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⊙爲什麼有些人或組織只有很少的資源卻取得了巨大的成功？反而，一些人或組織手握那麼多的資源卻失敗了？

⊙爲什麼我們會對資源陷入無節制地追逐？更多的資源真的意味着更好的結果嗎？

⊙怎樣利用我們手中有限的資源，創造一個更成功的組織，或打造更成功的事業？

   

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本書講什麼？

今天是2018年7月9日。這次，炫先森陪你閱讀的書是《延展：釋放有限資源的無限潛能》。這本書指出，我們手中擁有的資源其實比我們想象的還要多，而我們要做的就是發掘已有資源的價值來成事。

這真是一個顛覆常理的思維。

 

通常來講，我們總是認爲，擁有更多的資源纔可以成事，之所以沒有成事是因爲我們缺少某某資源；但這本書卻要我們摒棄這樣的思維。這本書指出，追逐更多的資源實際上會給我們帶來潛在的危害，在這個對創造力前所未有渴求的時代中，最終的贏家是發掘已有資源價值的人，而不是追逐更多資源的人。

 

本書作者斯科特·索南沙因，是美國萊斯大學管理學亨利·加德納·西蒙茲講席教授。他擁有密歇根大學管理組織博士學位，劍橋大學研究性碩士學位，以及弗吉尼亞大學學士學位。10多年來，他一直在研究是什麼讓某些組織和個人變得更加成功。經過研究，他發現，對待資源的態度和使用資源的方法，對個人和組織的成功、幸福感和績效有着極大的影響。

我們平時是怎樣行事的
​

又有怎樣的危害？

我們平時總是認爲，擁有更多的資源纔可以成事。

 

如果我們想要更快的完成項目，就要增加人手；如果我們想在工作上有更大的成就，就需要有個更高的頭銜；如果我們要挽救一個銷量下滑的產品，就要增加營銷投入；如果政府需要更好地開展工作，就需要增加預算；如果我們想要幸福的婚姻，就要一個大房子……

 

這種規則給我們一種安心感。讓我們以爲，擁有得越多，就越能取得更好的結果。

 

作者把這一規則稱爲“追逐”。作者指出，追逐更多的資源會給我們帶來潛在的危害。這些危害，主要表現在4個方面，分別是：跑步機效應、功能固着、盲目積累和資源浪費。

 

》》》跑步機效應

 

跑步機效應是指，當我們獲得更多的資源時，我們的大腦就會把跑步機的速度調得更快。爲了繼續待在跑步機上，我們就必須跑得更快。也就是說，我們會陷入不斷地和擁有更多資源的人進行比較的怪圈，從而使自己的幸福感大打折扣，甚至讓自己永遠處於失望之中。

 

跑步機效應不僅使我們痛苦，還削弱了我們進行延展的能力。跑步機效應讓我們追逐資源，而忽略了珍惜已有的資源，更別說發掘已有資源的價值了。

 

》》》功能固着

 

功能固着是指，以死板的眼光看待資源，無法看到一種資源除傳統用途之外的其他用途。

 

追逐資源的人遵循傳統的觀念，認爲每種資源的具體用途是固定不變的，如回形針是用來固定紙張的；競爭對手是對自己業務構成威脅的人。追逐資源會產生功能固着的心態。

 

隨着年齡的增長，我們積攢了越來越多的使用資源的常見方法，這也會讓我們難以擺脫功能固着的心理傾向。

 

功能固着不僅阻礙了我們對已有資源的用途進行創造性的思考，還會驅使我們去追逐更多的資源。培養延展的心態，可以打破功能固着的模式。

 

》》》盲目積累

 

盲目積累是指，我們儘可能地獲得更多的資源，其實並不是心中有個明確的目標，而只是純碎地想要積累更多。盲目積累是爲了積累資源而去積累資源。

 

芝加哥大學的一位教授曾做過一個實驗，來檢測人們是否會寧願犧牲幸福，也要獲取超過自己所需的資源。

 

這位教授將受試者分成AB兩組。兩組受試者在聽音樂的過程中，按一下按鈕，就可以得到一塊巧克力。不過，按按鈕的時候，他們聽到的不再是舒緩悅耳的音樂，而是讓耳朵極度不舒適的噪音。A組受試者需要按20次按鈕，得到一塊巧克力；B組受試者需要按120次按鈕，纔可以得到一塊巧克力。兩組受試者在實驗前就被告知，當場不能喫完的巧克力是不能帶走的。

 

即便得到巧克力需要忍受噪音，且不能喫掉的巧克力不能帶走，其結果還是與預測的一致：人們的確會寧願犧牲幸福，也要獲取超過自己所需的資源——A組平均每人獲得了10.7塊巧克力，平均每人喫了4.3塊；B組每人僅獲得2.5塊巧克力，平均每人喫了1.7塊。

 

盲目積累，有可能會給我們帶來更多的資源，但這些資源往往並不是我們實現目標所必需的，而且還會讓我們在追逐的過程中精疲力盡。

 

》》》資源浪費

 

當追逐者一門心思想要獲取更多的資源時，他們就會忽略這些資源的價值，也就會造成資源浪費。

 

哈佛商學院的兩名教授曾對一些公司進行深入的走訪，瞭解了擁有但並不真正需要的資源，會對公司和員工的表現帶來怎樣的影響。

 

其結果表明，一定量的多餘資源，的確有助於公司的管理者進行有一定風險的改進嘗試，因爲即使失敗了也不會搞垮公司。但是，數據存在重要拐點，在多餘資源的量到達這個拐點之後，就會出現相反的情況，也就是，擁有太多額外資源，並不會促使公司做出改進，甚至擁有最多額外資源和根本沒有多餘資源的公司所取得的改進效果一樣差。

 

兩位教授分析，當存在多餘的人力、資金等資源時，公司管理層就會想方設法用掉這些資源，哪怕並沒有什麼合理的理由。這就會導致項目草率上馬、不良項目繼續推進，以及僱用不需要的人手，租用過於昂貴寬敞的辦公室等。

 

如果我們在某個項目上已經進行了投資，無論該項目成功與否，我們很可能會繼續加大投資，這也會導致浪費資源。這種現象被稱之爲“投入升級”。

 

加州大學的一位教授，召集了240名商學院的學生扮演公司高管的角色，爲一家虛擬公司進行研發資金分配。這家公司的績效出現了下滑，原因就在於研發資金過少。

 

這位教授將學生們分成了兩組。一組要從兩個部門中挑選一個部門，這個部門可以獲得總額爲1000萬美元的資金投入；另一組，沒得選擇，只能進入第一組挑剩下的那個部門工作。

 

時間快進5年後，公司董事會又要分配2000萬美元的資金投入。這次，兩個部門（即兩組）都可以參與分配資金，且分配的比例自行決定。

 

爲了幫助他們做出決定，董事會提供了這5年來兩個部門的表現。在兩個小組中，部分人被告知，當初獲得1000萬美元資金投入的部門表現比另一個部門好；部分人則被告知，沒有獲得1000萬美元資金投入的部門表現得更好。

 

沒想到，制訂分配比例時，當初獲得1000萬美元資金投入的小組，如果他們的業績下滑，他們竟然會加倍下注；而另一組，分給當初獲得1000萬美元資金投入的小組的資金則相對有限。

 

這個實驗表明，如果人們對某個項目具有高度的個人責任感時，無論這個項目成功與否，他們會更傾向於通過追加資金，進一步增大自己對該項目的投入，試圖扭轉不良局面。擁有更多的資源只會加劇這一傾向，從而造成更多的資源浪費。

究竟什麼是延展？

如果說追逐的本質是追求儘可能多的資源，那麼延展的本質就是專注於我們所擁有的資源。

 

1995年，39歲的保拉·迪克遜乘飛機去香港，不料在前往機場的路上，從摩托車上摔了下來。她看到身體並無大礙，眼見飛機又要起飛了，便沒有引起重視繼續奔赴機場。

 

然而，登機之後，她才注意到自己的前臂腫了。乘務人員幫忙召來了飛機上的兩名醫生乘客。兩名醫生的診斷結果是迪克遜的胳膊斷了。隨即，兩名醫生利用飛機急救箱中的工具，用夾板把迪克遜的胳膊固定住了。

 

可飛機飛了一個多小時後，迪克遜出現了胸口劇痛、無法呼吸的情況。兩名醫生趕緊又給迪克遜重新檢查，發現的情況極其糟糕，迪克遜的肋骨已經刺破了肺部，急需立即做手術。

 

就算飛機緊急迫降最近的機場也來不及救迪克遜了。更爲嚴重的是，以迪克遜的身體狀況是根本就無法承受飛機降落時的機艙壓力變化。

 

怎麼辦？

 

救人要緊！兩名醫生在飛機尾部臨時搭起了一間手術室。用高檔白蘭地酒當作消毒劑清洗工具，用剪刀代替手術刀劃開了迪克遜的胸口，用衣架安插管子，用礦泉水瓶把迪克遜肺部滯留的空氣引出來，用頭等艙的熱毛巾當作無菌敷料……

 

搶救及時，迪克遜幸運地活了下來。

 

這兩名醫生的行爲就是“延展”。

 

簡單來說，延展就是發掘已有資源不慣常的價值。比如，把高檔白蘭地酒當作消毒劑、熱毛巾當作無菌敷料。

 

往大的方面說，我們所面臨的世界具有越來越大的不確定性，延展就是讓我們在面對一系列不可預測的因素時，做出調整和改變的思維和能力。

究竟應該怎樣轉變思維方式
​

更好地利用已有的資源？

接下來，我們將分享培養延展思維的4個關鍵因素。這4個關鍵因素分別是，心理所有權、接受侷限的好處、節儉帶來好運和變廢爲寶。

 

》》》心理所有權

 

心理所有權是指，我們心理認爲對某件物品具有擁有權，或我們有權力有能力對這件物品做決策。

 

當我們對某項物品具有心理所有權時，我們就能以各種富有創意的方式來利用資源。

 

芝加哥的一家專營女性服裝、首飾及配飾的連鎖精品店，與周圍的店鋪場景大不相同。這家店鋪的售貨員神情放鬆、顧客絡繹不絕，其業績也遠遠高於周圍的店鋪。

 

這家店鋪的成功之道就在於，員工對店鋪擁有心理所有權。

 

這家店鋪的店長伊桑介紹說，他之前在其他店鋪工作時，公司信奉的是傳統零售模式，公司總部會發給他一本操作手冊，這本手冊從產品陳列、培訓新員工、問候顧客等等做了詳盡的規定，而他只需要根據這本操作手冊照本宣科地執行就可以了。而他現在所在的這家店鋪，公司沒有搞集權控制或施展權威，這讓他有了更多的發揮空間和機會。

 

有一年夏天，公司採購了一批設計拙劣的女裙。這款女裙總是從衣架上滑落下來，顧客也沒有購買的興致。其他分店的店長和伊桑一樣，也陷入了怎樣把它賣出去的困擾。

 

伊桑突發奇想，裙子不一定非得是裙子啊。於是，他拿來一把剪刀，剪掉了裙子上面的帶子。然後，他再把衣服捲起來，用一條絲帶綁住，貼上“海灘罩衫”的標籤。

 

沒想到，伊桑創造出來的這款新產品，竟然成了當季最熱銷的產品。

 

公司總部的主管詢問伊桑，是怎樣把不受歡迎的產品改造成了熱銷產品。伊桑立即彙報了自己的想法。在其他公司，這種刻意損壞產品的行爲可能會讓伊桑丟掉工作。但在這家公司，主管反而在其他員工面前表彰了伊桑善於挖掘資源潛力的能力。

 

伊桑的行爲就是延展。伊桑能有延展思維就在於，他對店鋪擁有心理所有權。這家店鋪自開業至今，就打上了他的烙印，呈現着他的想法，讓他越來越把這家店看成是自家的，雖然他並沒有這家店的實際所有權，但他的自我知覺被激活了。

 

》》》接受侷限的好處

 

雖然伊桑具有強烈的心理所有權意識，但他仍然面臨一些看似難以克服的制約因素，比如劣質的產品、經驗不足的上司等。但，實際上，制約因素是可以幫助到我們解放思維，促使我們用各種不同的方法利用資源。

 

喜歡繪畫、夢想成爲畫家的漢森，在上高中後，右手出現了持續的震顫症狀。醫生診斷爲永久性神經損傷。

 

漢森沒有就此頹廢，而是欣然接受了手抖的現實，並開始關注自己能做什麼，而不是不能做什麼。後來，他找到了用抖顫的手進行繪畫的新方法。隨後，他又繼續尋找克服自身生理侷限的新方法，比如用雙腳沾滿顏料作畫，用雙手浸染顏料像空手道家一樣向牆面砍去。

 

最終，漢森被選定爲第51屆格萊美獎的官方藝術家。

 

幾十年來，心理學家普遍認爲，制約因素阻礙了人們創造性的使用資源。比如，在官僚機構工作一段時間後，會導致功能固着；在事無鉅細的管理者手下工作幾天，會喪失工作的自主感和控制感，從而失去心理所有權。

 

但是，伊利諾伊大學的梅塔和約翰·霍普金斯大學的朱夢經研究後，對“制約有害”提出了質疑。

 

兩位專家設計了5項實驗，其中一項實驗是讓60名大學生隨機分成兩組，這兩組成員都需要完成一篇短文，其中一組成員的短文是講述成長過程中資源短缺的故事（資源稀缺組），另一組成員的短文是講述成長過程中資源富足的故事（資源富足組）。

 

隨後，這兩組成員又接到一個任務：學校有250張氣泡包裝紙需要處理，請爲這些氣泡包裝紙找到合適的用途。

 

接着，兩位專家請來了20個評委，讓他們對所有氣泡包裝紙使用方案的新穎性進行評估。這20個評委不瞭解被評估對象是資源稀缺組成員還是資源富足組成員。

 

結果顯示，與資源富足組相比，資源稀缺組想出的氣泡包裝紙的用法更具多樣性和創造性。

 

爲什麼資源稀缺反而促使他們視野更開闊呢？兩位專家進一步研究發現，在資源富足的情況下，即沒有制約條件時，人們會傾向於從記憶中提取傳統的資源使用方法。但，資源稀缺的情況，反而能夠促發人們的思考能力，讓人們在使用資源時不再侷限於傳統的方式。

 

》》》節儉帶來好運

 

如果我們已經擁有很多資源了，在這種情況下又該怎樣培養延展的心態呢？這就需要我們節省資源，把資源變成一筆更大的財富。

 

快扣公司是一家市值數十億美元的公司，每年盈利上億美元，過去幾十年來，其股票的表現幾乎超過了其他任何一家公司。但是，快扣公司的創始人和前CEO科爾林卻被《公司》雜誌評爲美國最節儉的CEO。

 

科爾林規定，凡是8小時車程以內的商務會議均需自駕前往；他喜歡住便宜的旅館，勝過住豪華酒店；他還會避開奢侈的餐廳，情願選擇麥當勞的超值套餐來犒勞自己。

 

科爾林通過節約沒必要的開支，創造了避免過度浪費的企業文化，教會了員工用很少的資源做出更多的成果，並且也留出了充足的資金用於投資項目和獎勵員工。

 

我們是否必須要像科爾林這樣節儉，才能做到延展呢？並不是的，我們只需要改變思維方式就可以了。

 

研究發現，最爲節儉但又最爲成功的人身上都具備這三種特質：

 

⊙節儉的人更注重長期目標，而非短期享樂。比如，科爾林對企業的發展壯大懷有極大的耐心，他不會爲員工提供短期的福利，而是致力於幫助員工實現長遠的職業發展。

⊙節儉的人會重複利用已有的資源，而不是追逐更多的資源。

⊙節儉的人不大受傳統慣例的制約，這讓他們不太容易陷入攀比的陷阱，也就避免了走上追逐之路。他們不會爲了自己沒有的資源而煩惱，而是會利用自己已有的資源另闢蹊徑。

 

值得注意的是，節儉過了頭就是吝嗇。節儉與吝嗇的區別在於心態上，吝嗇鬼在花錢時會感到心理上的疼痛感，而節儉者則不會有這種情感上的痛苦；節儉行爲本身會給延展者帶來一種滿足感，從節約中獲得快樂的是節儉者，而不是吝嗇鬼。

 

節儉並不意味着延展者需要竭力避免花錢或動用資源，而是意味着他們需要發掘出已有資源的潛在價值。

 

》》》變廢爲寶

 

延展意味着要去發掘他人輕易丟棄的資源的潛力，比如，面對垃圾時，我們也要有發掘潛力的慧眼。這就是變廢爲寶。

 

珍妮·道森在英國最大的水果、蔬菜和花卉批發市場——倫敦新考文特花園市場裏，就發現了他人輕易丟棄的資源的潛力，並使這些別人丟棄的資源變成了寶貝。

 

這個佔地57英畝的市場的角落裏，每天有非常多的來自全球各地並且完全可以食用的食物被丟棄了。被丟棄的原因基本上都雷同，且很簡單，那就是這些食物有瑕疵。

 

不僅僅是這個市場丟棄現象嚴重，在整個英國，人們每年扔掉的食物就有720噸，廢棄食物的處理則要花費每年數十億美元，由此產生的溫室氣體大約佔總排放量的10%。

 

就在人們如此鋪張浪費的情況下，全球約8億人由於缺少食物而無法過上健康、積極的生活。

 

道森看不下去了，坐不住了。她辭掉了前途光明的工作，創辦了一家名叫“砂礫中的紅寶石”公司，其寓意“從砂礫中尋找寶石”。這家公司專門從農民手中收購那些外形奇怪很難賣出去的農產品，然後製作成果醬和酸辣醬。

 

目前，道森的生意不斷擴大，已經在英國設立了150多個經銷點。

 

傳統思維上，我們通常會把資源視爲固定的物體。資源的價值，由規範、傳統或規則來定義。比如，一份新工作、一家新公司、一個青少年的未來，只要看看相關的資源儲備就可以預測其結果。根據這個觀點，垃圾永遠是垃圾，這是由垃圾的本質決定的。

 

但是，延展的思維卻不這樣認爲。在延展者看來，幾乎所有的事物，無論是有形的還是無形的，都具有潛力；資源並非是我們拿到手的東西，而是由我們創造並塑形的東西。

利用手中有限的資源
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來成事的3個方法

接下來，我們將分享發掘已有資源的價值來成事的3個方法，分別是，做個局外人、快速行動起來和賦予積極期望。

 

》》》做個局外人

 

局外人是指，擁有多種背景特徵的人，而非專精於某一行的人。

 

傳統思維總是在強調提高專業能力的重要性，特別是在選擇大學專業、規劃職業的時候。但是，如今是個極具不確定性的世界，對許多事情都多少有些瞭解，而且能從多個角度思考的人，比那些只深入研究一件事情的人，在預測未來上的表現要好，在解決複雜的難題上更勝一籌。

 

哥本哈根商學院教授傑普森和哈佛商學院教授拉卡尼就曾做過一項研究，證明了在面對複雜的挑戰時，見多識廣的人比只潛心研究單一領域的專家更佔優勢。

 

這兩位教授的研究是在一家叫意諾新的公司裏開展的。這家公司通過衆包的方式解決一些讓人頭疼的世界性難題。有35萬名不同背景的人註冊了該公司的網站。只要有人提出詳盡的問題，以及設置最佳答案的獎勵，這35萬名不同背景的人就會開動腦筋，幫助提問者解答問題。

 

兩位教授經統計分析後發現，一個人的專業知識越是和問題不相干，其解決問題的可能性就越大。比如，生物學家解決的化學方面的問題比化學家解決的問題還要多。

 

這是因爲隨着人的專業知識不斷積累，就會一再地依賴已經掌握的方式處理問題。比如，要想把釘子釘進牆裏，木匠的第一反應是拿起錘子。

 

網飛是美國流媒體巨頭、世界最大的收費視頻網站。它的運作原理是，通過收集用戶信息，然後根據他們的偏好，向他們推送喜歡的電影。但是，2004年，網飛系統升級卻遇到了難題。網飛公司沒有選擇僱用更多擁有專業知識的工程師，也沒有向專業服務公司求助，而是向廣大網友徵集方案。

 

網飛公司承諾，凡是第一個將推薦準確率提高10%的方案，即可獲得100萬美元的現金獎勵。

 

很快，參賽選手如潮水般湧來。這其中就包括一個叫加文·波特的人。

 

加文·波特剛從普華永道辭職。此前，他在普華永道負責績效提高業務，對數據可謂是一竅不通，更別說構建複雜的模型了。

 

當其他參賽選手都在埋頭利用數學知識來搭建模型時，波特卻在想，如果不用數學知識，該怎麼解決這個難題呢？

 

波特想到了他曾學過的一個名叫“錨定效應”的行爲經濟學知識。錨定效應是指，人們對某人某事做出判斷時，會受到之前看到的完全不相關的數據的影響。波特認爲，錨定效應同樣也會影響人們對電影的評價行爲。比如，如果一名網飛用戶先看了一部他特別喜歡的電影，然後又看了一部他不太喜歡的電影，那麼，第一部很喜歡的電影會提高他對第二部不喜歡的電影的評價。同樣，如果他先看了一部很不喜歡的電影，那麼，他看的第二部電影無論喜歡與否，都會受到第一部的影響，也就是會降低他對第二部電影的評價。

 

沒想到，波特的方案竟然將網飛的電影推薦系統的準確率提高了9.06%，這是其他數據專家都沒能做到的。

 

》》》快速行動起來

 

快速行動之所以能夠讓我們自由充分的延展，是因爲它能讓我們注意到可以直接加以利用的潛在資源。而計劃則不能，計劃雖然也有巨大的好處，但它也會束縛我們的行爲，甚至會把我們帶偏。

 

1862年9月17日，美國內戰第一場重大戰役打響，這也是美國曆史上最血腥的一次戰役，史稱“安蒂特姆之戰”。一天的時間裏，超過2.2萬人犧牲、受傷或失蹤。

 

在這場戰役中，羅伯特·李率領5.5萬人的軍隊，對抗喬治·麥克萊倫率領的7.55萬人的軍隊。

 

當李率領軍隊北上進攻馬里蘭州時，遇到了麥克萊倫的軍隊。麥克萊倫軍隊的士兵發現了一個重大情報：李的軍隊的作戰計劃。

 

這顯然是麥克萊倫軍隊取得決定性勝利從而結束戰爭的良機。但不幸的是，麥克萊倫將軍沒有快速行動起來，而是在做計劃。

 

麥克萊倫將軍的按兵不動，讓李的軍隊成功地逃往了弗吉尼亞。

 

林肯總統氣急敗壞地專程拜訪了麥克萊倫將軍，希望他馬上開始行動，去追擊李的軍隊。

 

然而，整整6個星期的時間，麥克萊倫始終拒絕繼續追擊李的軍隊。他仍舊在做計劃：讓隊伍養精蓄銳再戰鬥、熟悉地形、修整損壞的武器軍靴毛毯馬車等。

 

不久，林肯炒掉了麥克萊倫。

 

我們之所以喜歡或依賴於做計劃，是因爲計劃可以給我們提供一份經過深思熟慮的路線圖，讓我們可以按照這個路線圖行事。而且，由於我們已經仔細研究過種種細節，計劃還給我們一種有理有據的感覺。

 

但是，斯坦福大學的一位教授在對8家計算機公司做了定性和定量研究後，有了驚人的發現：

⊙快速決策的團隊更關注當下，更依賴有關公司運營和競爭對手的實時信息做決策。而決策較慢的團隊，則花費了大量的時間和精力，試圖勾勒出未來的模樣，所得出的是對難以預測的未來的設想。

⊙在績效方面，快速決策的團隊在銷售額、銷售利潤和對管理層和競爭對手的認知等方面的表現，遠勝於決策較慢的公司。

 

爲什麼快速決策的團隊的表現和績效要優於做計劃的團隊呢？這不合常理啊！

 

原因就在於實踐出真知。在做計劃的時候，我們沒有采取行動，而是在拖延行動，預測一個可能出現也可能不會出現的未來。但是，我們所處的環境總是動盪不安的，其未來也是充滿不確定性的，所以計劃的用處就不大了。當遊戲規則不斷快速變化時，快速行動起來並從當下着手吸取經驗教訓以調整行動就變得非常重要了。

 

曾有一隊負責偵察的匈牙利士兵在阿爾卑斯山迷路了。兩天時間過去了，他們的中尉做好了士兵們回不來的準備了。沒想到，第三天的時候，這隊士兵竟然奇蹟般地回到了營地。

 

中尉詢問他們是怎樣找回來的。其中一個士兵激動地從口袋裏掏出一張地圖說，就憑着這張地圖找回來的。中尉接過地圖一看，頓時傻眼了，這張地圖根本就不是阿爾卑斯山的地圖，而是比利牛斯山的地圖。

 

曾有專家學者在總結這個故事時說道：“當我們迷路時，任何一張地圖都管用。”這其中的竅門仍舊在於快速行動。無論迷路的人拿到的是什麼樣的地圖，都會快速行動起來。而一旦行動起來，就能主動去熟悉周圍的環境，並不斷探索如何找到出路。也就是說，地圖的價值並不在於它的準確性，而在於它能讓迷路的人快速行動起來。

 

我們常常把成功歸功於縝密的計劃，卻往往忘記了最終決定我們表現如何的，是我們做了什麼，也就是我們的行動，而不是我們計劃做什麼。

 

》》》賦予積極期望

 

賦予積極期望可以有效的實現延展，其背後的原理是“皮格馬利翁效應”。皮格馬利翁效應是指，我們對一個人的期待是怎樣的，那個人往往就是怎樣的。

 

心理學家告訴一位老師，他們經過測評後認爲，有一部分學生在接下來的這學期的學習表現會有所提升。實際上，這些心理學家根本就沒有對這些學生進行測評，並且心理學家挑選出來的這些學生是隨機挑選的，這些學生根本就不比其他學生更聰明。隨後，在接下來的學期裏，心理學家對這些隨機挑選出來的根本就不聰明的學生展開了跟蹤觀察，結果發現這些學生的學習表現竟然真的提升了不少。

 

之所以會發生這樣的情況，是因爲老師的期望影響了老師與學生的互動，從而影響了學生本身的行爲。

 

恰當的高期望可以創造積極的效果，但如果期望過了頭，哪怕是最有前途的人也可能會被期望給毀了。比如，華盛頓州立大學橄欖球隊曾經的超級明星瑞安·利夫。

 

1998年，有史以來最優秀的兩名大學橄欖球隊四分衛進入了美國國家橄欖球大聯盟選秀大會，許多球隊都想爭取他們的加入。這兩名大學生橄欖球隊四分衛分別是佩頓·曼寧和瑞安·利夫。

 

最後，小馬隊簽下了曼寧。曼寧後來成爲聯盟最優秀的四分衛之一，無愧於人們對他的殷切希望，還幫助小馬隊贏得了自1971年以來的第一場超級碗大賽。後來，曼寧又帶領小馬隊三次闖入超級碗，兩次贏得冠軍。

 

電光隊簽下了利夫。電光隊對這個年輕的天才寄予了厚望，給他的簽約薪酬高達1125萬美元，這在當時是新手球員能拿到的最高薪水了。然而，利夫的表現遠遠不及曼寧，這讓他藉助於止痛藥來緩解焦慮。

 

最終，利夫對藥物上癮，在加拿大邊境因爲試圖攜帶非法止痛藥進入美國而遭到了逮捕。

 

當別人爲我們設定高期望時，他們實際上是在向我們傳達兩種信息：

⊙一種是會影響我們對自己的期望的信息。我們越是相信別人爲我們設定的高期望，就越有可能達到這種期望。

⊙另一種信息是指積極期望帶來的社會壓力。利夫正是被這種信息所打垮的。心理學家經研究後發現，如果當事人本身不相信別人對他的高期望，那麼這樣的高期望就會導致壓力。

 

要想充分利用積極期望的力量，同時避免積極期望帶來的壓力，這就要求這種高期望必須是可靠的，而且期望的傳達應該儘量避免造成不必要的壓力。

 

另一個避免高期望帶來壓力的辦法是先取得一些小小的成功，這會讓我們逐漸地內化別人對我們的積極期望，同時還能避免壓力帶來的困擾。

 

總結

以上就是《延展：釋放有限資源的無限潛能》這本書的主要內容。

 

這本書的作者很聰明，以至於讓炫先森懷疑這是不是爲中國讀者量身定做的一本書。當更多的資源越來越向更少一部分人手中聚集時，當獲取資源變得越來越難時，本書作者卻另闢蹊徑提出了一個新思路：向內求，用好已經屬於自己的資源（包括自己），比對外擴張佔有更多的資源，更容易獲得精神上的滿足感和成就感，也更容易獲得成功。

 

實際上，延展就是擺脫思維定式的束縛，重新打量我們所擁有的一切，讓我們認識到我們手中握的牌實際上遠遠比我們想象的要多要重要。

 

從珍惜當下、利用好眼前的資源這個角度來看，這本書值得一讀。

 

看到這裏，你又有怎樣的讀後感呢？

 

好了，以上就是《延展：釋放有限資源的無限潛能》這本書的主要內容。恭喜你又收穫了一個成事的新思維新方法。喜歡炫先森的講書，可以關注我，也可以分享給朋友。下次見。