在經歷了三年的奔跑、觀望、測試與反思後，MCN機構的發展呈現出了較大的格局變化。機構在過去一年迴歸“降本增效、去肥增瘦”的同時，也依然保持着高強度的創新與多元化模式的探索。

這一點，在達人的簽約孵化與平臺的選擇上，體現得尤爲突出。機構不斷朝着平臺多棲化發展，延展達人成長空間、拓寬商業護城河。同時，關於達人的選擇與孵化策略的制定變得更爲謹慎與仔細。

進入新的發展階段後，各大MCN機構簽約達人的策略有了怎樣的調整？在接下來的時間裏，MCN機構又將如何佈局不同的內容平臺？

在克勞銳制定《2023中國內容機構（MCN）行業發展研究白皮書》過程中，與多位知名MCN機構創始人進行了深度訪談與對話，他們對於MCN機構的達人篩選與平臺佈局發表了自己的看法。本文將對其中的重點表述進行總結，希望爲MCN行業的發展帶來新的思考。

達人篩選與簽約策略

在達人簽約層面，機構對於選擇達人的思考成本變得越來越高，逐漸開始細化對於意向達人篩選維度。同時，在多數機構眼中，其自身並不具備從0孵化賬號的能力，簽約與賬號轉型的效率更高。

機構1

不同賽道會有不同的評判標準，首先團隊要去評估新人適合哪一種賽道，以及當下我們準備做一個什麼賬號，其中更多是雙向選擇。一方面我們可以根據新人的特長潛力匹配資源，另一方面我們也可以選定賽道方向去匹配合適的新人。除了不同的能力項適配不同的內容領域以外，還會有商業化方面的深度考量。

在達人路徑的規劃方面，得看達人作品的具體表現，並隨時做調整。有時達人在作品中表現出來的特質與現實生活中的特質會有偏差，這樣的情況下我們會根據達人展現出的亮點去深挖其優勢與記憶點，並且通過內容持續去打這些點。甚至我們有的達人以前是做美妝的，後面讓他轉做劇情都有可能，具體還是根據作品和數據情況進行復盤和調整。

機構2

我們會遇到一些難題，比如當達人取得一定成績的時候，可能會誕生自己發展等想法，這對於我們這類機構的孵化信心會產生一定的影響。孵化一個新博主的難度很大，成功之後用戶往往也並不會關心背後的機構付出了什麼，要平衡機構與達人之間的微妙關係是一件考驗智慧的事。

有一些機構一開始就會跟達人講，我幫你做孵化，當你成長到一定量級之後，就需要去獨立，機構只是作爲你的持股部分，相當於機構從一開始給達人確立目標，完成目標後，達人就以工作室這類形式獨立運營。另外一種較偏簽約類，這種形式更注重達人與博主之間的信任關係，信任構建好之後，會減少很多產生糾紛的隱患。

機構3

我們目前的自營賬號大概有50個，簽約賬號大概有200 多個。簽約類型分得很細，不同平臺、不同合作模式都有單獨細化。近一年我們的簽約策略也發生了變化，之前公司更多的是以舞蹈和美食品類爲主，今年我們增加了母嬰、美妝和科技垂類的達人，涉及的垂類更加豐富。

我們簽約所考慮的核心要素是廣告市場，更多會看一個達人的商業發展天花板在哪裏。根據他所在的垂類的市場來進行市場分析，包括與一些媒介溝通，來選擇一些商業發展空間相對較大、投放頻率比較高的垂類達人進行合作。

機構4

目前我們的年簽約規模相較於去年是有明顯增長的，增長幅度在60%左右。針對簽約，其實很難歸納出一個大的簽約策略，主要會根據各個運營組的實際孵化需求來進行簽約洽談。整體的簽約標準的話，會從內容潛力和商業潛力兩方面考量。同時，我們也會在簽約時和紅人溝通，看一下他對公司的需求主要是在哪一方面，是內容製作方面，還是商務，還是想法劇本等，然後再根據博主的需求配備相應簽約資源。

對於投入比例，我們並沒有按照垂類進行劃分，畢竟真正的達人不是批量生產出來的，我們更關注這個賬號本身是不是有價值，這個整體價值包括所處在的垂類，但是也和這個團隊的創作能力、所處平臺等等其他因素有關。

機構5

我們是以籤全約、重孵化、從0孵化達人的模式爲主，這樣的模式下，一個賬號配比的團隊成本很高，今年想要控制一下這部分的比例，可能更嚴格地去篩選一些更優秀、更有潛力發展的賬號。

另一方面，我們想放開去籤一些商務掛靠的合作約，希望全約的這些賬號能夠有更多的精力去實現所有平臺全面開花。我們更想在今年有多的賬號去精做，而不是大規模地去孵化一些賬號。當然，對於多平臺發展的賬號可能不是每一個平臺都精細化運營，還是會選擇重點平臺合理分配投入比例。

機構6

一個達人只要能選到公司來，意味着他比較優質，根據不同的內容需求我們會有不同的資源匹配。比如針對劇情類達人會配備編導、編劇，我們也有自己的短劇編劇等等。

有一定粉絲基礎的個人創作者從概率學上講肯定比純素人高效，至於降本增效和降本增收，應該是兩個概念，隨着行業越來越卷，對質量的要求越來越高，我認爲我們的內容生產成本會不降反增，而收入增長一定是更好的內容生產帶來更高的商業價值去實現的。

機構7

我們在年初有想去嘗試做自己的自孵化賬號，我們也投入了很多的經濟和人力成本。但最終沒有做成。

中間的存在的問題，第一是人員的流動性，第二是在於這種內容的基因滿足不了我們的需求。以往我們採取的都是“流水線”式的孵化模式，但是我們想做的東西是更加偏向於個人IP化的。我們希望用戶會覺得這是一個人做的賬號，而不是背後肯定有機構。這件事聽起來很簡單，但做起來是困難的。

機構8

針對孵化賬號的策略，我們做了一些效率化的調整。例如美妝類的投放比較大，我們會選擇將自己的一些老號，根據美妝的賬號的屬性進行轉型。因爲我們發現從0開始起號難度已經非常之大，通過改號的模式來做效率會更高。

對於簽約來說，我們會讓一些有價值的賬號感覺到未來有更有價值的發展的可能，另外是將簽約費用更加合理有競爭力。但是這個前提是賬號的所有權要給過來，由公司集中運營，不是那種鬆散型的。同時我們簽約的方向也更集中了，更多圍繞我們的主項——母嬰和美妝。

機構9

首先在一些主要發力的平臺，我們本身已經有一些大號了，沒有從0開始孵化的需求就算做了一個新的賬號，反而是在和原來賬號競爭。哪怕是進行簽約的模式，本質上是想補充我們的達人池，希望它的基站力更強。2023年理論上還是會去孵化，特別是文化類、茶類的視頻號達人。但是其他平臺我們不太做，因爲其他平臺主要還是在保持業務增量的情況下來的，所以找的都是腰部以上，他已經有一些廣告驗證能力了，我們以商務賦能爲主，內容的賦能爲輔，去幫他把商業化做得更好。

機構10

我認爲從0孵化賬號是一個比較大的難題。主要是由於團隊和孵化賬號的人選導致的雙重不確定因素。比如目前的孵化行業還比較新，我們招不到合適的或者有想法的人才。另外是真正有想法的賬號，可能自己就能發展起來，不願意讓公司介入。

所以我們更多的是和一些中腰部的賬號來談，因爲他們已經在之前的MCN裏面待過一段時間，他既然考慮出來，肯定是有他的訴求，如果我們能解決，他是願意來籤給我們的。這樣雖然效率很低，但增長是相對穩定的。

平臺選擇與佈局

根據克勞銳的觀察，MCN機構紛紛開始嘗試多棲化佈局平臺，以尋求對於不同垂類、不同平臺用戶的覆蓋，希望通過平臺的擴容拓展變現路徑，拓寬商業護城河。但這個過程中，不同的機構由於定位、與平臺合作方式的不同，走出了不同的道路。

機構1

僅僅做分發感知其實並不明顯，想去做其他平臺的增量，無論是內容增量、粉絲增量還是商業化增量，你會發現本質還是從0到1，還得有獨立的團隊，獨立的運營，獨立的商業化團隊重新去做，纔能有機會。如果差距比較大，那麼你所有的商業化體系可能得重建和打亂，其實大的維度和大的客戶需求是一樣的，但是真正想要做好還得經歷從0到1的過程。

這裏面最重要的準備是老闆對於這件事情的定位，你是否想把它做好以及你的決心到底有多大。比如有了新平臺，肯定會有新平臺的營收業務，投入新業務帶來的陣痛期（商業變現下滑）能否承受，犧牲掉哪些業務，這些都需要通盤考量。

機構2

目前公司主要運營的平臺就是微博、B站、抖音以及小紅書，我們會根據市場的變化情況針對投入精力去做一個機動性的調整。

其實我們一直倡導的一件事情就是在各個平臺之間進行有效聯動。比如我們在B站去孵化一些新的UP主，實際上我們在給他進行內容設定的過程當中，就會提前預埋一些後面可以讓我們去做營銷的梗，後續我們去到抖音平臺、小紅書平臺以及微博平臺去做一個整體的營銷，進行一個話題破圈，放在其他平臺上也是一個同樣的邏輯。

過去一年我們選擇入駐了得物、QQ小世界等平臺。這些平臺的用戶羣體相對來說比較垂直，像得物的目標羣體一般都是對於時尚比較感興趣、種草接受能力比較強的年輕人，消費轉化能力還不錯。像QQ小世界的話，它的受衆整體年齡比較年輕，對於那些對遊戲、生活內容感興趣的年輕羣體，轉化效果比較好。

機構3

平臺的角度來看，我們今年應該還是會大力發展抖音直播。首先，大環境跟大經濟不是特別看好的情況下，品牌在抖音品牌花的每一分錢都能看得到，對於我們而言是在想辦法怎麼去把前端跟後端整一個的鏈路打通，通過前端做內容實現後端的購買轉化。

值得一提的是，我在小紅書可能做的一個戰略轉變是去佈局一些中小型的賬號。根據我們的觀察，品牌可能會在小紅書投放一些更下沉的賬號，做一些中小型的內容的鋪量。因爲小紅書的內容是需要有沉澱，當品牌要做內容沉澱和種草時，還是會選擇小紅書，但是你要做大量的投放，品牌還是希望有一定的ROI的保證，可能會去選擇其他平臺。

機構4

從運營的效率上面來講，我們所有平臺的分發都有在做，但在重點經營的平臺上還是聚焦在抖音跟小紅書，這是基於整個的粉絲導向和品牌預算的集中度上做出的選擇。

用戶選擇在某一個平臺上面掏錢，這是一個挺重的行爲決策。平臺在前期需要非常多的用戶心智的養成和商家的入駐，這是商品可選擇資源的一個重配，只有兼具這兩點纔有可能夠得到電商轉化上的爆發。所以我們還是認爲在電商方面已經成熟的平臺，增長空間會比較大，我們也會優先考慮在這些平臺進行佈局。

機構5

我們是一家由個人工作室轉變爲公司的MCN機構，在發展的初期主要是運營在抖音爲主，在微博會更注重私域的粉絲需求，抖音會更偏向於公域用戶一些，，小紅書我們會更多地同步一些生活日常，教程類的內容比較少，更多是生活經驗或者一些日常的vlog，這是根據平臺的風格決定的。

我們會根據每一個達人去定製化不一樣的內容方向。比如在小紅書上我們會更新偏向達人自身的內容分享，在抖音上則是涉及帶貨，或是讓讓達人輸出一些自己的專業知識。我們認爲不是機構去死板地制定內容框架，而是針對某個達人、某個平臺來提供更專業的內容方向。

機構6

平臺選擇上，微博畢竟是佔我們的營收比重比較大的，所以從精力上來講我們是在微博的投入更多，其次抖音，小紅書和視頻號。

值得一提的是視頻號我們覺得是一個新機會，它可以把一些微信內的生態打通。一個是內容傳播的效率，就優質內容在圈子的傳播會更高效，因爲視頻號不用轉發，點個贊就傳播出去了。另外我們覺得在視頻號想往私域或者向電商引流，是更有潛力的。

機構7

整體來說，未來我們跟平臺的合作會更深入、更緊密。我們對於平臺的依賴性相對較強，所以我們會選擇一些不怎麼依賴平臺的，完全靠優質內容能力的平臺。比如像抖音，我們更多是在抖音做影響力，在頭條、百家、百度這樣的平臺去做商業化。

例如我們與百度的合作，我們扮演的不光是一個MCN的角色，更多的還是希望能夠成爲平臺的廣告代理商，取代之前的傳統的代理商角色。因爲未來的商單會更多地往自媒體賬號去投放，大家都在搶賬號，MCN旗下的賬號越多，未來商業化的能力就會越強，我們未來是希望在百度、頭條等平臺去承擔廣告服務商的職能。

機構8

我認爲我們與平臺已經是非常成熟的合作關係了。在18年的時候，平臺對於機構屬於引進型，這樣的合作關係就是我給流量、扶持、現金。而現在更多是服務型的合作方式，通過服務幫你解決一些運營的難題。

未來一年我們不會在平臺側產生很大的變化。因爲我們對於各個平臺的運營端口已經有了一定的熟知，對規則上也有了自身的瞭解，第二個是對各個垂類的話題流量方向有比較深的經驗和合作方向的把控，因此這幾年來我們對於平臺的佈局都沒有發生太大的變化。

機構9

在我的個人感知裏，知乎和B站過去一年整體是比較縮水的，我們在知乎和B站相關的數據並不是特別好看，相繼的品牌主就會減少對這兩個平臺投放。

但小紅書有些不同，它本身是一個社區性質的平臺，對於投放的管控也並不是很嚴格，品牌主不需要大額的投放預算，我們可以用小筆金額就達到好的首銷效果，投放性價比更高，所以會成爲一些中小品牌的首選。在這個基礎上，我們也會加大在小紅書的發展力度。

機構10

從平臺的角度看，我們成爲了知乎的MCN代理商、服務商，同樣也是頭條的代理商、服務商、直播服務商，我們是以區域合夥人，以垂類合夥人的身份來和平臺合作，綁定得比較深。同時我們在積極佈局與百家號的合作。

我們更多的是選擇佈局圖文平臺，去年我們嘗試一些圖文轉視頻的動作，結果發現很難。因爲文字語言跟鏡頭語言是完全兩個概念。而且那些作者因爲我們是簽約的方式，他們投入到創作這個事情的角色、方式以及經歷都完全不一樣。

未來我們會繼續向圖文類的平臺深耕來探索這類平臺的商業天花板。例如知乎，我們會發現在百度搜索一個問題，它可能下面非常多都是知乎的內容，這些我們都稱爲一次溢出率，這意味着內容會得到更好的曝光。同時知乎創作者的客單價遠超過其他平臺，一般選擇知乎的廣告主更加看重內容質量，復購率也會更高。

寫在最後

整體來看，商業化效率與未來增長空間成爲機構入駐新平臺的核心考量因素。謹慎拓新、延長紅人生命週期成爲機構在平臺運營側的重要策略。

在達人簽約與孵化方面，機構變得相對謹慎，開始重新思考機構與達人的關係，尋求更加多元的合作方式，希望以此構建更加緊密的合作，從而實現雙方的長效發展。

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