一則不尋常的頂峯相見故事發生了。

今日（3月21日）上午，“併購女王”劉曉丹掌舵的晨壹投資宣佈一則重磅消息：原阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇將加盟晨壹基金，和創始人劉曉丹共同擔任管理合夥人。

這一消息同時震動了一級市場、券商圈和互聯網圈。先分享幾個大家給的反應，很有意思。

有互聯網高P直言，“逍遙子這是降格了啊”。我相信這並非冒犯，“降格”不是指職業價值的貶損，而是逍遙子從一個萬大億行業、二十幾萬員工的大公司去了一個相對小衆行業、幾十人的“小機構”。

券商人士則再次爲“併購女王”的人際勢能歎爲觀止。理由很簡單，見慣了券商高管脫離體制下海之後的結局，小打小鬧，玩票居多，反觀劉曉丹，自2019年離開華泰創辦晨壹，甭管市場行情、案子如何，至今還不斷有大佬買單。

一級朋友的反應帶着一股酸澀。有人感嘆環境使人低頭，“市場不好，大佬能做的努力也有限”。還有人疑問，併購大年真的來了嗎？這幾年大家期待的併購市場崛起是不是有些一廂情願？

事實證明，我們從別人身上看到的還是自己。

迴歸正題。企業高管在功成身退之後轉型投資，近年例子已有不少，“意料之外，情理之中”是大家對張勇新動向的共識。可細看還是有些差異。

一來，這位的咖位在最高一檔，強人中的強人。張勇是移動互聯網時代當之無愧的造浪者，可以說是中國現代商業史上最成功的職業經理人之一。

二來，高管轉型做投資，做早期和VC居多。比如陸奇做了奇績創壇，YC模式的創業孵化器+早期投資，幹嘉偉加入高瓴做運營合夥人，投的、賦能的也大都“舒適區”內的早期項目，包括阿里的吳泳銘創辦的元璟，也是圍繞阿里業務延伸的雙幣VC。

張勇直接上了難度，切入挑戰係數很高的PE做buyout。

再來，張勇沒有自己做基金，但參與的姿態是all in。產業人士加入機構，參與方式有很多種，有自己做基金的，還不少有在大基金掛“運營合夥人”、“投資合夥人”title的，這類常是兼職或者只參與部分。張勇加入晨壹的title是“管理合夥人”，這已經不是全職或兼職的概念了，大概募投管退全鏈條都要全職帶隊參與進去。

不管怎樣，強人的加入總是個積極信號，對於一級市場，尤其併購市場是個很強提振，所有人都會相當期待。

可以這麼說。在存量市場裏，最值得期待的投資產品就是併購基金，而在併購市場上，可能沒有比這對組合承載更高期待的了，2024的市場勢能頂峯，大概就在這對組合身上了。

情理之中，頂峯相見

在展開下一話題之前，還是要感嘆一下併購女王的過人之處。

不知該叫能力還是天分，她是真的會交朋友，不只是面上的人緣好，而是真能把大家拉到一張桌子做買賣，這貫穿了併購女王的職業生涯。我們曾在《左手高瓴右手紅杉，人人都愛劉曉丹》也曾寫過，併購女王同局的對手，量級總是驚人。

我們看看張勇和晨壹這家併購基金的契合點。

晨壹的訴求比較好猜，通稿也給出了部分線索：企業管理和產業運營。這是buyout最需要的核心能力之一，參照KKR、凱雷等PE的發展路徑也可知，企業經營經驗高度豐富的職業經理人的加入會使併購尤其後續的整合環節更具執行力。更何況張勇本就是最對口的CFO出身，先後任職於安達信、普華永道兩大會計師事務所，而後加入盛大集團任財務總監，阿里時期也有一系列併購操盤的經驗，他的加入定能使晨壹如虎添翼。

“情理之中，意料之外”的張勇呢？

已經做到中國最成功的職業經理人，看似選擇很多，細盤也有限。

功成名就、財富自由之後，退休算是一條路，但1972年出生的張勇正值壯年，明顯還有折騰的心氣，退休顯然不符合這一階段的狀態。創業也是一條，可互聯網黃金時代已過，圍繞過往主業創業的上限，不管在層次還是體量都無可能高過當年的阿里。

張勇是個對層次、高度有追求的人。馬雲曾在2007年問張勇爲什麼加入阿里，張勇的回答是：我已經做過一個30億美金的上市公司了，我想做一個300億美金的上市公司，這是我來阿里的原因。

因此，投資似是更合理的另一條路，這裏又延伸出來幾個選擇，VC還是PE，自己創辦還是加入大基金，或者乾脆成立個家辦？不管每一條路都走得通，本身不缺資金，疊加張勇的個人勢能，不管募資、投資，誇張點說，不排除指縫裏漏點資源都能把一隻基金運轉起來了。

線索也曾一度浮現。張勇告別阿里之際，曾獲阿里10億美元的支持，設立面向未來的科技基金——圍繞阿里，掌舵一個首期規模相當可觀的科技VC。

但張勇最終卻加入晨壹，與併購女王並肩。顯然，他做出了一個當下最務實的選擇——先認路，找幫手，並給自己尋了一塊最有發揮空間的地界。

不管一級的人看不看好併購，至少張勇身體力行的看好併購，通稿中他用“巨大機遇”形容這個市場。企業方往往是併購大潮的先頭部隊，或許張勇作爲曾站在行業高點的管理者已經嗅到了不一樣的機會。

這場雙向奔赴還有一個小巧合，劉曉丹和張勇均是1972年生人，他們是同代際同年齡的搭檔，在一些理念和溝通想必也存在天然契合，52歲也正是打拼事業的黃金期。

回頭再看看高管轉型投資，雖是某種程度的標準路徑，打開方式卻差異很大。

比如加入高瓴的幹嘉偉，在搞地推做運營做增長上，他是最對口、最無出其右的能力者，可以“即插即用”放在機構的投後和運營當中，做個加法再適合不過。

再比如王慧文，雖未正式加入某家機構做投資人，但嘗試孵化光年之外的操作接近早期投資人的“攢局”，也體現了他的典型特點。作爲大型企業曾經的二把手，未必像幹嘉偉的在特定業務能力那麼強，但在承接集團戰略包括落地到打法、搭建組織等，在這方面他是執行經驗最好的人。

在已有的幾個例子中，要論資源、高度、業務觸手，張勇的勢能顯然是最強的。他當然也可以做LP，做個大基金的兼職合夥人，但當個“閒散人員”顯然是種對才能和心氣的浪費。現在他既選了這條路，就一定會去找空間最大、驅動力最大、想象力最強的一塊，去做最難幹也最發揮優勢的事，於是做了buyout PE的管理合夥人。

併購市場也需要這樣的人。全球最大最頂尖的電商平臺的CEO，各種風浪都見過，困難克服過，創造過一系列寫進商業歷史的東西，行業上限足夠高，答卷分數組足夠高。

再者，每個做併購的人都會講，併購市場起不來，缺的就是這種人，現在張勇有機會打出層次最高的樣兒來。就像鋼琴必須要有個朗朗，籃球必須要有個喬丹，鋼琴和籃球才能真正被帶動起來一樣，中國的併購市場現在有個脫離了原本身份、層次又這麼高的人加入，也是意義重大。

承載了最多誤解的人

關於張勇在阿里時期的評價，我邀請了兩位同事談了談他們的看法，總得來說，論點偏向張勇，但論據很有趣，不妨聽聽。

以下是張楠的看法：

張勇在阿里巴巴16年，連續擔任多個重要角色，能力和權力邊界也隨之不斷拓展。2007年加入阿里，先是擔任淘寶首席財務官，頭一年張勇是個“高級算賬的”，要管財務，還要懂戰略，但主要還是算賬。在他加入兩年後，淘寶隨即實現盈利即是例證。

加入次年，張勇兼任淘寶網COO和淘寶商城（後來的天貓）總經理，2011年天貓獨立，張勇出任總裁，搞出了雙十一，整個阿里巴巴集團的財、物、人，都被這個創造出來的消費節日調動起來，也爲2013年9月張勇出任阿里巴巴集團首席運營官打下了堅實基礎。

2015年，張勇正式擔任阿里集團CEO，從一個標準的CFO到阿里巴巴的CEO花了7年。按照晨壹基金在新聞稿中的表述，雙十一、天貓、PC到無線、全球廣泛佈局是張勇的主要功績。

你不得不承認，個體能力在一個快速發展中的組織中，有時看似的確是無可替代的。

但當張勇坐上董事會主席和CEO的職位後，變化逐漸開始顯現，尤其讓人不解的，是阿里在應對拼多多衝擊時的遲緩和無力。2023年底，拼多多市值超越阿里巴巴，這被看做是張勇治下的阿里應對乏力的代價。

我在《香港“財神爺”去年賺了2127億》中寫過，2019年阿里一些中高層開始買入拼多多股票，並建議決策層對其競爭提到戰略高度，但除了在產品層面有所應對，遲遲沒有重量級的決策出來，“甚至連員工的競業協議都不包括拼多多”。

4年時間，外界對張勇的風評雖不至於說驟然轉向，但張勇是爲阿里的掉隊負了責，或者說背了鍋的。

回過頭來看，張勇加入阿里時，淘寶也正面臨相當的危機，內部腐敗、魚龍混雜的假貨、未來發展方向的爭論都是困擾，這時正需要一個外來的破局者臨危受命，快刀斬亂麻解決問題，這時候只要有任何一個長板能力，就可能脫穎而出，更何況會算賬、懂運營、有戰略，堪稱六邊形戰士的張勇呢。

從唯結果論的角度，對張勇的評價轉向沒什麼問題，並且也暗合了不少人的趣味，世界是個草臺班子嘛，在增量市場的風口豬都能飛起來，張勇只是在對的時間做了對的事。

我的問題是，假使換一個人，就能比張勇做的更好，就能帶領阿里成功狙擊拼多多？還是說，阿里面對的，其實是一個超過十萬人的大型公司，或者說所有大型商業組織都會遇到的，關於人的迭代問題？

因此就算張勇是六邊形戰士，坐到阿里CEO和董事局主席的位置上，也是無解的。背鍋也好，承擔責任也罷，張勇已經證明了他破局的能力，後續不是人的問題，不能用人來解。

從難度上來看，經營一家數十萬人的企業，與做併購業務沒法直接比較，但總歸要複雜得多。過去張勇在阿里主導過多次大型併購，但那是從阿里的戰略角度，財務目的只是其一。現在加入劉曉丹的晨壹基金，做投資、併購沒那麼多顧慮和糾結，只需要對LP的回報負責。

不得不說，做事兒比做人、管人要簡單多了。

以下是董師傅的看法（老哥論據講的抽象，但論點我是認可的）：

非得說的話，我對張勇的評價是辯證、雙向的。一方面，我承認作爲頂級互聯網企業CEO的經驗、能力之於投資、併購的巨大價值；但另一方面，我並不贊成對於阿里錯失時代機會交由張勇背鍋的輿論傾向。前者不用贅述，後者我有幾個推論。

首先，我認爲一個22萬人的組織，在主要由範式變革引發的外部壓力下的業務路線問題，主要交由一人（即便是CEO）承擔責任，並不合理。

一方面，這種說法過於強調個人在社會生活中的主體性，過於強調個人對世界的支配作用，而忽視了羣體的作用。另一方面，是用誤解放大了CEO職務的能力，將其切割爲different class，認爲處在那個階層的人，承受任何責任，都是應有之義。

還有一種可能，是機械的唯物主義在起作用，就是說，這種觀點延伸出去，應該認爲作爲一家22萬人的企業的管理是個科學問題，既然是科學，只要算法充足，時間充足，作爲CEO理應在二元選擇題上做出“正確”而非“錯誤”的判斷。

更加延伸去說，這是一種決定論，認爲科學解釋一切，算法解釋一切。CEO作爲企業最高決策人，責任就是掌握至高的算法和算力，並得出正確的運作結果。這顯然是有悖常識的——前提是你相信人的自由意志。

你說，一位阿里CEO，或者說張勇擁有、而他人沒有的是什麼，當然是最高層次的、獨一無二的經驗。這也是他如今作爲投資人最寶貴的價值。但，經驗是社會實踐中總結的規則、規律，而自由意志是上天給予的稟賦，社會經驗，怎麼可能治理上天稟賦？22萬人的自由意志——尤其是在當下的、分裂的22萬個自由意志？

我不是說經驗無法治理意志因此張勇就沒責任，把複雜的問題歸由一人負主責是普遍現象，但我的意思是，普遍不意味着正確，這反而是羣體的思維懶惰。

你說，最近幾年，爲什麼人與人能達成的共識越來越少，撕裂越來越多？儘管單拎出來都是聰明人，放一塊總會做蠢事？你怎麼解釋一個評論文章作者都看得到拼多多的危險，而阿里董事會看不到？這不僅證明了某種一盤散沙的論點，更說明了，整合多數人的自由意志，是一件極其困難的事情，起碼通過“經驗”無法做到。

所以我認爲，換掉張勇，不是張勇的問題，而是阿里的問題。因爲按照當下的社會經驗，處理這種問題的方法只有一種，重塑秩序，而換掉CEO，自上而下地變，是重塑秩序最有效的工具。但這種位置人員的更迭，很大程度上和人無關。並不是張勇不足夠優秀，換一個比他更優秀的人就解決問題了，而是要用秩序對抗問題。羅馬最近換掉穆里尼奧，用了德羅西，立竿見影，6場拿了15分，這也是重塑秩序，如果有人非得據此認爲德羅西是比穆鳥更優秀的教練，我只能說您的思維拴在磨盤上了。

本文來自微信公衆號“東四十條資本”（ID：DsstCapital），作者：曹瑋鈺、張楠，36氪經授權發佈。