識別有效的合作伙伴並與之合作是一項強大的競爭優勢，尤其是在創建新的增長型產品、解決方案和商業模式時。

找到合適的合作伙伴可以增強自身公司的創新能力。 Sopra Steria是一家專門從事數字化轉型的IT諮詢公司，其總部位於巴黎。據該公司估計，他們通過Sopra Steria Scaleup計劃（一項基於企業生態系統的創新計劃）產生的創新成果是公司內部的三倍。

但是， 合作伙伴應該如何確定？如何使這些新的合作伙伴關係發揮作用？ 我們一直在研究企業如何在生態系統中工作，包括與熟悉和不尋常的合作伙伴共同創造新的價值。這種經驗有助於我們找到最佳的實踐方法，尤其是在確定不尋常的合作伙伴、使它們做好合作準備以及促使持續合作方面。Sopra Steria近期爲挪威桑納斯康復醫院（SRH，Sunnaas Rehabilitation Hospital）進行的設備風險評估項目是我們研究的幾十個案例之一，這些案例展示了其中一些實踐方法。

SRH是Sopra Steria的老客戶，當時它希望Sopra Steria幫助其簡化新醫療設備的安全性評估，包括掃描儀、測試平臺、自動肺呼吸機等。當這類設備運抵醫院時，其安全顧問需要評估與設備使用相關的風險，如網絡安全性、遵守隱私法規(GDPR)以及設備與現有IT基礎結構的兼容性。通常情況下，每項評估大約需要100小時，並且這是一項非結構化的手動過程。

Sopra Steria內部沒有能力獨立完成這項任務，於是與SRH達成一致，招聘第三方與Sopra Steria和SRH進行合作。以下是Sopra Steria Scale up建立三方合作關係的方式：

第一步：確定需要解決的最有價值的問題

要想建立成功的生態系統合作伙伴關係，必須深刻理解客戶或合作伙伴需要解決的問題，而不僅僅是對生態系統進行假設或事後的合理化處理。

SRH認爲安全評估正是其資源浪費的關鍵所在。鑑於挪威的醫療保健標準很高，而且預計將有大量新醫療設備陸續運抵醫院，SRH認爲沒有現成且合適的風險評估工具。

爲了響應客戶的需求，Sopra Steria發起了一個設計練習，以瞭解SRH的實際需求。SRH將自己的風險評估過程分解爲40個不同的活動序列，並強調了需要解決的痛點。然後，這兩個組織確定了最大痛點，如果得以解決，這些痛點可以釋放出最大價值。最後，他們確定SRH需要一個過程工具來減少評估時間，並實現不同醫院之間的協作。

第二步：讓潛在合作伙伴意識到問題所在

始終依賴熟悉的合作伙伴可能會帶來次優結果，因爲這些合作伙伴只會爲你提供已知能力。依賴已知能力會縮小你的搜索空間，阻礙你找到更有效但並非顯而易見的解決方案。

當你結識不尋常的合作伙伴後，他們會給你帶來你未知的能力，甚至合作伙伴本身也並不知道你需要。因此， 如果你希望自己的生態系統中既有熟悉的合作伙伴，也有不尋常的合作伙伴，你就必須讓不尋常的合作伙伴找到你。

例如，Sopra Steria自身並不具備解決SRH問題的能力。爲了尋找一個具備這種能力的合作伙伴，該公司舉辦了一場名爲“Sopra Steria Scale up 挑戰”的活動，共有30家初創企業參與其中。

這些初創企業積極參與了Sopra Steria的公開選拔，前來幫助解決SRH面臨的挑戰。該選拔的宣傳語是：“SRH面臨風險評估方面的問題：若你有簡化風險評估的解決方案或部分解決方案，歡迎前來，無論是否從事過醫療行業的工作。” Sopra Steria通過多種渠道宣傳此次選拔：直接通過所認識的初創企業宣傳，間接通過許多加速器和孵化器的時事通訊宣傳，並且有一段發佈在Sopra Steria社交媒體上的關於SRH挑戰的影片，時長45秒。

第四種宣傳方式實際是生態系統本身。一些初創企業鼓勵自己關係網中的其他初創企業參與“SopraSteria Scale up 挑戰”這一活動。

活動期間，初創企業聽取了SRH的陳述，詳細介紹了SRH在風險評估過程中的痛點。然後，初創企業需要在10天內提交一份簡短的申請，其中簡要描述自身能力、此前的項目以及它們需要Sopra Steria提供哪些幫助以解決客戶的問題。八家初創企業提交了申請，Sopra Steria從中選擇了三家進入決賽。

第三步：與準備跨越鴻溝的合作伙伴配對

合作伙伴常犯的一個錯誤是，他們想當然地認爲在預期協同效應的基礎上，合作伙伴間能夠很好地合作，而沒有充分考慮可能造成深遠影響的文化、運營和知識鴻溝。 成功的合作伙伴關係不僅強調能力需求，還應化解彼此之間的分歧。

在三家候選企業中尋找最終獲勝者時，Sopra Steria Scale up評估了初創企業的技術解決方案，以及他們與SRH的契合度，而這是一項重要因素，因爲文化和工作場所中的差異不可避免。SRH的文化和工作環境是通過“創業準備”問卷進行評估的。此外，SopraSteria還通過問卷和訪談評估了每家初創企業的“企業準備情況”。

最終勝出者是一家名爲“Nordic Analysis”的初創企業，原因有兩點——第一，具備合適的專業知識。該公司已經開發出一套基於雲的解決方案，用於管理來自非結構化來源的結構化信息。第二，該公司給人的印象是它最願意適應公共部門客戶的需求，並彌合組織性和文化性挑戰。

第四步：成功簽訂合同

通常情況下，合作伙伴需要花費大量時間來制定複雜的合同，以指導合作。 在爭奪瓜分尚未創造的價值時，就有摧毀信任和破壞項目的風險。

在我們的案例中，合同分兩個步驟制定。首先，合作伙伴制定一份“簡單初始合同”，旨在交付最簡化可實行產品（Minimum Viable Product,MVP）。合同規定了合作伙伴的角色、貢獻和項目里程碑，並明確指出商業模式和未來收益分享將在日後決定。該合同有助於建立合作伙伴間的信任，因爲這是一種平等的三方合作關係，即它們各自同意貢獻三分之一的時間和成本。

一旦最簡化可實行產品誕生，合作伙伴便通過商業模式事宜達成一致，擴充“簡單初始合同”的內容。他們一致同意通過向其他醫院出售許可證來收回投資。

此次合作達成的解決方案是一項用於醫療設備風險評估的基於雲的結構化流程，該流程可以鏈接到其他醫療中心的現有流程。這意味着，如果一家SRH醫院的安全顧問希望評估已經由另一家SRH醫院顧問評估過的肺部呼吸機，他們可以重複使用另一家醫院的部分評估。改良的結構化風險評估過程配合共享評估的機會，將批准使用新設備的時間縮短了大約20％-30％，這也就意味着部署設備的速度可以更快。

我們所描述的四步走方法在許多類型的項目中都是可複製的， 每當一家公司經歷該歷程，它都會有所成長，並使生態系統得到增強。

安德魯·希普洛夫（Andrew Shipilov）內森·富爾（Nathan Furr）托比亞斯·斯圖德·安德森(Tobias Studer Andersson) | 文

安德魯·希普洛夫是歐洲工商管理學院（INSEAD）的約翰·H·勞登（John H. Loudon）國際管理教授。他是《網絡優勢：如何解鎖聯盟和合作企業的價值》（Network Advantage: How to Unlock Value From Your Alliances andPartnerships）的合著者。內森·富爾是歐洲工商管理學院（INSEAD）的戰略教授，也是《創新資本》（Innovation Capital），《領先轉型》（Leading Transformation）和《創新者的方法》（TheInnovator's Method）的合著者。托比亞斯·斯圖德·安德森是Sopra Steria Scale up計劃在斯堪的納維亞區的創新總監兼負責人。Sopra Steria是一家總部位於法國巴黎的IT諮詢公司，深耕於數字化轉型領域。

劉雋 | 編輯