萬字長文8大案例帶你深度瞭解企業數字化轉型之痛

難點：思想觀念難以轉變，慣性依靠經驗，不相信數據

痛點：傳統企業如何打通供應鏈數字化，互聯網企業如何學會開發已有數據

一句話總結：從傳統到互聯網，從零售到製造業到平臺，通過8大跨行業的數字化案例，深入分析企業在當下數字化的痛點。CEO對數字化的認識，決定了企業數字化轉型的上限。

陪跑24年，美的終於逆襲格力

格力輸了。

被稱爲“白電雙雄”的格力和美的，這對在過去20多年裏你追我趕的老對手，不約而同地選擇在8月30日這一天發佈了2020年半年報。

財報顯示，受到疫情衝擊，格力和美的的銷售情況都有所下降。格力淨利潤爲63.62億元，同比下降53.73%；美的淨利潤爲139.28億元，同比下降僅爲8.29%。

與老對手美的相比，格力在營收、利潤、利率等方面都輸了，差的還不是一點半點，而是將近一倍。

更重要的是，格力電器空調品類營僅收爲413.33億元，遠低於美的640.3億元的營收。

這意味着，一直自詡“空調老大”的格力，在空調營收上首次被美的超越，失去了保持了24年的江湖地位，“好空調，格力造”可能以後就要改成“原來生活可以更美的”。

方洪波與董明珠的“空調大戰”

回顧過去半年，格力爲了自救不可謂不拼命，努力進行了各種探索嘗試：在疫情中改造生產線生產口罩、實名舉報同行奧克斯、推廣新零售模式“格力董明珠店”。

就連說過“堅決不做直播帶貨，堅持走線下路線”的董明珠，也不惜自食其言親自下場直播帶貨。

但是，拼命自救的格力，仍然輸給了美的，或者說輸給了美的的數字化。

早自2010年開始，美的就意識到過去大規模製造、渠道壓貨、淡季返利的傳統營銷模式已經不能適應新的家電市場了，開始了自己的數字化轉型之路。

美的首先在旗下的小天鵝推動了T+3模式，將傳統的產銷轉爲直接彙總零售商的訂單，多批次小批量的柔性生產模式，共分爲四個步驟：蒐集客戶訂單，交付工廠（T）；工廠採購原料（T+1）；生產（T+2）；發貨上門（T+3）。

美的的T+3模式

T+3實施後，小天鵝的供貨週期從原來的23天壓縮到12天，減少了庫存積壓現象，提升了週轉率，使美的能夠在更短的時間內以更低的成本生產更多的洗衣機。

憑藉着數字化的T+3模式，小天鵝在2015年營收131.3億元，打敗了當時的洗衣機巨頭海爾。

美的嚐到了數字化的的甜頭，很快又將T+3模式用在空調領域，劍指格力。

在數字化的加持下，它的新產品市場週期縮短45%，成本下降85%，現金流從過去的30天縮短爲6天，收入從2012年的1000多億增長爲2800億左右，但利潤從33億飆升至240億，市值也成長了10倍。

而曾經憑藉強大的線下渠道分銷風光無兩的格力，如今反倒被龐大的線下體系拖累，傳統的組織架構又難以應對互聯網時代的重重挑戰。雖然格力一直努力自救，但積重難返，一時無法看到什麼成效。

此消彼長，數字化這一仗，美的贏得漂亮，格力輸得不虧。

美的的數字化途徑（2012-2020）

在這個數字化時代，爆炸式的商業熱點、技術的投入，都在倒逼企業思變求變。無論是傳統企業還是互聯網企業，都在進行着數字化攻堅戰，無法跟上數字化浪潮的企業終難以擁有未來。

在過去兩年裏，青騰大學也一直在研究企業數字化的案例，並從估值超過兩萬億的500位優秀學員企業中精選出一些案例：代表消費品牌的江小白、奈雪、百麗，零售行業的天虹，數字生活的同程，醫療健康領域的領軍者美年大健康，認爲數據是核心資產的明略科技。

這些案例既有2C的品牌，也包含2B的行業，既有思變的傳統公司，也有數字化時代的新生力量，將從不同角度爲你展現數字化變革的原貌。

01. 忽大忽小，數字化到底是什麼？

數字化，似乎已經是一個屢見不鮮的概念，好像無所不包，似乎所有企業都可以碰瓷一下數字化轉型，但有時又會被企業簡單地等同於信息化、數據化

數字化轉型到底是什麼？即使很多企業都聲稱自己正在進行數字化轉型，但被問及這個問題，也可能很難爲其下一個定義。

其實這個概念沒有那麼大，也沒有那麼小。

《清華管理評論》中，將數字化轉型定義爲是建立在數字化轉換、數字化升級基礎上，進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式爲目標的高層次轉型，是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。

麻省理工學院斯隆管理學院的數字化經濟計劃的首席研究科學家George Westerman認爲：“數字轉型是企業利用技術來徹底改變企業的業績或觸角。”

Teradata與《福布斯》共同贊助的以數據分析爲主題的“數字化革命峯會”上，提出數字化轉型的任務是連接打通各個點，確認客戶需求，及時爲市場提供解決方案，爲各個行業的各類客戶帶來變革。

簡單來說，數字化轉型就是企業利用數字化技術，爲自己構造一種新的商業模式。

說起來簡單，但企業想在數字化浪潮下順利實現轉型卻並不容易，面對重重問題：文化觀念衝突、新技術的駕馭和整合、組織與人才……

青騰大學教務長楊國安將企業數字化轉型的問題歸納爲三方面：why、what、how，弄清楚這幾個問題，一切迎刃而解。

楊國安

爲什麼要做數據化轉型？是因爲別的企業都在做所以我也要做，還是因爲這與公司未來的成長密不可分？其實不同行業進行數字化轉型的驅動力也不同，可分爲三類。

第一類，驅動力來自於消費側的需求，如江小白，用戶側的消費數據對於它來說是一個黑盒子，只知道產品是從哪個渠道銷售出去的，無法把握新的喝酒消費習慣和場景的生成，所以需要去思考數字化。

第二類，驅動力來自供給側的訴求，例如美年大健康，面臨的最大問題是醫療資源的不足和消費者需求的增長，所以它的數字化動力和驅動力更多體現在產品側，通過數字化的工具和手段提供更優質的服務。

第三類，驅動力來自上下游甚至是整個產業鏈升級的訴求，例如零售企業天虹，既受到上游消費側品牌C to B的壓力，又受到下游供給側客戶的壓力，處於中間被擠壓的銷售環節，必須通過數字化去提供更多的服務和價值。

解決了why的問題，達成了共識，還必須考慮數字化轉型的切入點在哪裏？是從產品的研發切入，還是從製造供應鏈切入，亦或是從營銷渠道切入？不同的行業，切入點自然不一樣。

美的作爲製造企業，它的切入點就是智能製造與供應鏈，通過數字化科技升級，延伸數字化的廣度和能力。

選擇了切入點，改造價值鏈的路徑是怎樣的？這一點也是因企業而異。過去零售爲王的百麗，數字化轉型的道路就是把渠道、供應鏈的線上線下打通，加強中後臺賦能前臺的能力，通過數據規劃、預側、製造產品。

青騰大學總經理王蘭總結道，不同企業數字化思變的原動力是不同的，因爲消費側、供給側、上下游的給予的壓力不同，數字化前進的方向也各不相同。

王蘭

02. 從傳統企業的數字化，邊開車邊換引擎

對於傳統企業，數字化轉型的過程更像是邊開車邊換引擎。

在數字經濟不斷發展的今天，傳統的靠規模、靠人工、靠線下銷售渠道的方式已經馬力不足，面對來自消費測和供應鏈側的雙重壓力，傳統企業更需要基於傳統行業的根基和對傳統行業的理解，去不斷尋求適合自己的數字化方法，驅動自身，迎頭趕上。

美的：十年逆襲

美的作爲一家傳統的硬件製造企業，其過去的市場增長就主要依靠於家電的規模效應和廉價的勞動力，然而美的的董事長及CEO方洪波早在2018年就意識到，這樣的紅利已經越來越弱。

方洪波

一方面，在消費升級的大背景下，消費者需要更加智能化的家電；另一方面，中國勞動力已經不再低廉，傳統的供應鏈和資源鏈接很難再爲品牌提供有效的保障。

當然，美的並沒有倒下。相反，我們看到美的完成了逆襲——從2012年到現在，美的的收入從1000多億增長到2800億左右，利潤從33億增長到240億。現在的美的不僅擁有更細分的市場和更多創新的產品，它市場的週期也縮短到45%，成本也下降了85%，整體業務都在健康地成長。

美的數字化轉型的階段性成果（2012-2019）

而美的市值10倍的成長背後，正是它10年的數字化轉型。

2010年，方洪波在發現問題後，正式提出了基於數字化轉型的全新戰略——產品領先、效率驅動、全球經營，並以此開始了漫長的產品智能化與價值鏈數字化的探索。

2012年至2015年，在數字化1.0時代，美的開始建立基礎。過去的美的是事業部驅動，不同家電的事業部各自形成閉環，彼此之間互不相通。

爲了數字化，美的將產品開發、訂單交付等衆多的業務流程全部標準化，同時把供應商與客戶標準化，他們甚至不惜將ERP等系統推到重做，來將數據系統打通。

2015年至2016年，短暫的一年時間內，美的利用“互聯網+”的概念，將第一階段的數據展示、管理審批等應用到了手機端

到了2016年，從數字化2.0階段開始，美的開始應用數字化配合公司進行業務的轉型，對其製造和供應鏈進行數字化的升級改造。

過往的製造業最大問題是，生產整個過程裏面從物料進來生產過程到出貨的過程裏面，庫存是非常高的，帶來效率很低。

所以美的希望做以銷定產——客戶下的訂單，它馬上才做生產。這個過程裏面，就需要訂單交付時間必須要更快。

另一方面，美的也希望C2M的定製化更加柔性地來做生產管理，同時及時地把生產計劃和重要的供應商以及庫存關聯起來。達到生產線做完，馬上就送到客戶的狀態，從而減少整個的庫存的問題，提高效率。

2018年開始，隨着物聯網技術的成熟，美的開始着手讓單機版的家電變成聯網的。

通過美居APP，讓空調、冰箱等產品可以被消費者集中控制，並能夠場景化的應用，同時採集數據，瞭解消費者的行爲，從而更加精準地開發產品，爲客戶提供更好的服務。

2019年至2020年，美的將爲經銷商提供一個共同的平臺，作爲了其數字化最後一段路的重點。美的以平臺的方式，將返點政策和訂單庫存都透明化，從而推動經銷商更好服務，同時讓他們能夠在銷售中，迅速地採取必要的調整和決策。

美的數字化路徑（2012-2020）

從最開始的打基礎，到從製造和供應鏈切入，再拉到終端用戶產品和生產基地，最後到代理商、渠道、庫存等的不斷延伸，美的通過數字化科技升級來延伸了企業數字化的廣度。

在這一輪又一輪的數字化轉型中，數字化的重要性不言而喻。

很多企業同美的一樣，不缺戰略願景，也不缺錢，更不缺技術能力，但是往往它轉型成不成功核心的關鍵就是，它的組織有沒有配備相應的能力，來實現數字化轉型。

在招募方面，美的過去採用的都是大學招募、內部培養，這羣人都很擅長在市面上打仗，但是數字化轉型和產品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客戶運營的人才。順德不是一個容易吸引高端人才的地方，因此美的採用了“人才在哪，我就在哪設立研發中心”的解決方案。

人才進來後，如何把這些讓這些新型人才融入到硬件爲主的文化中，也是一個巨大的挑戰。在很長的時間週期中，美的採用了差異化的方式，讓傳統的繼續做，讓高科技人才在不同的地區培養不同的氛圍。

而對於對於地盤主義很重跟不上公司發展的高管，美的用數據打通、業務打通的邏輯，讓高管層儘量年輕化，同時讓所有人實時看到自己團隊負責的產品從生產到銷售的集齊數據，不靠經驗判斷，而是靠數據進行決策和迭代，以此來培養大家更加數據驅動的決策文化。

美的數字化轉型的組織能力升級

在不斷調整和迭代着，美的不僅靠數據來判斷客戶的需求，快速響應市場的改變，以及更加精準地開發產品，同時也將數據植入整個企業的思維邏輯。

正是如此，美的才能實現價值鏈更廣更全面的數字化，成功地實現數字化的轉型。

百麗：壯士斷腕

百麗，被譽爲中國鞋王。然而在互聯網的快速成長和電商的爆發下，服裝零售業受到了巨大的衝擊，一代“鞋王”也不得不通過數字化進行轉型。

2017年，百麗CEO盛百椒先生做出了一個艱難的決定——百麗私有化，從香港退市，進行深度轉型改革。

“鞋王”盛百椒

當時，盛百椒給所有員工發了一封信，信裏他解釋道，百麗退市不是因爲破產倒閉也不是虧損，而是跟不上市場的盈利形式的改變，跟不上消費者行爲的改變。

盛百椒看到了再這樣溫水煮青蛙，百麗品牌將不斷地滯後。

對消費者瞭解不夠，本身缺乏營銷能力，再加上研發速度和質量跟不上，這些纔是百麗當時所面對的真正的危機。

當然這不是單單是百麗的困境，曾經市場佔有率接近20%，一年能賣5000萬雙鞋的另一名鞋王達芙妮，也面臨着同樣的挑戰。

但達芙妮並沒能洞察市場轉變的真正原因，在沒有明確定位的前提下，它依然在盲目擴張、打折營銷，既沒有解決品牌老化、庫存積壓的問題，更沒有抓住電商的紅利。

最終的結果就是，它在5年之內關掉了6000餘家店，虧損近40億，直至今年不得不徹底退出實體銷售。

反觀百麗，在壯士斷腕般的改革決心下，它通過數字化的轉型同時拉動了線上和線下。

從2016年到2020年，百麗的線上電商佔比從6%上升到了20%，同時線下零售的坪效和人效也上升了30%。而在2019年的雙十一活動中，百麗的線上銷售同比增長45%，線下銷售也同比增長25.5%。

百麗旗下的運動品牌滔博國際，也於2019年在港交所成功上市，當年百麗私有化時投資人付出的500多億，現在僅靠百麗旗下一個運動品牌的上市就全掙了回來，讓人不得不感慨數字化對於服裝零售行業的重要意義。

其實百麗作爲服裝零售企業，它本身就掌握着兩個很寶貴的核心競爭力。

數據+科技，百麗升級核心競爭力

一是2萬多家的線下零售門店，二是其從設計到製造到物流的供應鏈。也正因此，要通過數據與科技提升百麗的核心競爭力，就需要從此入手。

線下的零售門店，需要通過數字化，形成線下網絡覆蓋能力2.0，實現線上線下全渠道網絡的最大化。

而傳統的供應鏈，需要通過數字化升級，形成供應鏈能力2.0，實現全價值鏈的快速響應；除此之外，管理模式也需要從以前的“零售爲王”，轉變成“品牌+零售”的雙核管理，從而實現一些關鍵資源和能力的整體協調和共享。

具體的數字化行動，百麗找準了自己的痛點，直準地切入進去。

百麗數字化切入點

首先就是線上線下把渠道打通。

百麗於2017年開始進行了渠道端的改造，它把10個大區變成8個大區，層級本來5層變成3層，使信息傳遞更快，反應更快。

同時它把原來線上的大區跟現在電商，全部都歸在品牌，從而更好的整合線下大區的零售店和線上的電商店，打通了貨品、服務和價格，很多活動都是線上線下同時進行的，利益的衝突也因此減少了許多。

其次就是線上線下把供應鏈全都打通。

數據的快速反饋，能夠幫助百麗商品開發和下單預測時，能夠更加敏捷和準確。所以現在百麗已經不用季度性的期貨訂單了，而是採用了“1/3下訂單+1/3快速補貨+1/3再迭代”的方式，通過線上線下的數據來調整，減少人工、減少錯誤率，實現“全公司，一盤貨”的庫存優勢。

再者就是要把中後臺做得更強，繼而賦能前臺。

爲此，百麗在不斷強化共同資源的建設，例如統一建設電商中心的科技模塊來打通數據，從而能對產品做出更有效的整體規劃和預測，而不是由大區去單獨決定自己要生產什麼樣的產品。

除了這三個切入點的改革，百麗還關注數字化進程中人的轉變。

在“零售爲王”的時代，百麗靠店長和店員的勤奮打拼，當時它的核心價值觀是成就奮鬥者。

而在這次轉型中，百麗要更多地從銷售零售驅動，到關注消費者需求的改變，所以在員工結構上，既需要傳統的店長、店員，也需要橋樑型人才，比如懂科技的、懂業務的，來幫助它轉型，而不單單是過往的勤奮就可以了。

百麗數字化轉型的組織能力配套

和美的一樣，百麗也充分調用了員工的積極性，學習新的技術，充分掌握數據，利用數據快速的迭代驅動，而不是要靠過去的經驗做判斷。

在人、渠道、供應鏈、平臺的多重轉變中，百麗的數字化取得了巨大的成果。正是當年的壯士斷腕，讓百麗得以科技爲驅動、以數字化爲主線進行轉型，也正因如此，纔有今日的鞋王，驅動着數據迴歸。

天虹：超時空零售

天虹，作爲中國第一家中外合資的連鎖零售企業，經營範圍包括購物中心、綜合百貨店、超市門店、便利店等多種業態，可謂是傳統線下零售行業的代表。

天虹購物中心

過去要開一家商場，動輒就需要成百上千的人工，而類似百貨公司裏的服飾類專櫃，其商品存活週轉則至少需要100天。

由此可見，在這樣的行業中，人工成本偏高和產業鏈條效率偏低，一直都是行業發展的瓶頸。商品流轉率低限制了商品的銷售，而隨着人工成本的不斷攀升，傳統零售的盈利空間正變得越來越少。

因此，天虹董事長高書林用了一支“特種部隊”衝出去，充分學習數字化，在不斷和互聯網公司對接的過程中，尋找到天虹自己的出路。

高書林

而當這些“特種部隊”回來後，成爲了天虹的一個個的數字經營中心，爲其他業務部分的數字化升級提供戰略支持。在他們帶領下，天虹朝着有方向、有計劃地開始了自己的數字化探索。

首先就是要讓整個服務提供的過程在線化，只有在線化纔有數據。天虹通過服務號、APP等方式，將顧客、商品、營銷以及可提供的服務都轉移到了線上。

其後就是要通過積累數據來建立天虹的計算能力，擁有了計算能力的天虹，才能夠更加精準、更加快速的提供服務。

從超市等垂直業務，到百貨和購物中心等平臺業務，再到用戶端的營銷服務，最後到自身供應鏈的中後臺，天虹選擇了從易到難的路徑，來一步步地推進數字化。

在這個過程中，天虹的數字化不僅豐富了消費場景，更利用數字化發展出來的線上售後、自動補貨等機制，充分地降低了營銷成本。

通過數字化轉型，天虹讓傳統線下零售正打破了時空的限制，正成爲全天候全地域的“新零售”。

江小白：老酒新做

江小白所在的白酒行業，同樣是一個非常傳統的行業。

儘管所有人都能想到，江小白最常見的消費場景就是喫火鍋下館子喝酒，但對於江小白自己而言，這些場景仍舊是陌生的。

大部分用戶是即來即走的，江小白只知道這些酒是從某一個渠道銷售出去的，而並不清楚它是什麼時候賣出去的，是被哪些人買走的，用戶側真正的數據對於它來說是一個黑盒子。

消費側驅動江小白數字化轉型

所以雖然江小白的品牌非常年輕，也很有調性，但如何讓白酒去擁抱新生代的消費者人羣，去真正適應當前的市場環境，仍然是它所必須思考的問題。

江小白想要去結合用戶飲酒的場景，去準確地找到用戶人羣，去直接在線觸達消費者，去實現與用戶精準有效的連接。

熱愛賽車和嘻哈文化的陶石泉

江小白酒業董事長兼CEO陶石泉說，“只有數字化能幫我們實現”。

所以江小白進行了智慧零售的數字化升級。

疫情無法聚會，那就“雲約酒”；想要和酒友互動，那就上“瓶子星球”；想要在線買酒，更有“我的酒館”。

數字化轉型的江小白產品更加“年輕化”

通過一個個微信生態上的小程序，江小白重新建立了用戶與品牌的連接，在拓展零售可能性的同時，也高效地找到它的消費者，並得以獲取數據去實現產品的持續改善和創新。

除此之外江小白通過一物一碼的技術，實現了產品物流全流程的追蹤，利用數字化的手段實現了產品的溯源。

江小白的酒業是傳統的，但數字化讓它可以將“老酒新做”。

數據不僅幫助它去捕捉和滿足了更多更真實的用戶需求，同時也倒逼企業自身完成了供應鏈品質和效率的提升。

奈雪：網紅的數字化之路

奈雪同樣是新興的消費品牌，而由於其產品本身的特性，它出生即是網紅。

一口好茶，一口軟歐包

而這個網紅品牌所吸引的用戶都集中在20至30歲，他們本身就是互聯網的原住民，他們的消費也本就是線上線下一體化的。

因此奈雪更應該思考的是，如何利用好這些用戶的數據，去創造更大的價值，這是它數據的痛點，也應該是它數字化最核心的關注點。

奈雪的大部分用戶早已習慣了線上的點單，它從一開始就是擁有非常多數據的，而在疫情對線上化消費的加速下，這些數據將更加龐大和豐富。

奈雪上線會員系統、微信小程序等

2019年，奈雪上線了它的會員系統，在會員系統和疫情的雙重刺激下，奈雪線上線下的交易比例從年前的約3比7，到現在已經超過了8:2。

微信生態中，基於小程序的外賣點單被大量激活；同時疫情之間推出的線上拼單機制，也讓其交易量有了翻倍的增長。

奈雪從中獲得更多實時的線上數據。

利用這些數據，奈雪得以更即時地瞭解銷售及復購情況，並更清楚地看到客戶的真實反饋，從而可以更加直觀地判斷，是否需要對產品口味進行優化改良，也可以更加迅速地決定是否要將產品推向全國。

另一方面，這些數據也能更直接地用於升級門店的管理。過去的門店評價都以稽覈團隊打分爲主，通過人工的方式來確認門店的運營狀況和顧客體驗後臺管理效能方面，而現在顧客體驗的部分已經完全交給了線上用戶的數據。

奈雪的數字化供應鏈管理

而除了顧客體驗與後臺管理效能的提升，奈雪也在基於數據，開發智能化的管理工具，比如自動訂貨、自動排班等，從而通過數字化的方式讓門店更加穩定。

奈雪從顧客的數據出發，從產品和門店兩方面來入手數字化，在創造新的銷售場景的同時，也在利用數據爲企業管理本身創造更多的價值。

03. 互聯網企業的數字化，在高速公路上跑馬車

如果說傳統企業的數字化轉型是邊開車邊換引擎，那互聯網企業的數字化轉型就是在高速公路上跑馬車：對這些數字化時代的原住民來說，路已經修好了，各種數據都有，但座駕卻還沒有跟上時代，不知道該怎麼去利用手中的數據。

即使同爲互聯網企業，不同的行業，不同的規模，不同階段的企業，他們數字化的路徑、採取的方法戰略也各有不同。

同程：逆勢增長

同程就是一家典型的線上旅遊公司，每年服務約2億人，10億人次。

但疫情來了，旅遊業宕機，同程面對的不再是熙熙攘攘的遊客，而是2000萬人的退款，30億資金的墊付，2020年收入至少下降100億，中國旅遊業總損失超過1萬億的絕望未來。

就是在這樣的絕境中，同程抓住了數字化這根稻草，在危機中搏出了一條生路。

同程發佈的財報顯示，2020年第二季度同程營收12億元，經調整淨利潤爲1.96億元，環比增長151.2%，營收、利潤指標均超市場預期，成爲了疫情期間全球唯一一家盈利的上市旅遊公司。

在全球旅遊市場萎靡不振的情況下，同程是如何實現逆勢增長的？

首先，聯手旅遊產業上下游，幫助整個旅遊產業鏈做了數字化升級。

例如，疫情期間，同程聯合全國萬家酒店啓動了“安心房”計劃，幫助酒店加速數字化升級，推出“無接觸服務”，自助完成入住、退房等業務。自“安心住”保障計劃上線後，全國有近500個城市的超10萬家酒店陸續加入，單日預訂量較上線前增幅近200%。

其次，同程利用已有的2億用戶數據，形成了其疫情之下的第二增長曲線——同程生活，爲用戶提供衣食住行、一日三餐的平臺型服務。

它選擇了最易觸達用戶的方式——在微信生態中，利用羣聊和小程序，建起了基於產地和餐桌中間的一個數字化菜市場——不僅利用了微信完善的基礎功能，更重要的是，能夠促進購物和社交的逐漸融合，基於社交關係將產生相當可觀的流量紅利。

同程生活既滿足了用戶的性價比需求，也解決了商家的成本問題，大批的預售訂單可以使商家得到優惠的採購價，商家可以讓利消費者，而平臺因爲薄利多銷訂單大而不斷收穫盈利，形成良性的商業循環。

如今同程生活的月銷售額在10億元人民幣以上，環比增長20%，發展成爲全國排名第二的社區團購平臺。

此外，同程還通過提升數字化水平，嚴格控制成本。目前，同程B端90%以上的住宿訂單履約都是無人觸碰自動完成，通過技術跟酒店直連。整個訂單服務狀態，預定履約都實現了自動化，尤其在交通票務領域達到了95%。

雖然同樣擁有大量用戶數據，但美年大健康的數字化與同程的數字化之路又有所不同。

美年大健康：體檢也要數字化

美年面臨的最大問題是醫療資源的匱乏。

美年大健康

一方面，消費者對疾病預防的需求強度越來越大，需求越來越多，但是行業提供的產品和服務還停留在比較初期的水平。

另一方面，商業化、專業化的體檢逐漸普及，用戶對個性化需求、體檢後健康管理的需求越來越多。

所以美年的數字化主要是受到C端的壓力和驅動，更多體現在產品側上。

例如將AI技術應用於乳腺、甲狀腺的超聲影像檢查，及眼科的糖尿病視網膜病變篩查等領域，利用人工智能輔助篩查減少醫療服務過程中的不確定性因素，再由專家複覈，既可以提高效率，也可以降低錯誤率。

同時，後續的體檢報告也在支付寶客戶端、微信小程序上線。

在這些上面不僅可以查看本次體檢結果，同時還可以查看過去的體檢結果，並基於用戶歷年體檢報告，運用大數據技術逐步上線用戶的健康檔案與個人健康狀況評估，還附有個性化分析，比如呼吸系統有點問題應該怎麼辦。

此外，美年還對需求側進行了數字化升級，在疫情期間用戶無法出門的情況下，提供線上問診、在線答疑服務。

截止至2020年3月31日，美年健康的線上義診服務頁面總點擊量達到77.5萬次，累計接診人數5.6萬人次，發生對話超過30萬條。

但是，美年2019三季報、2019年報、2020一季報、2020中報的淨利潤分別爲3.91億、-8.66億、-5.99億、-7.82億，已經連續4個季度虧損。在這樣的背景下，數字化能否力挽狂瀾，仍是個未知數。

明略：用數據對抗不確定性

作爲一個高科技服務企業，明略認爲信息和數據是我們人類抵抗不確定性，抵抗VUCA的最核心、最有力的武器。

V·U·C·A

明略通過數字化營銷，構建了“服務金三角”模型，讓企業、客戶、員工形成黃金三角形，分別構成對外營銷、對內營銷、互動營銷三種關係，每一個關係都在沉澱數據和知識，未來會形成千人千面的營銷策略。

明略的服務金三角

04. 數字化將成爲經濟增長的新動力

數字化已成爲企業未來發展的必然趨勢，企業的數字化轉型將帶來巨大的價值。

據IDC預測，2020年全球數字化轉型相關行業的增加值將達到18萬億美元，46%的企業將促進數字化業務發展作爲未來一年內的首要業務優先級，而在中國，這個比例數值是69%。

毫不誇張地說，數字化將成爲中國經濟增長的新動力。

但不同企業出身不同、行業屬性不同、競爭不同，數字化思變的原動力也各不相同，前進的方向和路徑也有所差異。

有些企業數字化的驅動力來自於消費側，需要對消費者出現的新的消費習慣和場景進行把握。

有的驅動力來自供給側，必須不斷縮短新品去設計生產的週期，降低庫存成本，通過前側的用戶數據在最短的時間內將爆品提供給用戶。

有的驅動力來自上下游甚至是整個產業鏈升級的訴求。

雖然中國企業數字化轉型的發展趨勢十分明顯，不過許多企業仍在數字化過程中面對着許多挑戰。

在一項企業對數字化轉型的調查中，企業家分別對數字化why、what、how三方面打分，滿分五分。

結果顯示，很多企業在why上達成了高度共識，打分很高，平均4.5分，what的分數也普遍在3.5~4分之間，但是how的得分往往只有2~2.5分。

這意味着，很多企業知道數字化轉型的重要性，不缺戰略願景，不缺錢，也不缺技術能力，但是沒有配備相應的能力來實現數字化轉型，不知如何下手。

那麼，在時代的浪潮下，企業該如何實現數字化？

服務力倒三角

事實上，許多企業的數字化很大程度上是CEO一手推動的，比如美的和百麗。

在數字化轉型的整個生命週期中，CEO需要進行戰略決策、確定投資的優先次序、清除障礙以及進行衝突管理。

可以說，一個企業的CEO對數字化的認識，決定了企業數字化轉型的上限。王蘭也認爲，數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要思考的問題。

要想實現數字化，CEO不能光想，還需要實戰。青騰大學設立的青騰X-day，就是讓企業家自己親自上手，體驗最新的數字化工具和場景。

例如讓CEO親自上場直播，完成選品、定價、銷售轉化、退貨和整體數據梳理，把整個過程走一遍，他纔會知道直播帶貨如何與自己的行業和產品相適應，纔會知道人人都在談的直播裏可能會有什麼樣的坑。

此外，在數字化的道路上，沒人能自信地說我有答案，所以企業家需要以人爲鏡，從彼此的經驗中互相借鑑，避免走彎路。

不只是中國，國外也有許多企業在進行數字化轉型。

2015年美國通信巨頭Sprint就開始了數字化轉型之路，通過使用ElasticStack開源軟件、Hadoop處理用戶數據，線上銷售額增長了200％，成本降低了20％；

票務平臺StubHub公司利用VMware、Akamai和Oracle公司的Linux服務器和技術，構建了一個可彈性擴展的混合雲，讓Facebook上的用戶之間可以爲對方購買和支付門票，使移動設備上產生的票務流量超過百分之五十。

……

疫情改變世界，技術催生變革，數字化成爲中國與世界經濟增長的新動力。

隨着新技術革命的到來，Z時代或者說數碼原住民已經逐漸成爲了今日意義上的主流，我們每個人都或主動或被迫地被數字化了。

數字化的意義不僅在於經濟驅動，更是一次席捲人類整個社會的革命，在此之前，所有的哺乳動物的生存技能都是通過基因遺傳的，唯有人類不是，每一代人、每一個人都需要從頭開始，用大量的時間去學習、去積累經驗，以便在人類世界生存下來。

在這個意義上，人類過往的很多都是重複勞動、重複學習，然後經驗判斷積累，形成知識和邏輯。但是在技術革命之下，知識，或者說被數據化後的有價值的內容，已經可以由雲端存儲器來完成了，傳統的經驗式的學習被改變了。

理想的方式是，人人都可以調用這些數據，而怎麼去處理和使用這些數據，纔是最重要的。因此在這裏，最重要的是思維，是對數據的解讀與判斷，對數據的思考和反饋和執行。

在數字化的浪潮下，如何訓練出正確的數字化思維，是掌握未來的關鍵。

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