王如晨/文

摘要

◎加速裂變。

◎共創與融合：穿越無邊界挑戰。

◎OPPO的本分：躍遷組織力。

就像一樹骨朵，OPPO裂變在加速。它正從全球手機業垂直維度向着更多品類、更多入口、更多服務、軟硬服一體的融合生態邁進。

不過，裂變之下，這家公司也在通過內在的文化與組織力，形成開放與節制、共創與融合的產業躍遷機制，以確立未來10年新的增長模式。

活潑與節制之間，一放一收，背後有OPPO長期的文化力、組織力、領導力。它們纔是這家公司真正化解挑戰、實現增長的基礎力量。

過去16年，OPPO經歷了多輪行業變遷。而今正處於誕生以來最爲複雜的歷史週期。它的裂變與融合，有望成爲我們觀察企業、產業躍遷的典型案例。

強烈印象來自24日結束的2020年OPPO開發者大會。

這舞臺的生態開放維度不同以往，幾乎覆蓋了OPPO除製造環節之外的所有要素。

2017年OPPO移動開發者大會，強調了移動端生態；2018年OPPO確立“IoT萬物有智 更慧生活”，強調5G時代手機入口價值，不過，未展示更多技術與平臺積澱。

2019年未來科技大會，創始人陳明永定義“萬物互融”，包括技術、組織及文化融合，並公佈了未來三年500億研發計劃。這稱得上OPPO發展史上一個關鍵節點，也是一次新生態壯行大會。

幾天後的OPPO開發者大會，吻合了他的指引：ColorOS發佈五大系統能力開放引擎；IoT啓能行動；IoT開發與服務平臺定義爲HeyThings，並與ColorOS深度打通（含賬戶）。此外，確立手機、智能手錶、耳機爲核心入口等。

入口談不上完整，開放亦需具體政策支撐，但整體看，OPPO技術、產品、生態已出現結構性變化，“雲+端”雛形、科技屬性頓顯。這標誌着，2020年，OPPO將展開擴張之旅，一個“軟硬服”一體的形象凸顯。

若非疫情，OPPO各維度或早已展示。不過，事緩則圓。24日開發者大會呈現出整體風貌。

首先必提ColorOS11。作爲全球基於安卓11的首發OS，在2019年五大系統能力開放基礎上，新增兩大開放引擎，即AI 與跨端融合。

應意識到OPPO“無邊界”一詞。它是對陳明永“萬物互融”指引的落實。“無邊界”不止UI理念，而是覆蓋應用、數據、生態、設備等層面的分佈式AI能力。藉此，OPPO未來將能打通手機、智能手錶、PC、電視、智能汽車等許多IoT終端，關聯各種場景與服務，建立一致性體驗。

幾個數字讓人捕捉到ColorOS生態能力：已開放27項系統能力，第三方夥伴超過100家，日均接口調用過3億；月活超3.7億；將適配33款機型。

已非狹義手機OS了。當然這並不意味着OPPO不重視手機。恰恰相反，這是手機主業精耕細作信號，只是不再僅是終端概念，而是核心生態樞紐與關鍵入口。

我們同樣關注HeyThings進展。

OPPO新興移動終端事業部總經理易煒表示，2019年至今，於個人娛樂、家庭家居、運動健康等場景陸續發佈耳機、手錶、CPE等多款智能設備。同時，HeyThings IoT在技術、體驗、營銷、渠道、數據五大方面賦能夥伴。截至目前，已與美的、奧克斯等30多家品牌建立合作，涉及50多個品類、300多個SKU。

這效能得益於ColorOS與HeyThings IoT完整的技術能力。美的副總裁兼CIO、IoT事業部總裁張小懿表示，在OPPO手機和智能家居APP支持下，通過自動發現、快速配網、Breeno語音控制，能快速實現智能場景落地，提高用戶體驗。

OPPO已發佈啓能行動2.0，首期將在技術、產品、營銷、渠道四方面投入2億資源。

入口拓展也在加速。官方確認，OPPO智能電視將於10月發佈。夸克認爲，它有望成爲OPPO物聯網與內容生態入口服務的另一利器，並創造一個新的文娛生態。

不要覺得OPPO物聯網只是橫向品類擴張。它有着勝過競品的垂直思維。HeyTap健康平臺的發佈，讓人看到OPPO IoT生態的縱深佈局。

單從可穿戴入口看，HeyTap不性感。但它具備設備接入和服務分發兩大基礎能力，包括健康數據中心與健康接口。後者提供多種便捷接入方式，20多家合作伙伴已接入。

這是IoT核心場景爭奪戰。不僅可將OPPO完整的能力解耦、開放，更能將業界現有IoT模式引向深入。老實說，目前大部分IOT場景停留在連接階段，談不上智能，很多根本尚未打通社會化服務。HeyTap展示了OPPO戰略執行與協同能力。

如此，就能發現，融合視野中，ColorOS、HeyThings、HeyTap就像“兩橫一縱”，“基座+垂直生態”的版圖開始確立。健康如此，隨着OPPO 智能電視等入口誕生，未來會有文娛以及更多服務。

一個“軟硬服”一體的OPPO形象凸顯。

可以斷言，未來幾年，OPPO手機雖依舊會是核心主業，但增長驅動將走向多元。隨着ColorOS、HeyThings、HeyTap開放深化，IoT會成爲營收主力。而基於多元入口的軟件、應用分發、遊戲、廣告、內容訂閱，有望成爲OPPO核心利潤來源之一。

因此，2020年OPPO開發者大會，也稱得上一場增長戰略大會。OPPO到了結構化變化的週期。

但人們也看到了問題與挑戰。

一、OPPO爲何出現如此密集的開放？

二、在一個外部宏觀趨勢充滿諸多不確定性，而競爭態勢日益加劇的市場環境裏，OPPO能否成功實現驅動轉換？

第一個話題顯而易見。全球智能手機行業仍在增長，但就中國而言，隨着人口紅利弱化，梅特卡夫定律已失去動力。過去主要依賴終端出貨的增量思維，開始逐漸讓位於“增量+存量精耕+服務轉型”的發展路徑。

蘋果如此，華爲如此，小米如此。OPPO也不例外。

IDC數據，2019年，全球智能手機出貨量爲13.7億部。全球前五大廠商分別爲：三星、華爲、蘋果、小米、OPPO。該機構預計，疫情影響下，2020年，全球將萎縮2.28%。

因華爲海外承壓、2019年以來集中轉向本地，從而導致競爭加劇，一度出現華爲一家市佔超過50%的扭曲局面。

疫情加重了2020年壓力。儘管OPPO、小米在海外尤其華爲傳統地盤獲得不少出貨，仍無法改變趨勢。OPPO到了增長驅動轉換週期。在深耕手機主業基礎上，將強化IoT佈局。

有利好面。尤其5G、AI的融合力量。陳明永談“萬物融合”時，就更多側重5G時代的數字化風潮。他多次強調，OPPO已不止手機公司。

OPPO兩年來的動向反映了這一趨勢。它的裂變比許多同業迅猛、緊迫。

競品此前經歷過升級。小米、華爲物聯網布局略早。小米起步於2013年。截至今日，號稱全球最大消費物聯網平臺。多家互聯網巨頭亦不斷滲透其中。阿里、百度都已建起獨立平臺。

因此，第二個問題就顯得格外突出：如此局面下，OPPO能否實現驅動轉換？

很難回答。但我們認爲，關注以下兩個層面，能看到一些眉目：

1、 IoT格局是否已定？

2、 OPPO IoT生態模式的差異化競爭力與有效性。

我們的觀察是，儘管IoT概念已誕生多年，出貨有一定規模，就所謂格局說，遠未到落定時刻。

以小米爲例。依營收計，IoT算主業。但截至目前，除米家與小愛音箱交互，IoT終端之間並未出現真正的跨端協同，很難稱得上穩定模式。事實上，一些合作伙伴更看重小米渠道，出貨思維重。

亞馬遜、阿里、百度都有一定規模。但後三家更多是單品入口，尤其智能音箱。迄今爲止，這類公司的物聯網幾乎都是孤島形態。

格局遠未落定。這行業甚至剛剛意識到要走出“連接”週期。OPPO們擁有同等的機會。

OPPO更是具備完成驅動轉換的條件與競爭力：

1、 手機主業全球存量用戶、日活用戶規模龐大；

2、 走向一體化開放的價值，精細化運營能力；

3、 未被充分認知的產品力與"中臺"能力；

4、IoT開放策略靈活、節制，共創共生的共同體意識富有想象空間。

OPPO強調IoT，並非弱化手機。陳明永多次強調“深耕主業”。手機不僅貢獻營收、現金流、利潤，也是技術沉澱、商業模式升級的核心保障。

手機更是IoT核心入口。即便每年出貨增量有限，更新換代、存量博弈下，它依舊有其他終端無法替代的戰略價值。

更要看到OPPO過往的一體化能力。從設計、生產製造、供應鏈管理到品牌、渠道、服務，這種能力，到新週期，每個環節都具有開放、獨立的生態價值。而且，裂變之後，也會形成基於全鏈路數據的精細化運營，跨端協同能發揮獨特的力量。

再有品牌與渠道服務。前者有利於OPPO IoT快速滲透用戶心智，後者目前正在進行的線上線下一體化、場景改造，必定會成爲拉動多元終端出貨的力量，等於壯大OPPO的“出海口”。一旦形成更大規模，渠道端甚至會有更加獨立的運作。

說到OPPO產品力，過去見證過手機創新。今日最大觸動卻是產品力、平臺定義能力。ColorOS自不必說，一年來，HeyThings與HeyTap的定義與升級，展示了OPPO不同以往的商業化能力與場景思維。

產品力背後，同樣擁有技術積澱與結構化的能力。

外界很難理解這組數據：世界知識產權組織《專利合作條約》框架下，全球2019年專利申請數據顯示，PCT專利申請排名前十申請人中，4家中國企業，OPPO位居全球第五。截至2020Q2，OPPO全球專利申請49000件，授權超19000件，5G、AI、影像專利申請前列；快充超2800件，VOOC閃充已成靚麗名片。

當人們不斷渲染同業研發體系時，OPPO已建立起6大研究所、4大研發中心，擁有超過萬名研發團隊成員。

技術積澱是OPPO一個未被充分認知的話題。沒有它，只靠商業化思維，一年內定義平臺方案，幾乎難以想象。因爲，無論ColorOS還是HeyThings、HeyTap都是打通底層技術與組織藩籬的結晶。這部分，下面我們還會分析組織力，暫時略過。

說到OPPO IOT差異化競爭力，我們認爲，最爲關鍵的，則是開放機制。

OPPO新興移動終端事業部總經理易煒公佈了IoT開放賦能的“共創生態”策略，除了自身定義的終端與入口，有關合作夥伴產品，將採用生態選品方式完成。主要有兩個層面：

1、 符合OPPO IoT價值主張、但由合作伙伴開發完成。

包括精品標杆，HeyThings直連，OPPO都會深度參與，並輸出品質標準。

2、 更多第三方普品，則採用靈活連接方式。不過，OPPO仍會根據品牌調性挑選，設計、品質嚴格把關。

這策略不同於小米機制。小米更多靠投資創造供給，雖能豐富品類，壯大出貨，但最後與夥伴之間很難消除競爭關係。

雷軍曾說，小米生態不是圍牆，而是籬笆。這定位至今並未真正化解內在博弈。投資帶來的生態價值，更多在於連接，而非融合。

OPPO未來應該也會採用投資嫁接、孵化方式，不過，從現有機制看，它有望生成不同於遍地投資的路徑。HeyThings平臺比小米連接要更開放、生動。而從合作對象看，OPPO雖起步晚，合作企業與品牌質量更近頭部，擴張更穩健。

此外，不同於簡單連接，OPPO服務隱含較深的數字化賦能，尤其智能化全棧解決⽅案。比如，除產品接入，還提供營銷和渠道支持。

以合作伙伴樂⼼爲例。產品上線OPPO智能家居APP商城，⼀個⽉品牌曝光8000萬次，銷量提升276% 。

這是一套超越“連接”的數字化服務能力，參照阿里集團“商業操作系統”，可以視之爲“IoT商業操作系統”。它讓我們看到了OPPO潛在的2B能力。隨着品類擴充，入口進一步多元化，再加上製造端與供應鏈協同，OPPO其實是業界數據鏈完整的數字基礎設施服務平臺。

其他競品，機制也有缺憾。華爲IoT產品幾乎全是自給。阿里、百度擁有開放平臺，前者有數字賦能與渠道力，但平臺定位決定了很難獨立打造多元入口；百度技術積澱不錯，卻缺乏終端經驗，入口依賴智能音箱，DuerOS 甚至依靠經銷商兜售。

OPPO IoT模式，有差異化的路徑。

當然，快速裂變的OPPO，有戒懼意識。它明白，儘管平臺級產品出色，也不可能盲目對標現有同業。它強調，不會進入全品類，而是立足用戶洞察，深耕優勢場景。垂直領域尤其健康領域的探索，展示了OPPO鍛造IoT商業模式的動向。

OPPO歷來也不是矇眼狂奔的角色。過去多年，無論陳明永還是OPPO幕後母體步步高創始人段永平，強調較多的一句都是“敢爲天下後”。它的意思是，基於用戶洞察，只要確立了方向，就不怕涉入晚。

裂變中的OPPO，既展示了高速擴張的能力，同時又戒懼地強化着節制與融合。

我們一直很好奇，OPPO身上爲何會有這種思維。它出自用戶或行業洞察、技術、生態體系的要求，抑或是文化與價值觀的約束？

我想給出自己的一點思考：那就是，裂變與融合思維，恰是基於文化、價值觀而沉澱出來的一種方法論、一種能力、一種組織力、領導力。

在我們看來，相比技術、產品、平臺等層面創新，它纔是此刻OPPO升級的核心保障與驅動力。

若選一個詞來總結，那就是段永平與陳明永等人多年來反覆強調不已的“本分”。

這表達最早出自段永平。長期以來，它也是步步高與OPPO的價值觀信條。

不過，“本分”從理念轉化爲方法論、組織力與領導力，經歷了一個過程。

最初“本分”側重商業倫理、道德層面。段永平多次強調“誠實”，後來逐漸擴充爲從內到外四個層次，即知道什麼是對的事；堅持做對的事；發現錯了馬上停；努力把事情做對。

這表達絲毫沒有西方組織管理學人“掉書袋”風格，卻深入人心。它裏面有模糊，也有嚴格甚至嚴苛的進階。後來，段永平常用stop doing list還原邏輯。

這理念特適合方向已定且具有一定規模的集團軍文化。尤其與“敢爲天下後”結合後，會產生強大的戰略定力，摧枯拉朽。

但它也容易形成保守機制，尤其於個體與小團隊而言，會習慣等待上級命令再赴湯蹈火。一旦遭遇行業轉型升級，容易出現問題。

當年OPPO轉型智能機過程中，自上而下定義產品，一度換得冷場。它激發了陳明永組織持續升級的意識。OPPO曾請IBM負責從研發流程開始的組織架構變革。陳明永逐步放棄了過去的“指令型管理”，將思考交給各層面，堅持全員分享。

這爲組織灌注了新機制，帶有批判性思維。今日OPPO裂變，也有一個大致脈絡。

只追溯到2018年。當年，OPPO 成立了軟件工程事業部、互聯網事業部、新興移動終端事業部、研究院等諸多部門。年末開發者大會確立深耕手機、擴張IOT業務後，OPPO已到戰略升級節點。

陳明永很少出來。但2019年1月開始，接連發聲，明顯是從文化、商業理念層面喚起組織創新原力。升級“本分”理念，恰是他切入的基礎。

比如2019年1月4日，OPPO企業文化“本分”新增一條內涵，即“敢於質疑，敢於挑戰，通過批判性思考，以抓住事物本質”，並將其作爲第二條釋義。如此，五大內涵如下：

1、隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態，迴歸事物的本源，把握住我們應該做的合理方向；

2、本分要求要敢於質疑，敢於挑戰，通過批判性思考，以抓住事物本質；

3、本分是要求自己而不是要求別人，當出現問題時，首先求責於己；

4、本分規範了與人合作的態度 —— 我不賺人便宜；

5、本分高於誠信，即使沒有承諾，本來應該做的事情也要做到。

這顯然是在趁着新年節點喚起變革意識。

有些緊迫。兩週後OPPO年會上，陳明永站在OPPO 10年發展節點（以手機算）上，對外發出未來10年指引。切入角度同樣是“本分”，從而奠定了“擁抱變革”的基調。

演講中，他說，外部形勢不樂觀，未來幾年，5G、AI、IoT都是OPPO機會，作爲一家科技公司，要“敢於突破，敢於創新”，在三方面紮實推進，即深耕手機主業；精準佈局IoT，打造新入口；構建核心競爭力，實現軟件工程重大突破。

然後注意他這一句：“未來的競爭，將是全方位、多維度的競爭。做好具體業務還不夠，我們還要不斷修煉內功，提升組織的系統作戰能力。”

顯然，藉助“本分”強調了組織力。繼續看他的三點要求：

1、更加自信。敢亮劍，同時做好基本面，“加強流程與平臺建設，提升組織能力”。

2、更加自主。“我的地盤，我做主”，不能總等總部“開槍”命令，時機合適就要主動出擊，大膽推動，“總部會爲你調動資源，助你成功”。

3、更加融合。新業務、新區域，新人才越來越多，產品更多元，個體、組織和業務之間交集多。思想要開放，眼界要開闊，不能關門做事，要和其他平臺業務“打通”。

這不就是OPPO“大中臺、小前臺”的組織變革號召麼？

這與華爲、阿里過去幾年的倡導完全一致。華爲說要充分授權前方聽得見炮火的分隊，給予靈活調動火力的權限；阿里2015年逍遙子上臺後，第一封信內容跟陳明永年會演講內涵相近，隨後主導了“大中臺、小前臺”變革。

若從當初智能機轉型、IBM提供諮詢服務計，OPPO變革理念要更早。

陳明永繼續推動着頂層設計，就差一次相對明晰的壯行大會了。果然，2019年未來科技大會，他定義了“萬物互融”，包括技術、組織及文化等層面，並公佈了未來三年500億研發計劃。

這稱得上OPPO發展史上一個關鍵節點，也是一次新生態壯行大會。

半年後，我們看到OPPO系列組織架構升級。比如全球銷售體系、營銷體系調整等。今年6月也有一個信號，一加創始人劉作虎兼任歐加首席產品體驗官，負責產品線規劃。這可能意味着，OPPO會進一步強化融合思維，爲未來組織升級尤其中臺架構升級建立新的機制。

OPPO不缺技術與商業要素，但真正驅動裂變的，正在於組織力與陳明永的領導力。

爲何說“本分”升級也是一種方法論與組織力呢？

你看看陳明永的辨析。他說，“本分”價值觀最重要一條是“隔絕壓力和誘惑，保持平常心態，迴歸事物的本源，把握住合理方向”，方向感、做正確的事情和“本分”可直接劃等號。

如何把握方向、做正確事情？那就需要質疑與挑戰、批判性思考，從反面求證。

他說，迴歸OPPO當下，重拾批判性思考已成當務之急, OPPO人應按照“本分”內涵永葆批判精神，敢於質疑和挑戰，“爭做文化的踐行者，而不是旁觀者”。

我們從中聽到了裂變與增長的聲音。2020年與未來一個週期的OPPO，有望成爲行業的關鍵變量。

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