和精力，也未必能找到最優解答。有人曾經看到某門店店長髮來的訂單，麪包這一項全部填的是2，他對虎嗅指出，這明顯是不負責任的表現。

比確定數量更難的是選品和調整商品結構，薛恩遠這樣分析人與系統選品的差異，“在選擇商品時，過去很多人都是通過自身已有的商品庫去選擇，其實有時候跳出自己的圈子，打開眼睛，看周圍同行、同類、所有線上線下相關行業的數據，全部打開，這個時候你再對商品進行選擇就會很不一樣。”

現在，零售業經常講所謂千店千面。在過去，如果說不同的門店有一定的差異化，這種差異很大程度上是建立在個人的經驗和認知的差異基礎上，然後總部再予以確認或者糾偏。而且這種差異化的形成，需要一定的時間積累，但在系統面前，又不一樣了。

“實際運營中，根據供求情況及時調整，尤其是來自用戶的消費數據。當用戶的個性化需求通過數據反饋至雲端，自動訂貨系統會迅速響應，向不同門店輸出不同的SKU，最終實現門店商品結構個性化，也就是大家常說的“千店千面”。”

在當下的便利蜂，商品的差異更多的是體現在自有商品方面，自有品牌商品一直也是7-eleven的核心。目前便利蜂已經開發的近200個sku的自有品牌，這些自有品牌也是靠數據的彙集與分析，進而反饋到供應鏈層面。

事實上，系統訂貨不僅對於消費者端有影響，對於供應商也有影響。一般供應商都是有鋪貨指標的。某種品牌進入某個渠道，往往也是默認全部門店鋪貨。但是在便利蜂情況變了。

一般來說，很多供應商最關心的KPI是上架率等。但是在便利蜂，無法所有門店上同樣的商品。“原來剛開始他們可能會抱怨，我這個東西爲什麼不在了，剛剛上了兩天怎麼就下架了。但是等他們認識到我們的系統後，現在已經開始在跟我們一塊用標籤的方法來把更對的商品上到更對的門店。包括供貨的頻率，上新的頻率也會跟過去有不一樣。”薛恩遠回憶說。

供應商開始意識到，不能僅僅把便利蜂的門店當作一個走貨的渠道。而是要根據數據的反饋，一起來挑選更適合的商品，推送給更需要的消費者。而這個工作再往後走，就是典型的C2M產業鏈。

直營VS加盟

除了系統性訂貨，如果你是一個普通消費者，走在北京街頭 ，你也會直觀感覺到這家便利店的一些特點，比如在門店分佈較爲密集，甚至在一些商圈“同室操戈”，兩家或者幾家門店自己的位置離得很近，抱團“圍攻”其他品牌的便利店。

從開店的數量和速度來說，便利蜂非常快，全國超過1500家門店，北京超過500家，也是用實際行動反駁了“北京是便利店的荒漠”這樣的說法。便利蜂創業初期是口銜金鑰匙出生，資本比較充裕，這是一方面原因。但是另一方面，開便利店還是比開咖啡館難多了。要在100平左右的面積內裝下2000-3000種商品，並實現單店每天超過15000元的銷售額，並非易事。不久前，便利蜂北京門店宣佈實現盈利，至少從目前的情況看，北京的便利蜂門店水準還是比較整齊的。這一點也是讓人驚訝的。

在選址方面， 便利蜂也是利用了大數據的手段。薛恩遠介紹說，便利蜂強調的是如何數字化的繪製一張城市的便利店地圖，儘可能窮盡所有可以開店的點位。”在一個城市開店之前，我們會部署幾百個人，通過一個系統把我們所關心的各項數據都收集、分析，形成一個當地“人口常住圖”的描述。這是一個專業的、爲便利店選點定製的地圖。當我們看到一個點位的時候，通過所在位置的路線、距離和人口池等因素，很快就能用簡單的公式算出這個點位大概有多少銷售額，初步判斷是否可以落地。之後，有專業人士到實地做多次覈實，將數據上傳到雲端，再通過計算最終確定這個店是否可以做。所以，我們選的大量地址是傳統零售不會選的。”

這也是便利蜂三年多能夠開出超過1500家門店的重要原因。其實就數量而論，在整個便利店行業，門店在區域市場達到這個數量級的品牌有不少，但是便利蜂更讓人喫驚的是它的實現方式。目前便利蜂全部的門店都是直營。

便利店行業，做加盟一直被認爲是天經地義的，除了擴張更快、更節約自有資金，還有一點考慮就是“本地化”。便利店行業需要深入社區和街道，有不少便利店業主都是帶物業加盟，這其實是一種當地身份的轉化，降低了便利店品牌“打入”社區內部的難度。

但是便利蜂通過自己的選址系統和少人化的理念，也同樣實現了快速的擴張。核心的問題在於，這種數字化指揮下的集團軍作戰模式，和靠產權關係綁定所產生的激勵機制，究竟哪個更優？

對於直營的理由，便利蜂認爲；第一，加盟的重要因素是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業，這個主動經營獲得最大利潤的意識，有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行爲。第二，中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣，學歷沒有這麼高，自我優化經營的能力沒有那麼強。

薛恩遠表示，“在這種情況下，我們認爲只有一種方法能解決這個問題——用算法來把人給覆蓋掉。數字化與人工智能，將很多通用的決策性工作剝離，沉澱在企業的“大後臺”，前端變得越來越輕盈。形成這樣的結構後，大規模的門店擴展和有效率管理成爲可能，並且每一家店都經營良好。”

不過，從便利店行業已有的發展歷史來看，加盟制也確實激勵了不少小業主自己創業，不僅解決了生計還有了自己的成就感，這種給自己幹活和給老闆打工的動能，是不一樣的。也正因此，加盟制目前還是行業內最普遍採用的方式。

也許，未來這兩種模式會長期並存，就像今天快遞行業的格局一樣，而選擇哪種模式，則和企業自身的特點與戰略有關。加盟製造就了早年的四通一達（後來變爲三通一達加百世），也爲桐廬幫培養了無數千萬富翁乃至億萬富翁；而順丰采用直營制模式，也成就了自己民營快遞一哥的位置。時至今日，快遞行業的加盟制與直營制也出現了混合的趨勢。

這一幕或許也會出現在未來的便利店行業。

人的存在感

當然在這種體系內，人的存在感比較低。便利蜂相關負責人說過：“店員即使不認識商品，也可以工作。”也就是說，在便利蜂工作，作爲門店的一線員工，其實並不需要事事瞭如指掌。

這在零售業可以說是“造反了”，一般認爲零售業的核心能力就是商品力。無論是超市還是便利店，門店工作人員的職責之一就是現場觀察消費者習慣，學習商品知識。而很多便利店行業的中高層，都是一步步從門店做起來的。這個行業幾乎不存在空降高管的可能，沒有一線實踐經驗，很難理解便利店的本質。

只能說，在便利蜂的體系內，從業者學習業務的方式也發生了變化。

至少從現在的要求看，門店的員工重點是服務而不是研究商品。“你去研究這個東西是草莓味還是芒果味的會佔用很多時間，那你直接看照片上是黃的還是紅的，按照圖片樣子去擺，這樣會效率更高，節省出的時間可以去更快的拉排面，更快地收拾桌面，更快地拖地板。 ”薛恩遠說。

系統承擔了很多計算工作，店員的精力也被釋放出來，可以更多聚焦服務。比如6月8日早上，微博網友“Jingyu不是鯨魚 ”因低血糖暈倒在北京朝陽區的一家便利蜂門口。值班店員發現後，立刻把她扶進店裏，餵了巧克力補充能量。還有疫情期間，很多社區工作人員沒法按時喫飯，過了飯點後也找不到用餐的地方，有便利蜂店員注意的以後，主動自發跟社區人員提前溝通，每天爲他們預留飯菜。

另一方面，很多行業內高管，其做出決策的依據，也仍舊來自一線。筆者也曾經跟一些行業人士巡過店，一些行業高手或者是CEO這個級別的人，他們對於門店現場和消費者反饋的理解，幾乎可以說出神入化。他們真的就像零售業的福爾摩斯一樣，見微知著，通過一些細節可以做出非常複雜的推斷乃至前瞻性的判斷。

對此，便利蜂方面認爲，這就像人和機器下棋一樣。“就像原來單機版的下象棋像圍棋一樣的，稍微厲害一點的，學過一點圍棋的，就能下過手機或者電腦上的圍棋程序。但是如果人面對的真的是一個智能的體系，它能夠收集更多的資訊，然後做更復雜的算法，它做出來的決策效果就不一樣了，人可能很難戰勝。”衆所周知，圍棋被認爲是最難被機器理解的棋類，複雜度最高。但是阿爾法狗先後以4:1和3:0的比分戰勝了李世石、柯潔這樣的超一流棋手，震驚了世界。事後柯潔也表示，阿爾法狗（的下法）改變了人類對圍棋的許多看法。

可以想象，關於這一點的爭論與探索，必然將長期持續下去。不過，對於便利蜂的去人化戰略，一位生鮮行業人士反而從旁觀者的角度表示了支持。“零售業無論哪種業態，核心的成本就是三項，房租物業成本；人力成本；供應鏈成本。在目前的經營環境下，一二線房租成本居高不下，很難改變；供應鏈是個長期的功夫，也不是說變就能變的。從這個維度說，改變人力成本結構，對於經營者是最立竿見影的。對於行業也有啓發和借鑑意義。”

通過直觀的觀察就可以發現，很多便利蜂的門店平時只有1-2名員工。據瞭解，便利蜂在門店的整體人力配置要比一般便利店少2-3人。

實際上，分析便利蜂的數字化戰略，必須回到一個問題，無論是日本的711還是國內已有的便利店品牌，大家並非不重視數據，過去也並非沒有IT系統。那麼今天便利蜂搞的這一切，究竟有何不同？

薛恩遠表示，在過去的零售業，ERP系統也好，IT系統也好，收銀系統也好，都是模塊化的。

但是，和過去的模塊化思路不同，便利蜂是整體性思維。“我們一開始整個構架搭建的時候，我們就想好，我們是把每個模塊、整個便利店作爲一個大的系統，然後比方說像人員的管理、排班管理、商品的上架下架，商品的價格管理，這些我們是搭建一個完整的便利店業務體系。”

這個整體化的系統，在便利蜂被稱之爲“數據驅動的便利店操作系統”。這套數據驅動、基於算法的自動化決策系統一環扣一環，被運用到便利店選址、設計裝修、店長培訓、選品、訂貨、定價、員工排班，以及自由商品生產、物流、銷售等多個模板，一起推動便利蜂這臺機器的高速運轉。

在外界，消費者感知到的是無人結賬、是電子價籤，是密集的門店；在便利店圈，同行感覺到的的是便利蜂的兇狠擴張；在供應商那裏，感受到的是一家不按常理出牌公司，這家公司的人，打着互聯網旗號最幹着最苦逼的零售業，他們除了有來自7-ELEVENn的專業團隊；有來自麥當勞、肯德基的食品專家；有來自互聯網的聰明人。有人評價說，“這麼一羣聰明的人願意來幹我們這麼苦逼的活，至少說明便利店這個行業，前途光明。”

關鍵是，便利蜂這樣的公司，未來是否會改變整個行業的遊戲規則，把行業引導到另一條軌道上？業內衆說紛紜。

不過，便利蜂自己是這樣看這件事的 ，“我們的目的，肯定不是說在北京開個幾百家店，賺點錢就完了，我們希望變成老百姓的生活場景裏，從家門口到辦公室門口都有的一個大冰箱，我們希望密度能夠提升頻率，提升忠誠度。從這個角度考慮，你就可以理解，便利蜂是希望成爲一個高密度的基礎設施。”薛恩遠表示。

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