“從人的角度看，當前很多中小行實現數字化轉型的可能性並不大。要實現真正的數字化轉型，恐怕還需要再等15年。”近日，某民營銀行副行長接受《財經》記者採訪時如是表示。

受限於“一行一店”模式，部分民營銀行在成立之初便探索數字化發展路徑，並初見成效。對於當下市場頻頻提及的中小銀行數字化轉型，這位副行長在長期的實踐中感觸頗深。

對於爲何會做出上述預判，該副行長進一步指出，做數字化需要更年輕的、真正懂這個領域的專業人士，這類人未必擁有豐富的管理經驗或金融經驗，但是得讓他們擁有話語權、走上決策層。等到這批熟悉數字化的人循序漸進地走上高管崗位，銀行數字化轉型纔有可能發生明顯變化。

目前，中小銀行開展數字化轉型主要是通過兩條路徑：一條是自建系統、團隊等，另一條則是與第三方金融科技公司合作。由於前者需要投入大量資源，很多中小行考慮到自身發展需要、資金資源實力等現實因素，通常會選擇後者。

但需要看到，在與第三方金融科技公司的合作中，部分中小銀行面臨丟掉話語權的情況。上述民營銀行副行長認爲，涉及流量輸出的金融科技平臺，本質是在做金融業務。這些平臺聚集流量，甚至自己把風控都做了一輪。他們之所以要接很多家銀行，目的就是比價格和通過率。

“這些平臺不會直接說銀行不做風控，但是如果銀行把客戶通過率調低，就不會有流量進入，這也就是平臺對銀行的變相控制。”這位副行長以自身經歷爲例說明，此前其所在銀行與某頭部金融科技公司的合作非常不愉快，銀行處於風控角度做的所有操作，對方都會認爲是在設置障礙。從這個角度看，監管加強對大型金融科技平臺的管理是非常有必要的，否則這些平臺會越來越追求效率，要求銀行不要來干擾平臺，銀行所有的風控和動作，都構成了對平臺效率的干擾。

不過，該副行長亦坦言，考慮到業務需要，其所在銀行與市場上的一些走流量路線的金融科技公司存在一定的合作，但總體合作規模控制得比較小。其中，那些張口就與銀行談通過率要求的平臺，一律拒絕合作。

對於此類平臺未來的發展空間，這位副行長向《財經》記者強調，金融科技輸出行業不應該是暴利行業，服務提供方解決的是一個環境問題，而不是所有問題。“要想發展長遠，做金融就老老實實拿牌照，做科技就老老實實別碰客戶。既拿牌照，又要做流量輸出，我並不看好這種路徑發展的終局。”

以下爲這名民營銀行副行長的口述實錄，《財經》記者進行了部分刪減。

數字化轉型首要的是管理層革自己的命

近幾年中小銀行都在談數字化轉型，有取得一定成績的，也有效果甚微者。究其原因，市場上分析衆多，均有一定的道理，但從我的角度看，中小行要真的決定做數字化，首要的就是管理層革自己的命。

背後邏輯很簡單，如果以數字化作爲戰略重點和未來方向，一些銀行高管恐怕都不適合再待在目前的崗位上，因爲數字化是什麼，他們自己其實也不懂。可能是從現在開始學，但時代在不斷變化，沒有那麼多時間和精力允許這些高管去深入理解數字化。

做數字化需要更年輕的、真正懂這一塊的專業人士，這類人未必擁有豐富的管理經驗或金融經驗，但是得給他話語權，得讓他走上決策層。如果銀行僅把這類人當成普通員工，那是不會有任何效果的。

很多中小銀行說要招攬數字化轉型非常厲害的人才，其實也很困難，因爲即便你找到一個很懂數字化的專業人才，並且提供給對方行領導的位置，但也發揮不了太大作用。因爲銀行做數字化不是找一個人，而是得找一羣這樣的人。但現實問題隨之而來，你要怎麼去安排這羣人在行裏的位置。

能否做好數字化和銀行高層領導的決心沒有非常重要的關聯性。因爲即便行領導下再大的決心，也是在他的領導下去推動轉型成功，但實際上很難出現這樣的可能性。整個班子都是外行，僅僅找一個或幾個懂行的人就想轉型成功，我認爲可能性爲零。

所以，從人的角度看，當前很多中小行實現數字化轉型的可能性並不大。要實現真正的數字化轉型，恐怕還需要再等15年。也就是得等到現在這批熟悉數字化的人，循序漸進地走上高管崗位，這個時候纔有可能發生明顯變化。

說完人的問題，從更深一層來探討，數字化轉型對銀行而言到底是什麼，究竟要做到什麼程度？

我認爲的數字化轉型，是一個讓銀行快速地跟上現行經濟發展，階段性提高一個臺階的路徑。也就是說，不要還用紙質的、人工的方式等，稍微往前走一點，但不是去做全部智能化。如果說數字化就是數據入庫，所有標準都可以查等等，我覺得對很多銀行來說難度不大，有些銀行可能作業模式等需要改變，但也就需要幾年時間，很多銀行都可以取得一些階段性的成果。

對於大部分中小銀行來說，我認爲數字化轉型並沒有那麼急迫。地方中小行應迴歸本地，數字化轉型的壓力並沒有那麼重。一些中小行所在的城市，網點都可以與國有大行有得一拼，得到的政府支持也不比國有大行少。這種情況下，地方中小行必須進行數字化轉型的動力在哪兒？做出自己的特色就好。

原因很簡單，這些銀行做數字化的目的是什麼，做完後要給誰用？江浙一帶小微做得不錯的幾家銀行，便很少提及數字化轉型。數字化就是革自己的命，這些銀行的作業模式本就不適合數字化轉型。當然，也可以看到，除了江浙一帶，這幾家銀行的模式確實無法推廣，因爲全國各地區經濟的體量和發展程度是不一樣的。

所以中小行是否應儘快進行數字化轉型，不能一概而論，數字化轉型的迫切程度，取決於銀行所在城市展業範圍內的經濟發展水平。如果你本鄉本土，通過線下方式都還沒服務好本地客戶，就說要用數字化的方式去服務，這聽起來更像一個悖論。

實話說，我們曾經提及的數字化帶來的優勢，那是在國有大型銀行還沒有那麼下沉的前提下。一旦大行持續下沉，所謂的數字化帶來的便捷體驗等，都抵不過資金便宜。所以對於很多地方中小銀行來說，即便掌握了一套數字化技術或者數字化水平非常高，恐怕也會變成屠龍之技。數字化方向是對的，但也需要看到，這其中存在着很多的不對稱性。

金融科技公司終局走向何方？

目前，市場上有很多金融科技公司都說自己向銀行提供技術服務，幫助銀行做數字化轉型，究竟哪家做得好，恐怕只有買家有話語權。

比如我瞭解到的一個情況，有的大型金融科技公司，在推廣業務時總誇誇其談，但一到系統落地就全部卡住。銀行面臨的狀況和痛點可能有共性，但也有差異，特別是系統方面的問題。這不是你自己說做得好就是好，得實際合作的銀行纔有話語權。

市場上的金融科技公司大體可以分爲兩類：一類只做科技輸出，不涉及C端流量；另一類是科技輸出和流量都會涉及。

從我個人角度看，前者更有發展前景。這種模式核心之處在於不碰客戶，不碰金融，就是純做技術服務。雖然會走得很辛苦，但是會走得穩。

走第二種路線的金融科技公司，即便看起來業績不錯，但主要是依靠流量賺錢，我個人並不看好其未來的發展前景。

邏輯很簡單，這些金融科技公司做得越好，恐怕就越不符合中小銀行的利益。你要做金融科技服務商，那前提是自己不要碰金融。某些頭部金融科技公司聲稱自己不做金融，但在與我們這些中小銀行實際合作過程中，就會變成“你的是你的，我的也是你的”，對方只是用銀行的資產負債表和牌照，其他地方基本不需要銀行。

這種模式的本質非常容易看清，就是流量路線：平臺聚集流量，甚至自己把風控都做了一輪。之所以要接很多家銀行，目的就是比價格和通過率。這些平臺不會直接說銀行不做風控，但是如果銀行把客戶通過率調低，就不會有流量進入，這也就是平臺對銀行的變相控制。

此前，某巨頭金融科技平臺在與很多銀行合作過程中，獲客、風控等環節都是平臺在做，提供給銀行的那些數據，銀行根本做不出任何有效判斷。最終就變成平臺不用自己的資產負債表，獲取了大部分利潤，卻不承擔任何風險，數據也還在自己手上。

做這一行的，當然都豔羨這種模式，爲什麼？利潤超高，控制力超強。但如果你是做金融的，就應該極端防範。很簡單，平臺把持牌金融機構當成一個棋子，但持牌金融機構爲什麼要去做一個棋子？

所以從這個角度看，監管加強對大型金融科技平臺的管理是非常有必要的，否則這些平臺會變本加厲。換句話說，這些平臺會越來越追求效率，追求效率就是銀行不要來干擾平臺，銀行所有的風控和動作，都構成了對平臺效率的干擾。

當然，平臺不會直接說“你得按照我的規則來”，但實際就是這麼做的。我所在銀行在與某頭部金融科技公司的合作中，就相處得非常不愉快。我們出於銀行角度做的所有操作，對方都會認爲是在給他設置障礙，所以這個平臺最喜歡合作的不是我們這些銀行，而是一些地方中小銀行，這些銀行有錢且便宜，想做但都沒能力做。我們這類銀行從誕生開始，就有一定的互聯網基因，有一定的能力和自己的想法。顯然，巨頭金融科技平臺並不希望我們有想法，因爲在前者看來，“你的不重要，我的最重要”。

在頭部金融科技公司之外，還有一些同樣佔據了一定市場份額的金融科技公司，這些公司大都由此前的P2P平臺轉型而來。

此類金融科技公司本質也是在做金融，只是自己沒有牌照，所以變相說自己做金融科技。他們口中所謂的“金融科技”，說直接些就是拿銀行等持牌金融機構的錢，只不過做不到巨頭平臺那般強勢，所以退而求其次說“獲客我來，風控你做”。但現實是，這些平臺依然可以通過客戶分發來實現對風險的分配，本質依然是把所有的環節都做了。

對於這些金融科技公司，我們偶爾會有一些合作，但總體合作規模控制得比較小。因爲現在場景方也在急速萎縮，風險很難把控。其中，那些張口就與我們談通過率要求的，一律拒絕合作。通過率一定是由我們來決定，用戶質量高通過率就高。

金融科技輸出行業不應該是暴利行業，因爲服務提供方是解決一個環境問題，不是所有問題。所以，要想發展長遠，做金融就老老實實拿牌照，做科技就老老實實別碰客戶。既拿牌照，又要做流量輸出，我並不看好這種路徑發展的終局。