編者按：本文來自微信公衆號“未來消費APP”（ID:lslb168），作者：謝康玉，36氪經授權發佈。

“會員店火了，山姆怎麼看？”這大概是山姆最近被問到最多的問題。

作爲首批進入中國，且最早推行付費會員制的外資零售企業，山姆花了二十幾年的時間去教育市場，不斷去向中國消費者解釋付費會員制是什麼，以及購買會員能提供什麼差異化的商品和服務。

孤獨前行多年，終於，這個市場熱鬧起來了。近一個月，就有永輝、家樂福、華聯、fudi多家入局，在此之前還有2019年開出首家店的Costco，去年開出X會員店的盒馬，重拾會員制的麥德龍，爲此麥德龍還挖走了山姆的多位高管，可見其復興會員制之決心。

市場的火熱，對於山姆來說，無疑是利好，這意味着有更多的參與者來共同教育市場，使這個市場變得更大，但一方面山姆也需要回答的是，面對競爭，山姆的壁壘在哪裏。

會員店是“做窄”

“從技術層面上，會員是付費進來的，那你的商品一定要很棒很強，這需要專業的買手。只有專業買手還不夠，你背後還要有規模的支撐，因爲你沒有規模的話，很難獲得成本的優勢。”

在日前接受36氪-未來消費採訪時，山姆會員商店中國首席採購官張青，這樣回答我們關於會員制模式門檻的問題。

同時在她看來，比起技術層面，更大的門檻在於心智上，因爲會員制商超，在很多時候都是反商業邏輯的。

首先，會員價值需要有效率來保證，這決定了SKU不能太多，直觀來說就是精簡SKU才能讓讓會員店在單一SKU上做到更大的量，從而提升對上游的溢價能力，讓利給會員。

但這也就意味着，會員店只能服務於一部分客戶。所以說要想做出會員價值，就不能去想覆蓋更多人羣、品類或模式，只能盯準一個垂直領域，這與很多人想象的會員制模式是不一樣的。

“所以我們說這條寂寞的路，你能不能熬得住作爲先驅者的寂寞，你要先想辦法讓自己變得優秀之後才能變大。但是現在很多市面商業邏輯是反過來的，認爲要先變大才能變優秀，要先有規模然後再去談價值。”張青這樣對36氪-未來消費說道。

山姆將這種“做窄”的模式定義爲垂直型經濟，也就是隻服務於一批會員，位於一、二線城市的中產家庭，他們追求的是更加“愉悅型”生活品質的人。按照山姆的內部調研，在一、二線城市中產家庭大概有7000萬。

比起毛利，更看中續卡率

熟悉會員店的人應該知道，不同於傳統商超，山姆採取的是“買票入場”的模式，也就是隻有成爲會員，你才能進店購物，而且，山姆走的也不再是傳統零售商賺差價的模式，而是以會員年費作爲核心收入來源。

每年會員費佔營收的佔比雖然不算高，但卻貢獻了營業利潤的大部分，而差異化的商品和服務、有競爭力的價格，讓用戶選擇付費成爲會員，而這幾者加成之下也讓顧客的用戶粘性相較其他傳統商超更強。

這意味着續卡率是山姆更加看重的指標，續卡率又指向的是，是否持續有讓顧客有想辦卡、續卡的商品。

山姆內部有句話：“如果你新商品的成功太高，說明沒有敢於冒險，也就無法培養出讓會員流連忘返的‘英雄單品’。”

所以山姆的第二個反邏輯是忍得住失敗。“在很多的業務模式當中，大家對成功看得很重，產品能不能成功？銷量低的不行，利潤低的不行。但是在我們這裏，我們欣賞失敗。因爲我們知道，每孕育一個‘英雄單品’，都需要有失敗的商品去鋪墊。”張青這樣說到。

所謂“英雄單品”，就是會員滲透率和復購率高的商品，舉例來說，在選品時，很多商家都會選擇銷售高、毛利高的，但山姆採購團隊的思考是，會員購買一款商品不會計算毛利，不會在乎它是否受歡迎，而只關注這是不是我想買的。因此，山姆在定期覆盤中都會優先留下復購率高的商品。

在山姆內部，對於選品有大考、中考、小考，對應着每年、每月、每週的選品覆盤與新策略制定，大考定的是品類策略，也就是品類方向，今年大概要做哪些商品；中考是月度的，選擇給會員當季最合適的商品；小考則是每週都要做的商品覆盤。

最近，山姆上線了雲家業務，提供涵蓋戶外運動器材及用品、珠寶、寵物用品、家居、樂器、大型兒童玩具等多個品類的線上購買。在線下，山姆也闢出了一個區域做個別商品的展示。

衆所周知，山姆的SKU是非常精簡的，而線下空間也是有限的，雲家業務可以幫助山姆去拓展貨架，通過線上拓展那些山姆原來沒有辦法涉及的品類。

不過與很多線下賣場所做的線上業務不同，目前雲家售賣的商品都是一些低頻、偏高價值的，比如售價40999元的施坦威鋼琴，相對小衆的漿板、野營帳篷等。

選擇做這些品類，就來源於山姆的年度品類回顧機制，山姆每年會研究整個市場的發展，中國的消費者的消費水平，同時還要看一下整個國際市場的情況。

比如做戶外用品就是因爲山姆發現，原來一些在國外流行的戶外運動，正在國內慢慢從小衆走向更大羣體，而這個羣體剛好和山姆的會員很契合。

沒有差異化，就下架

山姆內部還有一句話叫，“滿大街都有人做的東西，我們就不做了”。在山姆，如果一款商品在市場上的同質化商品很多，就會被下架，因爲在山姆看來，它無法再給會員提供差異化的會員價值。

這也是山姆的第三個反邏輯，知道如何放棄。“我們要做的是別人不願做、不敢做、不想做、不能做的事。”張青如是說。

拿雲家裏售賣的商品，這樣一些低頻、高價值的商品，大多賣場是不會做也不敢做的。而山姆敢做的原因在於，山姆的會員和這些商品所對應的羣體是很契合的，也就是那些追求“愉悅型”生活品質的中產家庭。

這些商品需要花很大的代價去找到它的消費者，而山姆的會員也需要很大的代價去找到對的商品，於是就有了雲家這個業務。在這些品類上，山姆依然發揮了自己直接與品牌合作，省卻中間環節的採購優勢，例如一款施坦威鋼琴售價40999元，比市面價格便宜了近8000元。

這套邏輯也被用在自有品牌的取捨上。

差異化的商品一直都是零售行業競爭的核心，在山姆，目前有超過700種Member’s Mark商品（總體SKU爲4000），這是山姆的一大核心競爭力。

熟悉山姆會員店的人都會知道，相比其他相近品質的商標品牌商品，Member’s Mark往往價格會低上不少，這成爲很多消費者選擇成爲山姆會員的原因。

憑藉着整個沃爾瑪在全球巨大的採購量，山姆對上游有着很強的把控力，這使得山姆可以在標品的採買上直接對接品牌方，從而減少成本和中間的環節，同時龐大的出貨量也可以支撐山姆去聯合上游開發自有品牌的商品，在價格上更具優勢的同時可以更好的把控品質。

不過，不同於目前很多零售商從捲紙到保鮮膜，能自有品牌就做自有品牌的做法，在做自有品牌這件事上，山姆也有自己的取捨。

“我們自有品牌要進入的地方要不就是沒有清晰的行業標準，我們能夠定義標準；或者是這個行業中間環節比較多，我們能夠爲會員省卻中間環節，幫會員避免付不該付的錢。當如果發現我們做不好，我們一定會退，讓供應商做，讓比我更有能力的人做。”

比如在農產品（香菇、木耳等），山姆有很多自有商品，因爲山姆看到這些商品在外面的品質是參差不齊的，而且消費者往往要買回家才能知道優劣。所以在這些能夠去定義標準的品類，山姆就做了自由品牌的商品。

但有一些商品，比如說護膚類的商品，從研發能力上，品牌方會更強，從消費者層面，他們大多也有自己中意的品牌，在這些領域山姆就不會去做自有商品。

“我們要看這個行業當中我們的價值點是什麼，能不能爲我們的會員提供價值。這是兩個層面，一個是有沒有空間，一個是我有沒有能力去做。”張青這樣說道。

來源：36氪