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文/何加鹽

來源/何加鹽（ID:ihejiayan）

去年5月，我在上海蔘加某個論壇，聽馮侖講了兩件很有意思的事。

馮侖說，他最近和一羣50後、60後企業家聚會，大家都很悲觀，覺得生意特別難做。甚至當他們談到國外某地遭遇炸彈襲擊的新聞時，其中有一個很有名的大佬說，要是那個炸彈扔到咱們這桌上就好了，這樣的話很多煩心事就都沒有了。

與這些老人愁眉苦臉不同，馮侖又跟一些比較年輕的創業者們有一次聚會，他發現這些年輕的創業者一個個滿面春風，都對未來充滿了信心。

所以馮倫最後哀嘆道：由來只有新人笑，有誰聽到舊人哭。

馮侖講的這個現象，引起了我的思考：爲什麼老一輩企業家覺得那麼難，而新一代企業家，卻相對樂觀呢？

這種現象產生的原因肯定有多種，但我覺得其中比較關鍵的一種，是隨着中國經濟的發展、社會的變化，做生意的模式也發生了本質的變化。具體而言，是從“資源爲王”，變成了“流量爲王”。

在八九十年代，中國主要的問題是物質匱乏，生產能力不足。所以誰能夠佔住資源，生產出東西，就一定能夠賣得出去，能夠賺到錢。因此，很多老一輩企業家的成功，往往是因爲通過種種方式佔有了比較好的資源，例如牌照、批文、低息貸款、土地、礦山、廠房等。他們特別擅長的，是如何搞定資源，建立生產能力。

但到了新時代，中國的物質已經極大豐富，反而是產能已經過剩了。消費者多了很多選擇，對企業來說，怎樣爭奪人們的注意力和消費力，成了新的難題。所以新一代企業家成功的法則，已經完全超越通過搞關係、拿資源的階段了，而是先通過自己的技術，或者能力產品，或者對消費者的瞭解和對品牌的打造，把流量圈起來，然後再向這些流量去售賣各種產品或服務。

資源是老一輩企業家擅長的，流量是新一代企業家擅長的。現在是流量比資源重要。所以年輕企業家們覺得比老一代企業家更樂觀。

馮侖講的另一個例子，特別能體現這一點。

他說，在房地產行業的一次聚會上，在座的房地產商都一片哀嚎。大家談起貝殼網，說怎麼都想不通，貝殼網成立這麼短時間，怎麼可能市值（當時是2021年5月）就超過了萬科+恒大+碧桂園的總和了呢？

這些房地產商尤其不爽的是，他們現在很多新房銷售需要依靠貝殼網的渠道，而貝殼網的銷售抽成非常高（具體數字我記不清了，但當時聽了的感覺是很震驚，沒想到會這麼高）。他們一方面不想給貝殼上供，但另一方面又離不開貝殼的銷售渠道，所以心裏特別彆扭。

如果從流量的角度來解釋，這個問題就很容易理解了。

貝殼之所以一家比萬科，恒大，碧桂園三家都強，並不是說它的人才更多，或者是資本更充足，而是因爲它佔住了互聯網流量。

流量是當今時代一切注意力和消費力的基礎，只要是賣東西就要通過流量平臺。這是新時代商業的本質。

由於馮侖談到的問題引起的興趣，這一年多了，我對流量生意，有了很多觀察和思考。以下記錄了五點，分別是：

1.流量爲王的時代

2.流量生意的規律

3.流量平臺的變遷

4.流量邏輯的變化

5.流量難題的破解

如果你希望瞭解中國商業的流量邏輯，這篇文章應該會對你有所啓發。

流量爲王的時代

隨着人類社會的變遷，財富分配的方式經過了幾個階段。

在原始社會，基本上不存在什麼財富。需要分配的物資，主要是打來的野獸、採集來的水果、縫製的獸皮，一般都是家族中的女性長者來分配，儘量讓大家都不餓死凍死。

後來慢慢演變成了由部落中最強有力的、或最有智慧的男性來分配。這就形成了由權力決定了財富分配的模式。到奴隸社會，基本上都遵循着這樣的規律。

再後來，農業發展起來，凡是農業地區，基本上都形成了地租制、僱農制、農奴制等典型農業生產模式，於是土地的分配決定了財富的分配。雖然偶有一兩個商人成爲鉅富，但是商人致富，在長期的農業時代從來都不是主流，與普通人根本就沒有關係。只有地中海、中東這樣四通八達之地，纔有商人存在的空間。

工業革命再次改變了一切，資本家打破了原來的土地所有制，形成了資本決定了財富的分配方式。誰通過種種方式，拿到了牌照、批文、貸款、土地、礦山、油井、廠區等無形或有形的資本，誰就能擁有巨量的財富。

人類進入信息社會後，曾經一度是技術和信息決定了財富的分配，但這只是在信息社會的早期建設階段。而當信息足夠多的時候，所有的信息都在爭奪人們注意力，那麼哪些信息能得到人們的關注，成爲了財富分配的關鍵。

於是今天我們的社會特點是：流量的分配，決定了財富的分配。雖然並非百分之百如此，但對於普通人而言，它就是我們能接觸到財富分配的最主要的機會。

從公司層面，能夠獲取最大流量的公司會成爲最成功的公司。不管是早期的百度、阿里、騰訊，還是稍後的美團、滴滴、字節，大家的競爭主要都是流量層面的競爭。

這種流量的競爭，致勝因素也許是技術（如百度），也許是產品（如騰訊），也許是商業模式（如拼多多），也許是運營能力（如阿里），誰的技術最能撬動流量，誰的產品最能吸引流量，誰的商業模式最能擴大流量，誰的運營能力最能鞏固流量，誰就能夠獲勝。

當然，大公司往往是在這幾個方面都很厲害，而不是隻具有單方面的能力。它只是在某一方面做到了業界最強，同時其他方面不存在致命的短板。如此才能生存下來，做到同領域頂尖。

從個人層面，想要獲得平均水準之上的財富，最現實的路徑，就是擁抱流量。

要麼加入那些流量平臺，享受流量給公司帶來的巨大紅利的一部分，那就是成爲他們的員工或者合夥夥伴。現在互聯網大廠的工資，基本上就是普通打工仔能達到的天花板。

要麼用好那些平臺，想辦法將其上面的流量吸引到自己的地盤，自己去開發流量的紅利，那就是在這些平臺上開店、寫文章、發視頻、做廣告等等。很多人通過做淘寶、拼多多、公衆號、抖音、直播，也做成了億萬富翁，就是走的這個邏輯。

流量生意的規律

流量不是固定不變的，而是會一直流動，在不斷進行重新分配。

從平臺來講，不同的流量平臺會不斷興起和衰亡。老的平臺逐漸喪失流量，最終死去；新的平臺獲得流量，迅速崛起。

從個體來講，沒有人能一直擁有流量。在一個平臺混得很好的流量大戶，到另一個平臺可能無人問津。即便是同一個平臺，也會不斷有新的網紅崛起，把舊的網紅踩在腳下。

每一輪流量的重新分配，都意味着財富的重新分配。

因此人們永遠有新的機會，充滿希望；但也永遠有失去的風險，充滿焦慮。

很多年以前，我在浙大讀研時，曾經去考察義烏的夜市，那一望無際的小攤和擁擠的人流，讓我非常震驚。

我心想，這麼火爆的生意，這些攤主得賺多少啊！

但是一交談之下發現，攤主賺不了幾個錢。實際上都給業主打工了。

因爲，這些攤位都不是攤主自己的，而是向業主租來的。原來生意不好時，租金很便宜。後來生意漸漸好起來，攤主賺得多了，業主的租金就跟着漲起來。

幾年下來攤主發現，辛辛苦苦擺攤，最後賺的錢基本上都交租了。

互聯網讓這一場景不斷重現。

早些年，在淘寶做生意很划算，開個小店也沒什麼成本。那些幹得早的，很快就賺到了錢。但是也沒有風光多久，店主們就發現，在淘寶上做生意的人實在太多了，你的店淹沒在千千萬萬淘寶小店之中，無人問津。

於是，爲了能爭搶到好的位置、好的頁面，就要向平臺付錢買流量。直到後來，流量費用漲到讓開店就如同給平臺打工一般。

後來拼多多崛起，同樣的故事又上演了一遍。

微博、公衆號、B站和抖音，也是如此。最開始的時候漲粉容易，廣告效果也好。商家投一些微博、公衆號等廣告，很快就賺到了遠高於投放數額的錢。

漸漸地，漲粉、漲閱讀越來越難，廣告越來越貴，商家發現，投廣告的效果越來越小，到最後，賺的錢都不夠付廣告費的。

在一個相對穩定的時期（也就是說，不是大災大難、改朝換代那種特殊時刻），流量總是會越來越貴。這是永恆不變的規律。

當流量越來越貴時，生意人會這麼做：

第一，漸漸地買不起流量，於是退場走人。這些年關掉的無數商場、門店和網店，就是因爲流量（店鋪租金、廣告費、直通車等）越來越貴，營收已經覆蓋不了流量成本了，只能倒閉。

第二，降低成本，做高價格，確保在流量更貴時，還能有一定的利潤。

少數企業能夠通過技術改進、管理改善而降低成本，但是流量費用的上升，遲早還是會把這部分省出來的成本吞噬掉。於是企業會發現最終還是淪落到給平臺打工。

也有一些企業是通過降低產品質量來降低成本，提升價格來確保利潤，這往往出現在那些信息恨不透明的行業。久而久之，市場上就會形成劣幣驅逐良幣的效應，到最後，只有那些最暴利的商家才能留下。換句話說，只有最黑心，割韭菜最狠的商家才能留下。這和道德無關，就是流量生意運行的客觀規律。

因此，每一個流量平臺，最終都會走向這樣一個結局：大部分商家的利潤率已經壓低到僅夠生存的地位，過得十分艱難；還能有較高利潤的，都是非常暴利的產品，良心產品越來越少，直到消失。

第三，尋找新的便宜流量。

這就只能等待新的平臺出來，才能趕上一波新流量，享受個幾年。例如，互聯網剛出來時，流量比線下便宜，拼多多剛出來時，流量比淘寶便宜，公衆號剛出來時，流量比微博便宜，抖音剛出來時，流量比公衆號便宜等。

但是，不管是哪個新的平臺，紅利期往往就那麼幾年。一個無可逃避的規律就是，任何一個平臺的流量總是會越來越貴，而流量的轉化率又會越來越低。

於是，上面三種場景又在新的平臺上經歷新一輪的重複。

流量平臺的變遷

中國的流量平臺經過了幾次變遷。

原來主要是電視、報紙、電臺、雜誌和線下廣告引領了流量的走向。那時候，能成爲央視黃金時段的廣告主，基本上就能帶來巨大的生意。能在中國農村的大街小巷外牆刷滿廣告，也能撐起很多大公司的鉅額營收。

互聯網起來後，相當一部分流量被分流到互聯網。百度把持着搜索的流量，新浪搜狐網易把持着信息的流量，阿里把持着商品的流量，騰訊把持着社交的流量，大家都有光明的未來。

在我相對熟悉的內容流量領域，最開始火起來的是校園BBS，水木清華、未名、小百合，都是當時很有名的校園論壇，後來有一些全網性的論壇崛起，例如西祠、貓撲、凱迪、天涯、百度貼吧等等。當時全網性的熱門事件，基本上都是由這些論壇而起。

但博客時代到來後，論壇就漸漸衰落。引領時尚風潮的，轉到了新浪博客。當時的徐靜蕾、韓寒，比現在最紅的網紅都不知道要紅多少倍。

博客沒紅幾年，就被微博給取代了。最初本來最火的是飯否，但王興沒有管控住風險，平臺直接被滅，給了新浪微博崛起的機會。新浪自己革自己的命，新浪微博打敗了新浪博客，成爲最受歡迎的內容平臺，一直紅到今天，在它這個領域還沒有遇到真正的對手。

公衆號在微信體系突然冒起來，成爲了引領流量的大殺器。早先的咪蒙、羅輯思維，稍後的盧克文、半佛仙人等都是從公衆號起家成爲大V的。

但我們拋開內容領域，要說全網流量的大王牌，最終還是出自於騰訊。自從2011年微信橫空出世，就牢牢佔據着中國互聯網流量的第一把交椅，成爲用戶數幾乎與中國人口數等同的國民應用。

微信的流量不僅支撐着騰訊系產品（如騰訊遊戲、企業微信、視頻號等）本身的流量需求，還催生了拼多多、微盟、有贊、羅輯思維等一大批生態鏈公司，也發展出了小程序平臺、朋友圈營銷、微信羣團購、羣接龍等一系列新的商業模式。包括我們做的何加鹽公衆號、牛人星球社羣和手猶香小程序，本質上也是依託於微信的流量纔起來的。

而到現在，流量又進入了一個新的分配階段，那就是以抖音爲代表的短視頻平臺強勢崛起。

在前幾年，流量還是相對分離的。信息的流量主要集中在百度、門戶網、今日頭條等，社交的流量主要集中在微信、微博，商品的流量主要集中在京東、淘寶、拼多多，但現在，信息、社交、商品有合流的跡象，其集大成者就是抖音。

抖音最開始就是一個休閒的流量。大家上抖音就爲了玩一下。但由於玩的動力是如此之強，抖音也有針對性地對人性的弱點進行了威力強大的心理進攻，所以成爲了人類歷史上流量增長最迅猛的平臺之一。

當流量起來之後，抖音又開始切入商品、信息、社區生活等領域。這兩年淘寶、京東、拼多多、百度、微博、公衆號、美團的很多業務被抖音搶走了，在抖音開店的商家越來越多，在抖音買東西的顧客越來越多，在抖音搜索商品和搜索各類知識的用戶也越來越多。

也就是說，抖音把各種流量整合起來了。這是很多互聯網公司想要做但沒做成的一個夢想。所以抖音成爲了估值最高的未上市公司，它的估值甚至遠遠超越很多上市已久的互聯網大佬，已經達到了和騰訊、阿里相差無幾的地步。

而以前曾經通過百度、阿里、微信等其他方式獲取流量、得到財富的人，也紛紛都在進入抖音，試圖在這種流量再分配的狂潮之中分到一杯羹。

在未來幾年內，中國最有錢的互聯網公司是抖音（只要抖音不犯關鍵性錯誤，自己把自己搞死），最有錢的商家都在抖音上做生意，這應該是兩個比較明顯的趨勢。

當然，抖音只是流量爭奪大戰的一個強大競爭者，並不是全部。騰訊、阿里、百度、美團、滴滴、快手、b站、微博等等，依然各自都有自己的流量池。

這些雖然說已經不是流量的未來，但是此前已經積累起來的巨大流量，都已經足夠無數的個體戶和機構商家喫得很飽了，在未來依然還能喫好些年。

更何況，上面說的只是線上而已，線下還有幾乎同等龐大的流量。如果沒有辦法用好線上流量，能把線下的流量運營好，同樣也能獲得挺不錯的成功。

流量邏輯的變化

對於普通人而言，我們創造不了流量平臺，但是可以利用流量平臺，獲取可爲自己所用的流量。利用流量的方式，大體上有兩種：內容邏輯和運營邏輯。

自從新媒體興起之後，單個的個人影響力超過以往很多傳統媒體機構的情況，比比皆是。一個人只要有點兒才華，又懂得一點文字或鏡頭表達的技巧，很容易脫穎而出成爲網紅，並且獲得相應的商業變現。

所以對很多有才華的個體而言，做自媒體、成爲網紅，打造個人IP，在此基礎上建立自己的事業，是一條很可行之路。微博的Papi醬、公衆號的盧克文、B站的“老師好我是何同學”，就是這麼起來的。

依靠內容創作能力成爲大V，獲取流量，是自媒體時代的一條捷徑。但這條捷徑，在抖音時代，似乎行不通了。在抖音更重要的是運營邏輯，而不是內容邏輯。

由於抖音主要採用算法推薦，平臺決定流量的分發，在微博、公衆號、B站等平臺上形成的“博主-粉絲”模式，就失去了作用。也因此，在抖音平臺上，個人才華逐漸失去了作用，機構整體的運作能力成爲了決定一個賬號成功與否、商業化順利與否的最重要因素。

在抖音上，個人才華幾乎一文不值。因爲太多的視頻在競爭用戶的注意力，再好的才華也被淹沒在流量的洪流之中。能跑出來的內容，基本上都是以“買彩票”模式，天降運氣跑出來的，

抖音上不存在可複製的內容邏輯。同一個賬號，今天火了明天不一定能火；同一套邏輯，這個賬號火了那個賬號不一定能火。凡是宣傳能教你如何做內容的號，他們用自己教的東西，都沒法做起一個新的號來。

其根本原因在於，平臺的推薦決定了一切，而平臺推流的邏輯與才華無關。

從平臺的角度來講，給誰流量取決於平臺發展的需求。可能是戰略層面（例如給三農內容更多流量），可能是企業形象層面（例如給正能量內容更多流量），可能是大廠競爭如何取得優勢的方面（例如給泛知識內容更多），可能是商業化變現層面（例如給帶貨轉化好的博主更多流量）。凡是有利於達到這些目標的，纔會去推流。

從創作者的角度來講，如何獲得流量不取決於自己的才華，而取決於一系列不可知的因素。一個作品，要在不同層級的流量分發池中，每一次都恰好觸發了某個推薦機制，才能被推薦到更大的分發池。只有每一級都踩中點，最終才形成爆款。而能不能踩中這個點，某種程度上是一門“玄學”，不是說有才華、精心謀劃，就能做出爆款的。

當1000萬個作品都在爭奪注意力的時候，總有那少數幾個幸運兒，能走到最後成爲爆款，但這純粹就是倖存者偏差現象。在非爆款的那999萬多個其他視頻裏面，一定會有無數極其有才華的作品，但是它們被淹沒在流量的洪流之中，一個浪花都沒有激起，就消失不見了。

而從商業變現的角度來說，個人博主在抖音要穩定變現是很難的。不管是發廣告還是帶貨，個人IP起的作用都微乎其微，背後考驗的是投流能力、供應鏈整合能力、後臺支持能力，而這些能力都只能依靠機構的團隊作戰。

抖音的分發機制決定了，平均每個粉絲或者平均每次觀看，對博主的商業價值非常低。抖音的粉絲數和觀看數在所有主流平臺中，都屬於最不值錢的之一。因爲抖音是平臺決定一切。50萬粉絲在公衆號是一個大V，但在抖音上就是一個小透明，幾乎沒有商業價值。

但也有很多沒多少粉絲的人賺得盆滿鉢滿。原因在於他們摸索出了抖音流量分發的密碼，能夠穩定地做出較高的ROI（投入轉化率，可以簡稱爲費效比）。

他們基本上都是通過投流投出來的。經過長期的摸索，他們知道投每天幾點的時段、投哪些標籤、投哪些地域、投哪些賬號、一次投多少錢是最好的。一個好的投手投10萬元，也許能賺回100萬甚至更多的成交額；一個差的投手投同樣的錢，可能也就賺個幾萬塊錢，甚至顆粒無收。

而這些能力，根本就不是那些專注於展現才華，目標放在積累粉絲數、打造個人IP的個人博主可以具備的，是需要有一定實力的機構通過長期砸錢培養出來的。

供應鏈整合能力更是個人博主幾乎無法跨越的鴻溝。類似張同學這樣突然爆紅的個人網紅，如果不能很好地整合供應鏈，無法穩定、保質保量地提供符合用戶需求的好產品，是不可能轉化爲可持續商業能力的。哪怕偶爾帶貨有一點成交，也和其粉絲數及視頻播放量完全不成正比，頂多帶一點商業試水的意味，而不可能轉化爲穩定的商業模式。曾經巨大的影響力，最終就是曇花一現，打個水漂而已。抖音上多的是這種曾經紅極一時，現在無人問津的博主。

供應鏈整合一定是團隊作戰，不可能靠個人。真正好的產品一定是要自己在全國範圍甄選，並且擁有強大的供應鏈管理能力，確保數量、質量、物流等各方面不出問題，這個不是個人IP博主能夠做到的。

另外就是後臺的支持能力。不僅包括策劃、文案、設計、攝影、編輯等，也包括平臺對接、稅務策劃、風險管理等。個人博主即便能帶點貨實現一點養家餬口的收入，但是絕不可能做大。一做大，就會遇到稅收、監管等方面的壁壘。在抖音，不管是開店和直播帶貨，到處都是巨坑，有很多是一踩就會把整個賬號都炸掉的大坑。

有些個人博主，有一兩條爆款視頻好像是火了，漲了一點粉絲，就覺得自己很厲害，但實際上一嘗試商業化，會發現毫無效果。因爲流量的商業運作，和做內容是完全不同的領域，需要的是截然不同的能力。

另外還有一個最重要的原因，所有的粉絲、所有的爆款都是短暫性的。當平臺不再給你推流，你的一切都會歸零。

內容能力（才華）絕對不是長期維持一個賬號、一個店、一個團隊生存的關鍵能力。相反，只有那些投流能力、供應鏈管理能力、後臺支持能力等，纔是長久生存之道。

在抖音目前還存在流量紅利的前提之下，擁有這些能力的機構是可以過得比較滋潤，能迅速做大的。

等抖音流量紅利喫盡，流量的費用已經漲到讓絕大多數機構的ROI不再具有任何吸引力，到時整個平臺就會被暴利產品和少數幾家機構所佔據，新的流量平臺又會悄悄生長出來。

流量難題的破解

不管是在哪個平臺，大家最後都會發現流量生意越來越難做。在早期的紅利期度過之後，新加入的玩家基本上死路一條，原來在裏面的舊玩家也半死不活，越過越艱難。

也有不少商家嘗試建立私域流量，想要繞過平臺，把流量直接掌握在自己手裏。但幾年下來，越來越多的商家發現，他們此前想方設法建好的私域流量池子漏了，或者是好不容易圈進來的流量已經不流動了。

例如，某公司積攢了2000萬會員，這2000萬會員曾經支撐了他們每年幾十億的營收，但是現在，這些會員已經基本上不再在他們這兒買東西，於是公司迅速衰落了。

這樣的現象在到處發生。自媒體的讀者們很少再點進去看文章，很少再轉發，很少再再留言評論點贊；建起來的微信羣，一個一個沉寂；加了十幾萬好友的微信，原來發一個朋友圈幾百個點贊，現在再發，已經變成了個位數的點贊；羣發一條微信，以前能帶來幾十萬的轉化，現在只能帶來幾千塊；曾經活躍的社區團購，原來一上新品就迅速被搶光，現在幾乎都沒有人去團了……

爲什麼會出現這種情況呢？我的看法是：

一是客觀規律本來就決定了世界上沒有一勞永逸的生意，不可能說誰積攢了一批流量，以後就可以高枕無憂了。

有了數量龐大、質量良好的流量池子，只不過代表了生意有了一個挺好的基礎。還是需要不斷拓展新的流量，以及把舊有的流量服務好，才能讓生意做得更長久一點，但也很難說一直風光下去。

任何生意都會有興起到衰亡的週期，只不過現在世界變化太快，讓整個週期急劇縮短了。以前可能一家公司要經歷十幾年、幾十年甚至上百年的歷程，才能走完從興起到頂峯、到衰落、到死亡的階段，現在往往幾年之內就走完全程了。

只有那些擁有真正好的產品，真正好的商業模式，而且每天戰戰兢兢、如履薄冰地拼命奮鬥的企業，可能才能做得長久。

二是很多公司的衰落和死亡，其實和私域、公域沒有太大關係，本質上是他的產品和生意模式存在問題。

例如有一些產品，人民羣衆本來就是喜新厭舊，不會永遠忠誠於某一個品牌的，所以買完幾次不再買了，這纔是正常。

又如有一些產品，雖然本身是可以有品牌忠誠度的，但是這家公司自己創造的產品不夠有吸引力，或者質量把控和服務沒有到位，導致消費者被傷了，那他建立的流量也會慢慢流失或者沉寂。

又如有些公司本來商業模式就沒有跑通，是靠燒錢或運氣好圈進一些流量，又沒有辦法持續滿足消費者的需求，這些流量就直接被浪費掉了。

三是整個市場的大環境變了，生意的邏輯也就變了。

一方面，技術遲遲沒有革命性的突破，於是各個經濟體都在變得越來越內卷化，競爭日趨激烈，加上疫情的影響、貿易戰的影響、各種政策的調整，人們的收入水平和消費形態都已經發生了劇烈的變化，原來買得起的東西不一定還買得起，原來喜歡的東西不一定還喜歡，你積累起來的流量不再轉化爲成交，也就順理成章了。

另一方面，儘管沒有革命性的技術突破，但原有技術在不同場景之下的應用探索還在不斷拓展深化，這也就導致了人民羣衆接觸信息的方法和載體在不斷變化，消費的場景和習慣也在發生變化。

例如我們以前可能習慣了在淘寶京東買東西，後來在朋友圈、微信羣、小程序買東西，現在可能是看直播或視頻買東西，原來建立的微信羣流量也就慢慢沉寂了；以前我們可能習慣每天看文章，現在我們每天都在刷短視頻，原來的文字作者所建立的私域流量，也就慢慢消失了。

所以，流量生意越來越難做，其實背後反映的是整個社會的大環境發生了劇烈的變化，難做的不是流量生意模式，而是幾乎所有的生意。是競爭規律在打破人們一勞永逸的虛假幻想。

要破解這個難題，唯有采用以下幾種方式。

一是拋棄幻想，準備戰鬥。世界本來就是殘酷競爭的，人生本來就是奮鬥的過程，流量是要永遠花時間去爭取和維持的，從來沒有不流動的流量。管你是平臺還是用戶，是線上還是線下、是公域還是私域，反正就抱定一種持續拼搏、持續奮鬥的精神去應對就行了。

二是培養應對不確定性的能力。當我們知道流量的流動纔是常態，生意總會有興衰，那就要學會適應新的變化，培養應對變化的能力，例如學習新東西的能力，處變不驚的能力，快速獲取信息的能力，與人交往的能力，說服的能力，寫作的能力等等。

三是尋找可以無限復購的特殊產品。歐洲日本有些小店能開幾代人的時間，他們從來都不缺少流量，到現在還存活得好好的，就是他們有自己的絕活，對於小店周邊的這些客戶來說，他們是永遠不可替代的。茅臺酒永遠都不必擔心流量問題，因爲任何時候總有人需要它，無非就是每年賺多一點和少一點的區別而已。如果你能做一個這樣的產品，那你的流量永遠都不會過時。

四是永遠做好你的產品，善待你的客戶。有了好產品、好商業模式還不夠，你還必須得年復一年、日復一日地做好你的產品，永遠精益求精，讓你的產品質量在消費者那裏永遠站得住。除此外，還要做好服務，服務沒有最好，只有更好，只有對客戶永遠真心真誠，永遠讓他們感動，永遠超越他們的預期，他們纔會一直跟你走下去。

歸根到底，能持久吸引流量的不是某個平臺、某種模式、某些內容、某些產品，而是能不能做到始終滿足消費者的需求，超越消費者期望。如果能夠做到的話，不管你走什麼渠道，用什麼打法，永遠都不會害怕失去流量。