來源：中國企業家雜誌

處理好三組關係：陽臺與舞池；規則與人性；難與正確。

文|何伊凡

頭圖來源|中企圖庫

2021年5月20日，鏈家與貝殼找房創始人左暉因疾病惡化去世，年僅50歲。兩年過去了，他的一位前同事告訴我：老左太狠了，雖然已經不在了，但他的連環三問至今還經常回蕩在耳邊。有時在夢中也會突然驚醒，覺得這個答案老左肯定還不滿意。

這三個問題是：5年之後我們所在的市場將是什麼樣子的？如何爲這樣市場的客戶創造價值，或者說，五年後我們的不可或缺性在哪裏？如果以今天爲A點，5年之後爲B點，怎樣從A點走到B點？

三個問題中隱含着左暉最重要的思考邏輯，即站在可見的未來與今天的自己對話，而要完成這種對話，需要的不是對未來的想象力，而是處理三對關係的能力，即：陽臺與舞池；規則與人性；難與正確。

陽臺與舞池，是在事物的不同精細度之間切換的能力。如果你在一個大舞廳中跳舞，舞廳上方有一個陽臺，樂隊在演奏，而你周圍的人伴着音樂翩翩起舞，此時你的目光聚焦在舞伴身上，餘光觀察着是否會撞到別人。你沉浸在這美好的時刻，事後有人問你覺得這支舞怎樣，你大聲回答：“樂隊演奏得很好，舞廳裏滿是跳舞的人。”

但是，如果你走上陽臺，從上面俯視舞廳，會看到非常不一樣的場景：當音樂節奏放慢時，只有一些人在跳舞；當節奏加快時，其他人會步入舞池：有的人出出進進，有的人在交頭接耳。

這就是哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力研究中心的羅納德·海菲茲在《火線領導》中提出的舞池理論：如果你要清晰地看到現狀，就要走上陽臺，哪怕只有一小會兒，就能遠離爭辯，獲得全局的概念。如果你要對正在發生的事情施加影響，又必須回到舞池中，在陽臺上扮演安全的觀察員角色不會產生任何效果。這個切換過程並非一勞永逸，而是需要不斷重複。

左暉隨時都在舞池中。他曾大半夜在北京溜達巡店，發現問題就立刻給行政的同事打電話：爲什麼某個店招牌上的燈不亮了？爲什麼有的店捲簾門上的電話那麼小？爲什麼店裏的花上還有一層浮土？行政的同事24小時待機，發現哪裏有毛病，就馬上去改。

他也能隨時跳到陽臺上。他是長期主義的偏好者，在與癌症搏鬥的過程中，時間於他是真正的奢侈品，他依然堅持做長維度的思考，認爲居住產業的競爭是“基因戰”，什麼基因？就是長期主義和短期主義基因的競爭。

能從陽臺上看，他得以在2018年之前就看到了產業互聯網的機會，而且明白住房交易的互聯網化，不是一門流量生意，因爲從商機到交易在這個領域轉化率太低；能進入到舞池之中，他知道在線上如何打造交易平臺，怎樣解決低頻、非標、複雜、產業鏈上游等各種各樣的問題。

規則與人性，是管理的陰陽兩面。德魯克在《卓有成效的管理者》中談到影響“有效決策”的要素，有效決策者首先會提出的問題是：這是共性問題，還是例外情況？它是隱藏在衆多事件背後的東西，還是一個特例？共性問題，必須用規則和原則去解決，例外情況，事到臨頭個別處理即可。

來源：視覺中國

實際上，真正的特例很少，因此每次碰到疑似特例的事件，我們都要問：這是一個真正的例外，還是某個新的共性問題的第一次表現。除了真正的特例外，所有事件都需要共性的解決方案，也就是需要確立規則、政策和原則。正確的原則一旦確立，那麼同一類共性問題的所有表現便可分別對待，即根據個案的具體情況，按規則作出調整。

儘管在其著作中多次提到規則的意義，但德魯克沒有陷入對規則的癡迷，將之與人性相對立，相反，他認爲只有“人”纔是管理學的主題與全部內容，管理學這是一個“以人爲主軸的事業”。“我更關心人的行爲。”“‘人’不只是比較有趣，更有着許多不同的形態，也比較有意義，因爲人會發展、表露、改變併成爲一種新的形態。”因此，在德魯克思想的成熟期，對管理的研究重心從資金、機器、原料、提高工作效率等方面轉移到了對“人”。

左暉創業的2000年前後，中國房地產市場剛剛起步，二手房交易市場更是一片混亂，“喫差價”與“行紀”纔是業內主流。前者靠出賣委託人利益獲利，後者則催生了炒賣風險，典型特點就是規則混亂，反而潛規則盛行，從業人員素質不高，交易流程複雜繁瑣，保持信息不對稱恰方便牟利。

因此左暉格外注重規則，並以擅長設計規則著稱，創始合夥人胡曉玲曾告訴我，鏈家創業早期，某次去拜訪左暉，她看到左暉正對着一黑板公式，給高管上課，“真的是一黑板密密麻麻的公式啊。”多年後，她依然記得，那個公式把整個二手房交易模式裏面的細節，包括每個利益相關主體的角色都劃得清清楚楚。

具備制定規則的能力，團隊會以相對統一的視角來理解整個產業，能夠知道怎樣把紛繁複雜的行業用更抽象、最基本的道理說明白。在向貝殼轉型的過程中，這種能力在線上獲得了放大，覆蓋了二手房買賣全流程，涉及從VR看房、簽約、貸款到房產過戶、尾款放款等，包括簽約前、簽約中、簽約後的資質、貸款、估價、稅費計算、陪籤、繳稅、資金託管等十幾個環節。

同時，這種規則設定，是基於左暉對人性的深度洞察和同理心。左暉很早就意識到：消費者需要能夠把自己當成客戶而不是獵物的經紀人，可行業長期以來沒有提供這個基礎。他由此得出結論，行業的產品不是房子，而是經紀人的服務能力。這個行業基礎作業單元是“門店+經紀人”，可是在傳統經紀結構中，最靠近客戶的作業單元最不受重視。經紀人收入方差大、地位低，怎麼可能用心服務客戶。

這與海底撈所破解的課題類似，即怎樣讓最基層的員工有尊嚴。你把員工當“人”來服務，員工才能把客戶當“人”來服務。貝殼在行業內首先以門店爲基礎核心去運營整個產業鏈，將門店放在整個產業鏈軸心的位置，而且對門店內的服務人員，店長、店東、經紀人都建立了完整賦能體系。他的繼任者彭永東，則進而提出要培養“大寫的服務者”。

“難而正確”，是對願景的務實描述。吉姆·柯林斯在《卓越基因》一書中，用很大篇幅來討論願景。願景爲人們的非凡努力奠定基礎，願景是戰略及戰術決策的背景，願景是企業不斷發展的基礎，幫助企業擺脫對個別領袖人物的依賴。

按照柯林斯的願景框架，一個好的願景主要由三部分組成：核心價值觀和信念；目標；使命。想象你正在一顆指路明星的指引下翻越高山，指路明星就是目標，它永遠高掛在天邊，你永遠無法真正到達，但它會永遠指引我們前進。另一方面，腳下的高山就是使命，每當奮力征服一座高山，你的全部力量和注意力都集中在這座山上，一旦登上山頂，你會再次眺望指路明星。當然，在整個冒險的過程中，你會一直忠於自己的核心價值觀——它類似於生物有機體的“遺傳密碼”，無時無刻不在發揮塑造者的力量。

“走難而正確的路”是左暉一生秉持的最重要信條，甚至可以寫入他的墓誌銘。正確的路多半是難的，不難而正確的路早已擁擠得插不進腳。他選擇做二手房經紀業務，就是因爲他意識到自己不善應酬，不喜歡喝大酒，在當時看起來最火爆的一手房市場中難以施展，而二手房只要服務好用戶即可。後來做貝殼，“衣食住行”中，“住”是互聯網最難撬動的堡壘，其互聯網化率落後其他領域3至5年。外行很難看清“住”的全貌，一個普通的經紀人，可能只需要掌握地產交易流程、地產市場營銷、地產測繪、地產交易管理制度、地產價格與估價等知識，很難想象如何用在線上形成閉環。

走難而正確的路需要定力，定力不夠，腳下的高山足以遮擋住頭頂所有的星光。如曾國藩所言：時事愈艱，則挽回之道，自須先之以戒懼惕厲，傲兀鬱積之氣，足以肩任艱鉅。然視事太易，亦是一弊。事情越艱難，做起來就越要小心謹慎，胸懷大志的人最容易犯的毛病，就是把事情看得太容易。

鏈家網從2008年起投入大量人力物力搭建不動產基礎數據庫，用房間門牌號、標準戶型圖、配套設施信息等多維信息來定義一套房屋，以解決“真房源”的問題，這在當時看來並無意義，連左暉自己也難以判斷何時才能產生價值。可正是這種“不計成本投入”的開發，才煉成了國內數據量最大、覆蓋面最廣、維度最全面的房屋信息數據庫——“樓盤字典”，後來貝殼得以承接這部分數據資產。

左暉曾和我分享過一個“七分熟”的概念，即“組織內部對目標不去博弈，核心就是要對目標基本達成共識。”“難而正確的路，無法等到“全熟”再啓程，到了七成火候，就要懷着堅韌不拔之心啓程。

處理好了三組關係，一家公司就能持續地站在可見的未來，與今天的自己對話，也不會因創始人的離去而黯然失色。

新聞熱線&投稿郵箱：[email protected]

特別聲明：以上內容僅代表作者本人的觀點或立場，不代表新浪財經頭條的觀點或立場。如因作品內容、版權或其他問題需要與新浪財經頭條聯繫的，請於上述內容發佈後的30天內進行。