如果說全資控股五星電器是京東戰投的Plan A；那麼把半條命交出去，成就被投，就是京東戰投的Plan B。

作者：費雪

1、京東不想走老路

“動盪時代，動盪本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。”作爲京東戰略負責人，CSO廖建文在一次戰略覆盤中如此感慨。

京東的老路走不通了。

自從2014年上市後，京東就有了“青春期的煩惱”，矛盾集中爆發在2018年。那一年，處在青春期尾巴的京東進入了“至暗時刻”，高速增長的零售業務開始逐步放緩。

此時的京東內憂外患，士氣低下，但劉強東說京東沒有時間哭泣，他說“浪子回頭金不換”。

京東自此開始變革。這是京東轉型節點，也是京東戰投的轉型節點。

這一年，京東動作很大，優化10%以上不符合要求的高管，推出了新的用人標準。從戰略、文化、組織到業務，重塑主航道。京東不想走老路，京東戰投也不能走老路。

在CVC的格局裏，戰投部門既扮演着爲公司業主守城的角色，又扮演着替公司繼續擴張、探險打天下的角色。尤其是互聯網大廠的戰投，更需攻守兼備。

京東和京東戰投的老路是什麼？什麼事都自己做，極強的自營模式，放在戰投模式裏“不靈了”。

在舊的戰局裏，京東在跟對手巷戰，拼日化、服裝品類補短板，拼農村電商搶市場……但強敵未死，新的危機四伏，拼多多帶着五環外的流量優勢迅猛崛起。

劉強東也直指京東擴張的盲目，被慾望代替了邏輯：“我們被太多機會所吸引，什麼都想做，但能力卻未必支撐，甚至有時候商業邏輯還沒有想清楚就迫不及待地跳了進去。我們投資了很多項目，最終發現自己並不具備‘點石成金’的能力。”

“當行業發生非連續性變化的時候，用舊地圖找不到新大陸”。在2018年的深刻反思裏，主管京東戰略的廖建文感悟到，時代變了。“你以爲你的競爭對手是友商，但其實真正的競爭對手是時代。”

京東不打算走老路，京東戰投被派出來“尋找新大陸”，並下狠心把半條命交出去。

“左邊代表海軍團隊，右邊就是海盜團隊，用最低的成本不斷嘗試新的機會。”主管京東戰略的CSO廖建文，在內部被大家稱作“教授”，教授希望京東能從一個電商平臺真正變成一個巨大的基礎設施或集羣。

2、重塑基本盤

2018年之前，毋庸置疑，京東的主航道、基本盤一直是電商：一家靠自營模式和3C品類撐起來的綜合電商巨頭。

但時代變了，在京東還癡迷於電商品類巷戰的時候，他的對手已悄悄換了基本盤，開始喫起了戰略生態帶來的紅利。

更重要的是，消費者變了，互聯網格局甚至也變了。巷戰早已變混戰，電商頭頂不只是電商，做內容的、做視頻的、做本地生活的似乎隨時都能跨界分一杯羹。

京東戰投投資總監李進龍在接受投中網採訪時，提到兩方面的變化：

一是行業行至中盤，今天中國消費者行爲和整體零售的行業格局在發生重大變化。大量低線市場出現，拼多多迅速崛起，大量五環外的客戶，京東此前有沒有服務好他們。

二是流量和場景在變化。過去十多年，京東特別成功的地方在於，在整體中心化的電商方面打下不可撼動的架構。但今天的市場流量趨於去中心化，更加垂直和碎片化。“我們面對的是另外一種態勢。”

京東CSO廖建文的判斷是，這個時代最大的改變是基於生產要素顆粒度精細化的改變，所有的行業都值得重新做一遍，通過千人千面、精準匹配，重新構造價值鏈各個環節。

數據協同導致行業邊界模糊，隨之而來的跨界也變得容易，這使得過去經典戰略理論也面臨全新挑戰。多元化表述似乎變得不合時宜，去中心化似乎更能匹配新時代。

也就是說，京東假如繼續在電商小巷裏纏鬥，將變得毫無意義。

那麼京東的基本盤該怎麼調整？

廖建文曾分享過自己對於下半場的判斷：上半場構建了下一個時代的基礎設施，現在所有的行業都會走到一個拐點，進入下半場。

上半場，京東只是一個電商平臺。下半場的2020年，京東的創始人劉強東在內部信中給出了一個鮮明的答案：京東是一家以供應鏈爲基礎的技術與服務公司。

這意味着，一張B網在與C端流量佈局同時進行，兩張網支撐京東全新定位的轉型。

基本盤調整之後，作爲守護京東基本盤的戰投部門自然也迎來了全新的調整。2019年7月，鼎暉投資前董事總經理胡寧峯（Jason Hu）加入京東，被任命爲戰略投資負責人及集團副總裁，主要負責京東國內外的交易。

在加入京東之前，胡寧峯先後在貝恩公司、鼎暉投資和凱輝基金等機構任職。就職鼎暉投資期間，他曾參與對國內快運公司德邦物流與壹米滴答（Yimidida），以及鞋類零售商百麗國際的投資。

上任後的第2個月，胡寧峯作爲京東戰投負責人罕見的向外界披露了京東戰投即將推行的全新投資邏輯，緊扣一條主線：京東不想走老路，京東戰投要幫京東重塑基本盤。

轉型節點將近2年後，京東戰投佈網開始陸續收穫。

8月11日，入股連鎖便利店品牌“見福”；7月31日，京東戰略投資利豐1億美元；7月15日，京東集團收購江蘇五星電器剩餘54%股權，目前已全資持有；7月14日，京東領投小熊U租；5月28日，京東集團認購國美1億美元可轉換債券……

密集的投資動作接連披露，也讓京東戰投正朝互聯網大廠戰投C位走去。

3、到線下去

電商的增速下滑，證明C端的線上流量池不夠用了，京東得到線下去，到任何一個有流量的地方去。

入股線下頭部家電連鎖零售商國美、收購第三大家電連鎖零售商五星電器，是京東進軍線下的兩大關鍵事件。這意味着，京東需要合作，而不是貿然在線下開店。

“線上流量也是有瓶頸的，我承認線下流量萎縮，但永遠是有的，大家不可能不出門，不要體驗，不要社交。”五星電器總裁潘一清對投中網表示。

“生態融合是未來的趨勢，共融共存共生、各取所需。”曾經將京東作爲競爭對手的國美如此談論與京東的合作。

被投企業看中的，是京東的線上流量池和供應鏈能力；京東看中的，一是線下流量，二是進貨渠道。

拿最新披露的五星電器來說，這是一家創立於1998年，在中國蘇、浙、皖、豫、川、滇、閩等省市擁有超過700家門店的家電連鎖品牌，目前是國內第三大家電連鎖企業。

2019年4月，京東完成對江蘇五星電器的投資，以12.7億元的總對價（包括現金和承繼賣方債務）從江蘇五星現有股東購買總股份的46%。一年後，京東收購剩餘的54%股份，對五星電器全資收購。

京東對五星電器，“點石成金”了嗎?

拿這屆618來說 ，五星電器全國有21家直營大店升級爲京東五星電器無界零售體驗店，成爲京東線下主場。京東電器全國首家城市旗艦店618在安徽馬鞍山開出，11000平米營業面積，開業非常火爆。

在近一年的時間，五星電器在線下幫助京東拉新超過50萬，京東用戶轉到線下，貢獻了3億銷售額。這就是流量轉化。

京東與五星電器的合作，正在驗證零售渠道變化之後的新場景。 

“我有個朋友，在線上看到一個便宜的小米電視機，我介紹他來門店看看，看了之後，不只買一千多塊錢的電視，還買了一套卡薩帝（海爾旗下高端品牌）的冰箱、洗衣機共三萬多的產品。”五星電器總裁潘一清對投中網舉了一個真實的例子。

本來想買一個小米電視機，後面買了一套卡薩帝。這就是京東要找的增量。

潘一清認爲，當你在網上瀏覽商品時，陷入了比價中，往往會選擇性價比更高的商品；而在線下，實物的體驗、面對面的服務，會讓你買更多更好更貴的產品。

“現在是高速超車階段，線下市場重新整合。家電消費總量到了天花板，在存量競爭時代，誰能迎合消費者的需求，誰能更快做到線上下融合，誰就能勝出。”潘一清站在線下龍頭視角如此分析電商全域競爭格局。

線上線下聯動的這種組合拳，還體現在京東與國美的合作。

雖然賣的都是格力美的海爾，但國美CFO方巍告訴投中網，目前家電行業各個渠道的商品重合度只有30%：“廠家在中高端的商品在線下陳列更多，中低端在線上，國美客單價4-5千元，京東1-2千元。”

對國美來說，京東不僅對其進行流量扶持，還將供應鏈能力輸出給國美，包括線上款型、線上起家的小家電品牌和非家電品類等。在這些弱勢領域，因國美自身採購達不到規模效應，拿不到更好的價格和供應商政策。

而對京東來說，國美在線下的中高端的款可以補足京東的線下需要；雙方物流體系可以協同；國美覆蓋全國的門店也幫助京東突破下沉市場。

很顯然，這是雙贏——“只談了一週，簽約很快，水到渠成。”國美CFO方巍表示。

在李進龍看來，京東入股國美，從戰略角度來看是“一個一定要做的案子”。

李進龍分析稱，未來，京東希望家電行業佔據更大的市場份額，京東需要通過投資或者合作進行聯盟，結成一個“京東家電聯盟”。在獲取足夠大的市場份額後，便可以與上游的品牌商談更深層次的合作，比如C2M、包銷定製、新品牌孵化等等。

國美CFO方巍也對投中網表示，與京東合作後將聯合採購，高中低端產品一起，採購規模很大，是和廠商三方的共贏。“618已嘗試聯合性直採、定製，在線上線下共同售賣，有助於改善毛利率。”

“這時候光靠C端已經不夠了，B端市場遠遠大於傳統電商市場，必須拓展B端的生意，把整個B2B鏈路打通，是京東戰略轉型的需要，也是行業發展倒逼的轉型。”李進龍對投中網表示。

京東的B網其實早已啓動。

京東正在織的B網，是一個更廣闊的天地。從電商巨頭的發展軌跡來看，在C端優勢鞏固後，阿里、京東、蘇寧都無一例外將邊界拓展到了市場更大的B2B領域。

2015年12月，京東零售集團新通路事業部成立，旨在爲中小門店提供貨源和服務；2016年4月，新通路旗下一站式B2B訂貨平臺“京東掌櫃寶”上線；2017年7-8月，首批京東便利店開業；2019年3月，京東新通路宣佈推出“一體化B端倉配網絡”。

“供應鏈能力的核心是提升產業的效率，比如快消品行業，上游和下游非常分散，急需通過數字化改造提升效率。從上游的原材料到生產製造，到物流履約、批發、零售終端，整個鏈條全部數字化，提升C端用戶的體驗。”李進龍稱。

雖然目前京東物流的能力已經非常強，但面對B端用戶專業的供應鏈需求，還是有很大的提升空間。

在物流建設方面，B2B業務需要完全不同的物流網絡，李進龍表示，京東物流的B網正在建設，包括了快運、城配，幹線等環節。

接下來會通過自建或者收購來建設B端網絡嗎？李進龍表示，B端更多是存量的改造，不是增量的市場，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。這些企業是京東的物流供應商，是否併購要看具體的行業屬性：“衆多的快消品、生鮮完全是本地的供應鏈，非常分散，不會考慮併購，達不到併購的效果。”

京東B2B業務的理想狀態是，中小門店直接在B2B平臺採購，京東上游向品牌商直接訂貨。通過供應鏈平臺，根據終端渠道不同的特點匹配不同場景的貨物。

在這樣的B2B戰略導向中，京東戰投還進行了B2B的交易平臺、SaaS公司、行業的數字化服務商、C2M的反向定製等領域的投資。

可以看出，京東分別從物流、貨物、終端門店三個方面構建B2B供應鏈網絡。從進軍線下以穩固基本盤，到轉向B端，京東還在進行雙網的融合以夯實供應鏈基礎。

投資誰如果不是爲了掌控誰，那麼就得成就誰。如果說全資控股五星電器是京東戰投的Plan A；那麼把半條命交出去，成就被投，就是京東戰投的Plan B。

4、把半條命交出去

不只一個被投企業對投中網反饋京東在流量等資源的獨家傾斜程度之大，京東戰投開始把半條命交出去。

胡寧峯加入京東不久，京東一衆高管開了一個封閉會議，探討京東整體戰略：“棋至中盤，突破裂變”。

胡寧峯爲京東戰投定了一個基本的方法論：既然京東已經是一個開放平臺了，有些事情京東自己就不做了，“把我們的功能，切下我們一條腿給他，也把我們一部分命運交給他，把整個生態圈構築成功。”

在京東十多年的投資進程中，第一次把半條命交出去，是達達那筆投資。

之前有人評價這筆交易稱，當年搶下達達真的是救了京東一命。

當時，京東的物流還是從大倉發貨的B2C的網絡，如果自己做即時配送，重複投入規模不經濟，而達達正好擁有最後一公里的物流配送能力。這樣兩家企業一拍即合，京東最終搶下了達達。

在隨後的4年多時間裏，京東一方面維持了達達在運營上的獨立性，另一方面與達達在業務上的融合愈加深入，並實現了與沃爾瑪、騰訊的業務協同，這期間，京東也參與了達達的多輪融資，並在達達赴美上市時成爲基石投資人，幫助公司成爲“即時零售第一股”。而達達已成爲京東拓展本地生活手中的一張王牌。

還有一筆“把半條命交出去”的典型是愛回收。

早在2014年愛回收便與京東合作以舊換新，合作5年之後，愛回收與京東旗下的拍拍正式合併。京東用把半條命交出去的方式，換回了一張集C2B+B2B+B2C三張王牌於一體的愛回收。這也正是愛回收看中的。

愛回收創始人陳雪峯對投中網表示，京東投資是直營思維，投資後會獨家扶持，把所有資源投入；阿里是平臺思維，不只投一家，投資好幾家用市場化的方式平衡風險。

陳雪峯舉例稱：“比如我們此前的競爭對手回收寶，曾得到阿里入股，但得不到足夠支持，目前愛回收2019年整體交易規模超過200億，已與回收寶拉開了實力懸殊的差距。”

京東剛剛領投完成D1輪融資的IT辦公設備運營商“小熊U租”也是如此，京東拿出了核心流量資源，歷史首次把京東商城首頁的導航欄對外開放。

僅流量一項就可以說價值連城：京東的企業購業務擁有800萬活躍用戶，在企業電商京東佔有率高達60%。

小熊U租創始人、CEO胡祚雄告訴投中網，與京東的合作將直接帶來指數級的業務量增長：“哪怕只有10%的轉化，那就是80萬家企業，這個量是非常大的。”

這意味着，靠着跟京東的合作，小熊U租即將成爲第一家能夠同時服務百萬級客戶的辦公設備租賃公司。

“這麼多年迪信通收到了很多投資要約，價格更有吸引力，讓我們下定決心接受京東的投資，是長期業務的化學反應。”迪信通副總裁陳源對投中網表示。

2019年7月，京東集團通過認購迪信通的定增持有後者9%的股份。陳源認爲，“京東戰投體系對業務的看法非常長遠，非常具有戰略眼光，嚴格遵循戰略規劃。更注重業務協同，並不只看獲利空間。”

曾多次轉手的五星電器，其總裁潘一清談起被京東收購時也表示：“協同性更好，員工普遍接受、激情比較高，管理層沒有變動，只派了一個CFO。”

“不需要去參考誰，京東的戰投最後成什麼樣子，基礎點是京東集團是什麼樣。京東的大定位是一體化的開放平臺，像一張地圖，既有站點佈局，也有小分隊出去航海探險。”胡寧峯曾這樣描述京東戰投。

從近期的幾個投資案例可以看出，下了決心“把半條命交出去”的京東戰投，其投資風格正在逐漸清晰起來——京東戰投未來的重點將從scale（規模）和scope（範圍）逐漸過渡到transformative（轉型）和capabilities（能力），更加註重資源整合和賦能被投企業。