估值70億美元后，這家公司在懸崖邊“走鋼絲”，但它認準了這個賽道

在劉傳軍看來，“未來很多年，中國經濟在to B領域的機會大於to C。”美菜恰好趕上了to B的機遇期，其商業價值，不應該用流量的邏輯去看。

文｜謝芸子

編輯｜馬吉英

頭圖攝影｜鄧攀

劉傳軍看起來憨憨的，透着山東人特有的質樸。不過，內心裏他是一個理想主義者，理想大得有點“嚇人”。

“我希望當我離開這個世界的時候，我的墓誌銘上寫的是‘一個改變中國農業的人’，或者是‘影響中國農業進程的人’。”劉傳軍告訴《中國企業家》。

2014年，劉傳軍創立美菜，聚焦餐飲供應鏈服務，希望“用先進的科技改變落後的農業市場”。在隨後的幾年，這家公衆知名度並不高的to B創業公司，密集融資，並在2018年F輪融資後估值達到70億美元。

然而，此後美菜的發展並不如想象中順利。

2019年，美菜遭遇一系列挑戰：縣域風波事件、被傳融資失敗、管理混亂……劉傳軍似乎站在了命運的十字路口。實際上，對不少估值超過10億美元的明星創業公司來說，2019年都是一個被各種危機和困惑所標註的年份。

“最近幾年的互聯網公司裏，論估值，除了BAT和TMD，排在後面的就是我們這一批估值在30億~100億美元的企業了。所以外界關注我們也是正常的。”劉傳軍說。

他倒不覺得2019年是自己壓力最大的一年，壓力大是“從第一天就這樣”。2014年創辦美菜之前，劉傳軍曾是窩窩團聯合創始人，用他自己的話說，千團大戰中他沒少經歷白熱化的競爭，這種壓力在創辦美菜後也如影隨形。

2020年的新冠疫情，對美菜又是一次嚴峻的考驗。

餐飲業是受疫情衝擊的重災區之一。作爲餐飲B2B供應商，美菜面臨的挑戰和壓力可想而知。即使是全球最大的餐飲B2B公司Sysco，股價在2020年上半年也下跌了36.1%。而這家公司也是美菜的對標對象。

“如果沒有發生疫情，美菜2020年的計劃是實現全面盈利。”劉傳軍在接受《中國企業家》獨家專訪時說，“當然我們現階段也要朝着這個目標努力。”

3月份疫情期間，劉傳軍的出差行程還是安排得滿滿當當。因爲疫情原因，公司每月一次的全國會議沒法在北京開，劉傳軍就全國跑了五六個省，去一線做決策。

“你要一直有在懸崖邊走鋼絲的心態和危機感，特別是涉及到公司業務，必須去尋求一種平衡。”劉傳軍說。

疫情期間，美菜上線的“到家業務”或許是美菜尋求平衡的嘗試之一。家庭訂單的激增，也使得美菜在餐飲行業極度不景氣的情況下，業務量得到穩定回升，同時也加快了美菜自有品牌的建設與家庭“小包裝”的投入。

但對於C端市場，劉傳軍更多表現出一種“剋制”。在他看來，美菜試水C端業務只是爲了進一步優化供應鏈，同時，上線到家服務也是特殊市場環境下的一種“順勢”。

相比於to C領域，to B纔是美菜的理想之地。在劉傳軍看來，“很多人並沒有真正把自己的視角從以前的to C轉到to B，但是未來很多年，中國經濟在to B領域的機會大於to C”。

攝影：史小兵

糾偏

2019年10月，劉傳軍組織美菜全部管理層開了長達三天的“長城會議”，主要討論成立5年來，美菜發展遇到的問題，對快速發展下積累的痼疾進行“掃蕩”。

“我們並不願意溫水煮青蛙。”美菜高級副總裁江川說。

一直以來，美菜提到最多的都是要爲“8億農民謀福利”，這是美菜始終不變的方向，也是劉傳軍的願景。但不得不面對的一個事實是——美菜的真正客戶是餐廳，且其中超過90%都是中小餐飲企業。

因此，劉傳軍開始更多考慮，如何爲客戶創造更大價值，如何真正能爲上游的生產者謀福利——最終管理層達成的共識是，不僅要成就客戶，還要成就上游的農產品合作伙伴，才能惠及更上游的生產者——農民。

“過去我們也一直在說‘客戶第一’，但是會在日常的忙碌和業績的壓力下動作變形，通過這次會議，我們希望未來的管理和業務舉措中更多讓這一口號落地。”江川說，正是在這次會議，美菜內部第一次明確提出“餐廳商戶第一，供應商第二”，並以客戶需求出發，做了一系列工作。其中最關鍵的就在於美菜供應鏈的升級。在江川的印象裏，長城會議之後，他經歷了加入美菜以來的最大變化。

一直以來，美菜的客戶投訴率在7月、8月份最多，蔬菜的損耗變質更多集中在夏天。“每年最怕的就是夏天。”劉傳軍說。他力求改變這一現狀，開始建設多溫層的冷鏈倉儲設施，優化倉的生產效率。

2018年，美菜實現了現金流持續爲正，用劉傳軍的話說，“解決了生死問題”。再加上美菜在2018年的融資總額超過10億美元，這給了美菜在2019年大手筆投入供應鏈的底氣。

實際上，美菜從創立之初就是自建物流，截至2020年7月，美菜共在32個城市建立了87個倉儲中心，倉儲面積約爲75萬平方米，日包裹處理量超250萬件。據劉傳軍透露，美菜的冷鏈、配送與倉儲的成本也佔到了總成本的70%，而從2019年10月份開始，美菜在冷鏈物流上的投入比以往更高。

在劉傳軍看來，對冷鏈物流的升級將成爲美菜自2019年10月至今的第一要務；其二，就是在生產與管理過程中的精細化運作。對此，美菜定義了一個新標準——在生產基地就要做到“極致分揀、保證客戶體驗”，尤其是對於葉菜。

但“極致分揀”勢必也會導致人力成本的成倍上升。在江川看來，與to C端的生鮮電商業務不同，美菜更適用於“質量免費”的管理學理念。也就是說，如果一開始就能把事情做好，後面付出的成本就會降低。

據江川介紹，一般而言，美菜的截單時間都在晚上11點整，次日凌晨3點30分，所有菜品要全部打包出車。而在此期間，第三方供應商或者自有的美菜工廠就要按照產品規格和要求做好包裝，5斤裝、10斤裝或20斤裝，到達大倉後，菜品還要被抽檢、分揀，這其中的時間只有4個小時。

所以對於美菜這樣服務餐飲商家的B端企業而言，時間成本的珍貴可想而知。

“過去我們爲了效率，一些殘次品沒有經過仔細分揀加工就流通到客戶手中。如果一把韭菜有一些壞的，（餐廳）就要一根一根挑。如果在運輸環節把韭菜的頭尾整亂了，（餐廳）剁餃子餡之前還要對齊，這樣餐廳所付出的人力成本遠高於一把韭菜。”江川告訴《中國企業家》。

而在美菜開始實行極致分揀的策略後，保障了一定的產品質量，客訴率也比此前下降了20%~30%，客戶留存的價值要遠大於分揀帶來的成本。

在江川看來，對於美菜這樣的“重投入”公司，“開源節流”就顯得非常關鍵，所以在長城會議中，美菜決定在公司內部推行阿米巴的管理模式：責任到人，可細化到每一位前線員工。

“我們全國有1萬多生產員工，自上而下的管理方式很容易出現盲區，我們以阿米巴的模式，按不同的產品品類分成不同小組，在保證客戶體驗的基礎上讓員工自發優化成本。過去員工領塑料袋，都是領一大把，現在則是在系統上記錄數量。美菜的基礎成本結構一直都很清晰，無非是房租、水電、物流，再包括一些基礎設施，這其中還有更大的可優化空間。”在江川的介紹中，美菜內部的變革已見成效。

“去年外界傳言我們GMV停滯不前，但我這邊掌握的數據是，2019年第四季度的業績增長非常迅速，同比增長40%以上。”劉傳軍告訴《中國企業家》。

進化

長城會議之後的轉變，不是美菜的第一次“內部革新”。

2019年9月，一場“縣域維權風波”將美菜推至風口浪尖。十餘位縣域加盟商在美菜的北京總部拉起橫幅，雙方的矛盾在於，加盟商認爲美菜未能按照最初的約定給予足夠支持，導致加盟商損失“慘重”，希望能夠返補10萬元的前期共同投入保證金。

隨即，美菜網對該事件做出回應，稱始終尊重並嚴格遵守雙方簽訂的協議，美菜會盡己所能協助業務合作伙伴尋找其他解決業務問題的途徑。

從《中國企業家》後期掌握的消息來看，美菜已和參與維權的“加盟商們”和解，並簽訂了保密條令。究竟和解方案爲何，雙方緘口不言。

經此風波，劉傳軍意識到，在快速成長的過程中，公司需要進化的地方還有很多。事實上，如何進化，一直是美菜考慮的問題。

前5年的高速成長期間，美菜主要的問題在於提升內部管理體系。在順爲資本合夥人程天的印象中，美菜在這一階段的調整花了大半年的時間。順爲資本是美菜B輪投資方之一。2017年9月，美菜重新回到健康發展的軌道，而後不斷引進大批管理人才，江川就是其中之一。

江川是技術人員出身，是京東無線事業部主要“功臣”之一。也正是在這一階段，江川與劉傳軍相識。2018年3月，江川加入美菜。

江川剛到美菜的時候負責的還是技術，兩三個月後便轉向了業務。“當時我非常想改變自己，也很痛苦，生鮮產品都是非標品，比京東的電商業務要複雜。但傳軍也給了我最大的信任，給了我時間和最大的支持。”

美菜的團隊還在升級。7月1日，美菜在內部信中宣佈，原復星集團CFO王燦已正式加盟美菜，出任公司新業務總裁兼首席財務官。

王燦於2012年加入復星，2015年擔任復星國際CFO，隨後成爲復星國際最年輕的執行董事、高級副總裁，是郭廣昌口中的“準80後少壯派”，也是復星2016年宣佈的首批18位全球合夥人之一。

新CFO的加盟引人遐想，“美菜是否籌謀上市”的猜測被推向檯面。對此，美菜官方表示至今並無IPO計劃。

在此之前的2月份，沃爾瑪中國前首席採購與市場官劉曉恩加盟美菜，擔任美菜首席供應鏈官。美菜希望藉助他的專業管理能力和戰略眼光，進一步升級核心供應鏈管理，實現組織“進化”。

高估值背後的邏輯

2018年10月，美菜完成6億美元的F輪融資，估值70億美元。

美菜能否撐起如此高的估值？其商業模式是否能真正跑通成立？

在高瓴合夥人黃立明看來，人們經常會將美菜與一些to C的生鮮電商作對比，用流量的邏輯去看待美菜，卻忽視了這家企業的社會價值和長期價值。實際上從商業模型來看，to B領域的供應鏈企業，客單價更高，也並不在充分的競爭市場，無需大量燒錢、補貼搶奪用戶。高瓴是美菜的F輪投資方。

據劉傳軍透露，美菜的平均客單價目前在400~500元之間，貨源直採比例在45%~50%之間，且餐飲企業更多是臨街店，不用配送到家，也節省了最後一公里的到家成本。

“我們始終強調，美菜不是流量的邏輯，而是通過足夠大的採購規模，去控制上游的成本。且對於供應鏈更多是‘一次性’的投入，後期再分攤做折舊，所以美菜的核心在於供應鏈、在於倉庫的生產效率。”江川強調。

而在管理結構上，據江川介紹，美菜的管理結構類似於“總部-大區-城市”的多層級結構，相較傳統的農貿流通市場，已更爲扁平。

以山東地區爲例，一般而言，山東省內的農產品產地都有“代辦”機構，其他人往往難以撬動代辦在當地所掌握的資源。農民在收穫產品後，會委託代辦把菜品收集好，再交給一級批發商。一級批發商把貨物裝上卡車，運到像新發地這樣的區域性農產品集散地，然後又會有二級經銷商從一級經銷商買貨再拉到自己的城市，而貨品的每一次搬動，都會帶來人力與水分的損耗。

而在江川看來，to B平臺的出現就是爲了幫助餐飲企業砍掉傳統進貨模式的2~3級“手續”。

“比如我將一批可口可樂賣到北京，北京的美菜有多個大倉，我先送到A倉，再送到B倉，A、B倉各卸貨一次，由美菜自己去分揀，離A倉近的餐廳就是A司機送，離B倉近的餐廳就是B司機送，不會因爲市場‘下沉’而出現成本增加。”

而在疫情期間，美菜的供應鏈能力，也正是很多餐飲企業所急需的資源。

一直以來，美菜的主要用戶都是小餐飲企業，大型連鎖餐飲的佔比很小。但在疫情期間，望京小腰、友鴨等更多大型餐飲用戶主動尋求與美菜合作。很多企業的年採購額都是過億。據江川介紹，還有很多連鎖餐飲企業主動將自己的倉庫與供應鏈託管給美菜，以降低其在供應鏈的管理成本。

“本來計劃2021年開放供應鏈，後來決定今年就開放，比原計劃提前半年多。這對供應鏈有幫助，同時有很多系統流程的東西有時間進行梳理完善。”劉傳軍說。

根據望京小腰提供的數據，在與美菜合作後，其成本降低了30%左右。

據悉，在北京市場，40%的餐廳都是美菜的客戶。眼下，美菜的業務狀況已經基本上恢復到了“疫前”水平。江川稱，“美菜在部分城市已經實現盈利。”

6月29日，美菜投資河南生鮮食材供應鏈平臺蓮菜網，在未來，美菜將更多利用蓮菜網大、中型餐飲服務的經驗，提升在河南市場的區域優勢，加速與大型餐飲用戶的合作。此外，美菜在米、油、蛋等品類上，也將不斷推出自有產品，追求更高毛利。

更大的想象空間來自線上生鮮食材市場。在武漢、北京、大連等城市海鮮市場接連暴發的疫情，加速了互聯網生鮮平臺採購模式的滲透速度。這爲美菜打開了新的“時間窗口”。數據顯示，在北京6月疫情期間，有近5000個小區、4000餘家企業、連鎖餐飲、政府部門、醫院等機構食堂主動前來接洽美菜，期望達成合作關係。