科沃斯董事長、添可創始人錢東奇：做消費品要研究一代，開發一代，推廣一代

如何面對行業“內卷”和未來的挑戰，近日在接受經濟觀察報採訪時，錢東奇就行業競爭狀態、添可的應對策略、對價格戰的態度以及新品牌的未來計劃等方面給出瞭解答。

在復旦大學管理學院院長陸雄文與科沃斯董事長、添可創始人錢東奇的對話中，雙方多次談到了行業的激烈競爭。錢東奇認爲科沃斯和添可的產品是消費品，消費品賽道中，“我們的技術研發必須和市場需求、用戶需求匹配，所以研發過程需要按研究一代，開發一代，推廣一代的節奏來推進”。

錢東奇的經歷也確實如此，他創立了科沃斯，帶領科沃斯從代工業務到建立自有品牌的掃地機器人，又在科沃斯內部二次創業，做了高端智能家電添可品牌，而後憑藉洗地機的新品類，添可已經在5年內實現了業務規模翻10倍、利潤翻20倍，收入達到近百億元。

2018年將科沃斯交班給自己兒子錢程後，如今錢東奇更多地以添可創始人的身份站在臺前，而在洗地機快速創收時，錢東奇又創立了料理機食萬賽道，目前在添可內部進行孵化。

再造一個百億級單品，添可這個商業案例被收錄進復旦大學管理學院的案例庫中，集結成《用戶價值創新：添可如何在紅海中開創藍海》一書，是由復旦管院市場營銷學系教授蔣青雲及其團隊撰寫的。

談及添可未來的發展，蔣青雲認爲，目前添可的產品已從家電變成網絡產品，這對企業規模化提出了要求。如何在推進企業規模化的同時保持高品質，這是添可未來要面臨的挑戰。

以下爲對話：

經濟觀察報：洗地機行業是否增長見頂？

錢東奇：人們不願意洗衣服和不願意掃地，從人性的角度是一樣的，洗衣機的滲透率應該到100%了，洗地機的滲透率從全國來說仍然不到10%，看滲透率這個角度還有非常大的空間，我們認爲要把洗地機的滲透率達到像洗衣機那樣，未來還是很長的一段路要走。

經濟觀察報：消費力下降、流量紅利減少，對洗地機行業的未來增長有哪些影響？

錢東奇：我覺得消費“內卷”、流量紅利是問題的一面，我們還是要從正面看這件事，消費類產品還有非常大的增長空間，過去一直講供給側要改革，現在在促進需求側，我們在海外的空間和機會仍然是巨大的。至於短暫的流量流失，這是技術操作性的問題，我們要講效率，講運營的成本控制。總體上來說，大宏觀環境方面，我們認爲消費側將來還有巨大的機會。

經濟觀察報：現階段添可的競爭聚焦點是什麼？

錢東奇：一方面是創新點的競爭，另一方面，我們過去做的是相對高價值段，普及型的價格段還要做挺多的工作。添可未來還有一個最大的課題，是食萬料理機的賽道，除了智能硬件創新之外，添可的最大殺手鐧還是廚房革命。

經濟觀察報：現在家居清潔賽道競爭白熱化，石頭科技與科沃斯競爭激烈，追覓和雲鯨也有較強的科技基因，海爾、美的這樣的大廠也在進入。突圍競爭，核心要素有哪些？添可會怎麼做？

錢東奇：這是行業的必然態勢，大家都看到了這個蛋糕。如果說市場做大了，我們的相對份額做小了，這是可以的。如果市場仍然不大，但是我的絕對份額下去了，那我認爲問題就出在我們自己身上。那我們就得把它處理解決好。如果是研發的問題，那就解決研發的問題，如果是營銷的問題，那就解決營銷的問題。

經濟觀察報：競爭往往會引發價格戰。現在掃地機、洗地機也都有這個趨勢，您怎麼看待這一點？未來添可的價格策略會是怎樣的？

錢東奇：我們不這樣思考問題，我們認爲一個業態總是正態分佈，正態分佈有高端人羣、有中產，也有普羅大衆，如果一個品牌定位的是高端人羣，品牌就應該在這個位置上做好該做的內容和品牌定位，以及該做的產品定位。比如說像我們的芙萬空間站賣5000多塊錢，它並沒有因爲競爭而降價，它仍在爲那個人羣服務。基礎的用戶也有相應的品牌在服務他們。我們並不會因爲某些價格段、某些品牌“卷”了以後，我們就順着這個去做，我們不這樣思考問題。

經濟觀察報：您剛說食萬料理機是添可的殺手鐧，如果按照品類貢獻的營收來看的話，料理機和清潔電器的佔比現在是多少？未來理想的比例是多少？

錢東奇：新的品類或者新的品牌能否成功，我們公司內部有一個50%的分水嶺。當初添可最初做品牌升級之前，做ODM、OEM的時候，我們內部定義，添可品牌銷售規模佔整個銷售收入的50%，超過這個量我們才認爲添可品牌成功了。但添可品牌花了一兩年時間就把這個門檻跨過去了。回到內部細分品類，我們會看到食萬超過50%，這個我覺得是篤定的，現在它佔添可的份額還是比較小。當然，在外部來說，鋪到用戶十萬臺的基本面，這是我們要做的第一個階段，這個階段並不代表食萬這個品牌成功了，它離我們定義的成功還差得遠。

經濟觀察報：有沒有在50%的分水嶺上設定計劃表，預計多長時間達到這個分水嶺？

錢東奇：這個問題對我們來說挑戰太大了，我們覺得要跨過去起碼三年時間。目前添可已經接近百億，食萬要在百億的基礎上跨越50%，食萬的目標是先賣到十萬臺。