最成功也最差勁的CEO去世，索尼還是走在他的老路上

曾提議收購蘋果公司。

作者 | 黃茜琳

來源 | 盒飯財經

歷任索尼CEO中，出井伸之可能是唯一一位身兼“最成功CEO”和“最差勁CEO”標籤的人。他曾將債臺高築的索尼重新帶至巔峯，又一手造成了索尼超過十年的發展低迷期。隨着出井伸之因病去世，圍繞他的爭議再次引來外界關注。

6月7日，日本索尼公司宣佈，索尼前CEO出井伸之（Nobuyuki Idei）於5天前因肝功能衰竭去世，享年84歲。公司已與出井伸之的直系親屬舉行私人葬禮，接下來將會在公司裏爲他舉行追悼會。

消息傳出後，索尼現任CEO吉田賢一郎（Kenichiro Yoshida）發文稱：“出井伸之在擔任CEO期間，精確地預測了隨後到來的互聯網時代，積極推動了索尼的數字化轉型，這讓我至今受益匪淺。”

隨着出井伸之的隕落，幾代索尼CEO的權力交接，以及過去數十年波瀾壯闊的索尼發展史重新盪出水面。

1995年，蟄伏35年後，剛畢業即到索尼工作的出井終於迎來了他的時代。時任索尼總裁的大賀典雄私下告訴他，他將被提拔爲下一任索尼總裁。

彼時的索尼是個燙手山芋，因爲大舉併購壘下的有息負債高達1.9萬億日元，佔了年銷售額一半。後來出井回憶時，說：“那時索尼的生存概率已經低於50%了，在那個生死邊緣上，還談什麼索尼復興，當務之急是改善公司的財務結構。”

出井提出了一個DDK（Digital-Dream-Kids）計劃，即“數字夢想弄潮兒”。“井深先生是晶體管弄潮兒，盛田先生是隨身聽弄潮兒，大賀先生是CD弄潮兒，我們必須是數字夢想弄潮兒。”他認爲，硬件不會一直保持高增長，索尼想要活下來，就必須發展軟件和娛樂內容。

出井伸之

在他大刀闊斧的改革下，索尼從他剛上任時350億美元年營收額，飆升至2005年離開時的700億美元，他本人也被《財富》雜誌評爲“亞洲最具氣勢的經營者”。

值得一提的是，出井看好蘋果的PC技術專利權和索尼硬件結合起來的廣闊前景，還曾提議收購尚處於困境中、市值大跌的蘋果公司。只是因爲想法太過前衛，加上出井根基不穩，收購的提議很快被否。

在索尼錯失MP3發展機遇，被蘋果iPod反超後，多元化策略帶來的巨幅虧損，又讓出井被《商業週刊》選爲最糟糕的經理人。

連大賀典雄都開始懷疑是不是自己選錯人了，併發出了靈魂拷問：“盛田昭夫推出了Walkman，巖間和夫研發了用於電視機的特麗瓏技術，我推出了索尼CD，出井君推出了什麼革命性產品呢？什麼都沒有。”

在一片質疑下，2005年，出井抱憾離開，將他的多元化夢想交給了一個63歲、離索尼基因更遠的美國人。

2014年，離開索尼9年後，出井出現在新加坡金沙酒店，他梳着大背頭，灰白的頭髮立整，陸續有人前來和他打招呼，發出碰杯和合影的請求，他總會給予回應。在那裏，出井接受了《三聯生活週刊》的採訪，他並不認爲索尼真正衰落。

“當你年輕的時候，你可以做很多事，但當你長大了，所面臨的境況就會不同。這不是簡單的成敗問題，在我看來它是一個輪迴，是波浪形的發展曲線，諾基亞、摩托羅拉、微軟都跟索尼一樣面臨着要如何進行根本性轉型的問題。這就像人活到中年，需要繁衍後代來延續自己的生命，公司也一樣，它們也需要尋找新生命。”

出井之後的繼任者平井一夫（Kazuo Hirai），正是藉助從早期部件和半導體業務向遊戲及網絡服務業務的全力轉型，才幫助索尼緩緩走出虧損泥潭。

眼下，交接到吉田賢一郎手中的索尼，爲了避免出井時代錯失MP3的戰略錯誤再次出現，於今年6月份的年度經營方針說明會上宣佈，將元宇宙和移動出行作爲未來兩大重點發展領域。這次，索尼加快了佈局速度。

1937年，出井在東京出生，他父親是日本早稻田大學的知名經濟學教授出井盛之，受父親影響，出井大學也在早稻田就讀。1960年，23歲的出井拿到政治學和經濟學本科學位，加入了當時還是個小公司的索尼株式會社國際部工作。

“那時候索尼是個很小的公司，年銷售額只有1億美元左右。產品也很簡單，只有收音機、錄音機、黑白電視機等幾款產品，跟現在沒法比。”

兩年後，因被公司外派去瑞士日內瓦留學，出井留在歐洲工作多年，能說一口流利的英語和法語，並主導建立了索尼法國公司。1973年，出井被調回東京總部，“我當時是視聽事業部門的負責人，主要負責的產品是CD，85年開始負責全球剛開始的PC業務。”

回到日本總部後的出井，曾提議在喬布斯被踢出的關鍵時刻，對蘋果進行收購。喬布斯年輕時很欣賞索尼的創始人盛田昭夫，時常拜訪索尼，況且當時，索尼比蘋果規模大了數倍，收購併非沒有可能。不過該方案被當時的總裁大賀堅定否決，

這次提案的否決並未影響出井在索尼的步步高升。1988年被任命爲家庭視頻集團高級總經理，第二年被任命爲索尼公司董事，1994年被任命爲公司董事總經理，第二年又被任命爲索尼第六任總裁兼代表董事。三年後，他擔任索尼CEO一職，2000年後兼任索尼董事長。

索尼內部向來有條不成文的規定，索尼總裁必須有營銷或技術背景，出井的空降打破了這個規矩。

事實上，那時除了大賀典雄，極少有人看好出井。大賀之所以看好他，是因爲他對索尼的未來充滿不確定感，他意識到索尼未必能順利應對即將到來的網絡時代，而出井作爲一個“對軟件有理解能力的人”，給他帶來了希望。

1993年左右，出井曾經三次遞交過他對索尼未來看法的報告，他提到，索尼擅長的電視和攝像機等硬件產品，很難保持高增長，最可行的辦法是進軍新領域——內容娛樂。

出井早年被索尼外派到歐洲歷練時，曾受到法國新浪潮電影導演讓·呂克·戈達爾的影響，對革新飽含熱情。也正因此，他早早預見了互聯網浪潮的到來，用“隕石和恐龍滅絕”打比方，強調互聯網就是砸向索尼、改變索尼的那塊隕石，必須爲硬件難再高增長早做準備。按現在的話說，也就是找到索尼的第二增長曲線。

巧合的是，大賀典雄原本定下接班的技術人員，在任命前夕鬧出醜聞。這更讓大賀堅定了讓出井擔綱的念頭。

“剛剛擔任總裁的時候，索尼的高管全是日本人，像一個小圈子，我一上臺就把很大一部分高管團隊都裁掉了，換進了一批很有國際化視野的外國人擔任高管團隊。”出井新官上任後，第一件事是挑戰了日本的一項權威——終身僱傭制。

隨後，出井將在歐洲學到的先進管理方式用到索尼身上，對形同虛設的董事會進行改組，調離了30位高級董事，劃清決策和執行的邊界，並解釋道：“如果要讓韋爾奇那樣優秀的人爲我們工作，我們必須先設立一個讓他滿意的董事會。”此外，他挑選的部門總裁都很年輕，用績效薪酬取代資歷薪酬，這在等級森嚴的日企亦不常見。外部有人評價他是“最不像日本人的企業家”。

面對索尼當時高築的債臺，出井只能實行嚴格的績效考覈以削減成本，將投入成本過高的電池技術和機器人業務放到邊緣位置。以往在索尼地位頗高的工程師的話語權也在慢慢喪失，試錯成本變得高昂。索尼“隨身聽之父”大曾根幸三對此表示：在績效主義的壓迫下，索尼的人都“彎着腰工作”，創新的氛圍逐漸淡化。

戰略層面上，出井將索尼的目標錨定在“多元化發展”上，開始大手筆投資發展娛樂內容。其實早在1989年，索尼就按照這個路線行進，收購了哥倫比亞唱片公司和影視公司，耗資巨大，《新聞週刊》評價：“這樁併購是一場災難。”

在重重篩選下，索尼陸續出售了一些虧損的業務，將重點聚焦到PlayStation遊戲等娛樂業務上，並拓展了音樂、影視、甚至金融業務。同時，出井並未放棄硬件業務，週末時，他常常會在東京街頭的電器商店徘徊，與售貨員和顧客討論產品的問題，之後還推出了VAIO電腦、PlayStation遊戲機。

在出井掌權的時期，他還曾遇到過一次改變索尼命運的機會。索尼前總裁安藤國威回憶，2001年末，他在夏威夷度假時，曾在高爾夫球場上遇到喬布斯在內的幾位蘋果高管，正在勸說索尼高層，將蘋果系統植入索尼高速發展的VAIO電腦。據日本記者林信行披露，喬布斯當時認爲，索尼是唯一一個有資格使用OSX的品牌。但是，由於索尼團隊剛剛熟悉Windows環境，認爲“不值得”爲前景未卜的Mac OSX冒險一試。

那幾年，出井用一系列策略帶着索尼高歌猛進。1997年，日本經濟增長遲滯，企業哀鴻遍野，索尼卻逆勢淨賺12億美元，其中有部爆款電影在前9個月就爲其帶來超10億美元收入，索尼也因此被評爲美國最受尊敬的品牌。

第二年，出井成爲《財富》雜誌亞洲年度人物獎的第一位獲得者。索尼的淨利潤也飆到了43億美元。到了2000年，索尼股價漲至275美元一股，是出井出任總裁時的五倍。

隨着時間推移，出井對索尼下的猛藥開始不再奏效，甚至出現了更嚴重的副作用。

步步高之父段永平曾在2013年評價稱：“大概接近10年前開始我就覺得索尼要出問題了。那個時候開始索尼變得非常利潤導向，質量不好的東西也賣。從不合格的DVD機芯，明知要出問題的跳舞毯到可以燒出泡泡的手提電腦和漏電的電池，再加上看過一次出井伸之不知說雲的採訪，我覺得偉大的索尼好像已經迷失了。”

就連索尼內部對出井的領導也出現了不滿，有員工表示：“出井伸之先生的想法太超前了，我們常常會跟不上他。”許多索尼的資深工程師開始陸續出走。

除了人才流失，更大的危機也隨之而來。由於對版權的保護，索尼一向不認可研發iPod類型的播放器，但輕敵的後果相當慘重。2003年，東京，在索尼CEO出井伸之等200多位經理面前，索尼音樂總裁安迪·拉克從口袋裏拿出一個iPod，說：“就是這個，隨身聽的大敵來了。”

據市場調研機構iSuppli數據，截止2004年，蘋果已經在全球販賣了超過1000萬臺的iPod。瑞士一位證券經理亞歷山大說，“Walkman使索尼成爲了便攜式播放機的先鋒，但這次它遲到了，目前已經沒有可以與iPod相媲美的產品。”

索尼高管說：“我們錯過了最好的市場時機，而蘋果則抓住了它，就這麼簡單。”但出井顯然不想就此放棄，“我們希望將衝擊轉變爲積極的東西。”

隨後，索尼一口氣推出了9款Walkman新品，價格較iPod更低，同時也放開了MP3模式。

出井的跟隨策略未能挽救索尼。2000年，索尼市值還是蘋果的7倍數。蘋果iPod推出兩年後的2003年，索尼利潤銳減98%，利潤率降至1%，由此引發了投資人的強烈不安，股價連續2天跌停25%，短短數天蒸發了4000億日元市值，直接導致“索尼震盪（Sony Shock）”現象的出現。出井也從外界眼中“最成功的CEO”旋即變成了“最差勁的CEO”。

裁員等一系列降本增效的措施沒能拯救索尼，也沒能給出井爭取更多時間。2005年6月，出井黯然離開，將CEO兼董事長頭銜出讓給63歲的美國人霍華德·斯金格，寄望他能拯救搖搖欲墜的索尼集團。

事實上，從出井開始，索尼歷屆CEO正在分爲兩個不同流派，一派是以創始人盛田昭夫爲代表的建立在情感基礎上的關係，就像索尼的創立意向書中曾經寫道：“讓認真的技術員將他的技能盡情地發揮，建設自由闊達的理想工廠。”從出井開始，索尼基因出現斷層，出井推崇的基於績效主義追求效率的風格，成爲新的派別。

“索尼產品的多樣化，在當年起到了規避風險的作用，但隨着近十年產業發展的變化，多樣化產品佈局反而分散了索尼的精力及資源。”接任後，斯金格意識到索尼的問題，但並沒有起到救火的作用。

直到2012年，平井一夫從斯金格手中接過亟待拯救的索尼，局勢纔開始緩解。平井一夫上任後，提出“一個索尼”戰略，砍掉盈利不佳的電視面板業務、裁員超萬人，VAIO業務也被出售，遊戲及網絡服務業務取代早期的部件和半導體業務，成爲盈利大頭。

通過轉賣、分拆業務，相較2014財年12.22億美元的淨虧損，索尼2015財年淨利潤達到了13.08億美元，終於實現扭虧爲盈。

就在索尼實現扭虧的前一年，出井對《三聯生活週刊》表示：“我之後的索尼領導者做了大量工作。從這方面看，索尼已經找到了能夠延續公司壽命的‘自己的孩子’。”

到2021財年，索尼集團銷售收入達到99215億日元，同比增長10%；淨利潤達8822億日元，同比增長3%。

目前看，出井口中的新生力量聚焦在了元宇宙和移動出行上。6月初的年度經營方針說明會上，吉田憲一郎爲索尼未來定下了元宇宙和移動出行兩個發展重點。元宇宙概念相關的遊戲、音樂、電影等內容正是索尼的長處，而移動出行涉及的軟件定義的智能汽車，則是當下炙手可熱的新風向。

離開17年後，如今的索尼，正在復刻出井曾經預設的“須由傳統硬件轉向軟件和娛樂內容”的規劃策略。

參考文獻：

1.Nobuyuki Idei，Sony Boss Who Elevated PlayStation， Dies at 84，Bloomberg

2.Sony‘s former chief， who pushed content but missed iPod wave， dies at 84，Reuters