圖源丨創業邦拍攝

便利蜂是數字化賦能傳統行業的創新創業項目的典型案例，值得深入探討。  

作者丨蘇敏  編輯丨房煜

今年4月以來，很多網友在網上發帖稱，發現平時常去的便利蜂關店了。

無錫、青島、合肥等多地的數家便利蜂門店都貼着“今日暫別 重逢有時”的公告，上面寫道：“因爲疫情隔離，商品運輸受影響，本店將臨時暫停營業，待疫情結束後本店將會復業經營。”

據相關媒體報道，便利蜂此次關店的規模在700家，相對其3000家左右的門店總數來說，並不是個小數目。此外便利蜂還傳出分批裁員的消息。

便利蜂官方的回應則顯得模棱兩可，承認由於受疫情影響，關閉了部分門店，但並未給出具體的關店數量。便利蜂高級副總裁、運營CEO王紫還表示，便利蜂近期在內部提出了“冬眠計劃”，即根據疫情情況，讓部分門店、運營、供應鏈等板塊暫時“靜默”，從而減少損失。

這也意味着，便利蜂在2023年達成“萬店計劃”的希望變得十分渺茫。

便利蜂是便利店行業的一匹黑馬，靠着系統和算法、以及資本的幫助，誕生以後快速跑馬圈地，成立3年多就開出2000家門店。儘管爭議不少，也確實爲行業帶來一些啓示。

到去年7月，還一度傳出便利蜂將赴美IPO的消息。然而，不到一年時間，似乎一切都發生了變化。

在比較傳統的行業裏，能夠成爲資本青睞的創業型公司，需要具備與科技相結合的創新精神，其中，利用數字化改造傳統行業是一個大的創業方向。所以便利蜂的狀況，其實是數字化賦能傳統行業的創新創業項目的典型案例，值得深入探討。

算法至上

便利蜂創始人莊辰超，更廣爲人知的一個身份是去哪兒網創始人。

還在去哪兒網的時候，莊辰超總抱怨辦公室所在地中關村西區餐飲環境不好，他形容是，“拿着紐約曼哈頓的收入水平，卻只能享受城鄉結合部的喫飯條件”。

北京一直被戲稱是“便利店荒漠”。消費者眼中的荒漠，在創業者眼中卻是藍海。去哪兒網被攜程收購後，莊辰超卸任CEO。2016年，他手握10億美元成立斑馬資本，接着拿出3億美元投入了便利蜂。

2017年2月，便利蜂在北京中關村首開了五家店。

高瓴資本合夥人張磊在《價值》一書中評價莊辰超，“在創辦便利蜂時，莊辰超依然在細微中尋找答案。他不是看風口，而是看邏輯。當發現便利店這個生意模型可以被算法驅動，而現在中國還沒有人做得到時，他開始了再次創業。”

零售業一直有成本過高的兩大困境——人力成本過高和房租成本過高。Third Bridge專家指出，跟傳統的便利店相比，便利蜂實際上是試圖用“數字化管理”去解決這些問題，“更低的人力成本、更快的擴張速度、更標準化的店鋪運營”是便利蜂的核心競爭力。

“便利蜂內部管理崇尚所有業務SOP（標準作業程序）化，即線上化和體系化，公司更多依靠系統運行而不是依靠具體的人。”Third Bridge專家進一步分析，這種模式會帶來兩個好處。

一方面，便利蜂通過智能訂貨系統、大數據選品系統、自助收銀系統、動態定價系統等算法驅動的程序，直接把門店員工從訂貨、選品、收銀等瑣碎工作中解放出來，可以整體將門店店員減少1-2人。

便利蜂用5天時間就能完成對一個店員的培訓，一個店長基本上培訓6個月後也完全可以勝任，而這一時間在7-ELEVEn是3年。以7-ELEVEn、全家、羅森爲代表的日系便利店，更多是依靠人進行精細化管理，人才的培養成本較高，不能支撐它們進行快速擴張。

另一方面，便利蜂的所有決策都是由數據和算法來制定，業務鏈條上的所有員工，要全部按照軟件的提示來執行。在莊辰超看來，依靠大數據或者算法去制定決策，避免了傳統依靠人傳遞信息時，帶來的誤差和方向的改變，也使得便利蜂的標準化程度更高。

數據顯示，三大日系便利店巨頭7-ELEVEn、全家、羅森，在中國大陸開出2000家店，分別用了15年、16年和23年時間，而便利蜂僅僅用了3年。

知乎有個問題，“便利蜂和7-11有什麼區別？”

便利蜂的官方回答是：“表面上看，便利蜂是一家連鎖便利店，其實我們是一家數據科技公司。”

莊辰超對算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019年初，曾有便利蜂員工爆料，便利蜂要員工參加數學考試，不合格者會被辭退。

到了門店的執行層面，對算法的執迷也被詬病。據南方週末報道，在便利蜂，店長更像是系統的“工具人”，工作考覈的就是對系統指令的完成情況，不需要對銷量負責。

一位消費者告訴創業邦，在他家小區對面不到200米有一家便利蜂，但大部分情況下，他更願意多走一段路去幾百米外的7-11。“除了商品沒啥特色，主要是便利蜂的店員態度不好，問什麼都愛搭不理。”在他看來，便利店也屬於服務業，有些價值是無法完全用數據去量化的，一個冷冰冰的便利店，顧客並不想進去。

無論是因爲疫情暫停營業還是徹底關店，對便利蜂來說，一個重要的原因是，算法的基礎是海量數據，而一旦遇到疫情黑天鵝，無論是前端的用戶行爲還是後端供應鏈，所獲得的數據都會和正常情況下有很大不同。

這時，由算法驅動的系統很難即刻做出相應的策略來應對。算法的迭代跟不上實際的需求，而業務鏈條上的所有員工，又沒有權利直接做決策。

也就是說，便利蜂在強系統的指揮下，缺乏靈活變通、有效應對的能力。事實上，算法是手段和工具，可以相信，但不要迷信。

被“萬店計劃”壓垮？

某種程度上，便利蜂之於便利店行業，就如同盒馬之於超市行業：高舉高打，擴張兇猛，不一定被傳統從業者認可，但在業內引發了“鯰魚效應”。

睿獸分析顯示，便利蜂融資輪次不多，但金額不少。2018年由騰訊投資和高瓴資本投資的B輪2.56億美元，投後估值達16億美元，直接躋身獨角獸行列。2020年5月，便利蜂完成了C輪的數億美元融資，投資方和投後估值未披露。

值得注意的是，C輪融資之後，便利蜂已經有兩年沒有獲得資本的輸血。而這兩年，又是其開啓“高速擴張模式”的時間段。2020年12月，便利蜂執行董事薛恩遠透露，按照規劃，便利蜂2021年的門店數將突破4000家，其中一半將位於中國的二三線城市，到2023年便利蜂門店數將達到1萬家。

與此同時，其上市計劃也不順利。去年7月，便利蜂曾幾次傳出將赴美IPO的消息。但便利蜂官方回應稱，IPO爲不實信息。

在完成C輪融資時，便利蜂方面表示，其在北京門店已於2019年實現盈利，但此後再無相關消息。至今並未實現整體盈利，融資和上市均無進展，也爲便利蜂大規模關店埋下隱患。

因爲此前發展順利，便利蜂於2021年開啓“高速擴張模式”。但擴張需要大把真金白銀的投入，特別是在一線城市，由於成本的壓力，而此前因爲資金鍊斷裂而陷入困境的便利店品牌不在少數。

一線城市房租、人力成本居高不下，不斷蠶食着便利店的利潤。或許也是因爲如此，便利蜂纔將擴張重心放在了二三線城市。

不過，在二三線城市，單店的成本雖然能減少，但隨着門店網絡的鋪開，供應鏈方面仍需要持續投入。在門店端，便利蜂還是全部直營，沒有加盟商來分擔擴張成本。

擴張是把雙刃劍，在這方面，便利蜂目前遭遇的困境和海底撈等餐飲企業類似，即在疫情爆發後或許誤判了形勢，擴張策略過於激進。這次便利蜂關停的門店就主要分佈在2020年之後拓展的區域，比如合肥、青島、鄭州等二線城市。

“隨着知名度的提升，房租租金或選址難度會有所下降。但成本差不多到底了，再大幅下降的可能性不太大。”Third Bridge專家稱，疫情之下還想大規模開店，成本壓力將會加劇。

零售專家楊軍也告訴創業邦（ID：ichuangyebang），便利蜂關店的直接原因還是成本問題，直營和加盟模式在成本投入上有很大區別，直營模式的毛利率更高，同時也需要重資產投入。在他看來，經營模式本身沒有對或錯，還是要看公司自身的實力。

“便利蜂直營模式更重，創業初期投入巨資搭建系統，還打造了自有品牌，現在還有新的咖啡品牌不眠海。如果正常發展，用戶習慣培養比較好，都還是好的方向。但現在不僅前期成本沒有收回，沒有實現整體盈利，疫情反覆乃至常態化，對它的影響很大。”楊軍表示。

此外，便利店有很強的本地化屬性，在上述城市原本已經存在便利店行業的區域龍頭企業，市場日漸飽和，競爭也很激烈。

楊軍還提到，在新開拓的市場，品牌力很重要，近年來日系便利店巨頭也在不斷下沉，而便利蜂的品牌效應低於前者。再加上便利蜂本就與日系便利店的相似程度較高，如果沒有特別的經營亮點，競爭力也待商榷。

疫情反覆導致實體零售的整體低靡。從近期各大超市上市企業發佈的年報來看，大部分都是營收和利潤雙雙下降，14家超市上市企業去年關店超700家。超市作爲主要的民生保障企業，都受到了較大沖擊，何況便利店提供的是應急類、補充型消費，常規商品價格也相對超市較高，受到影響更是難以避免。

想要持續經營下去，最簡單直接的方法就是開源節流。在當下，便利蜂關店也可以看作是戰略性收縮，畢竟活下去更重要。