3月11日，美團發佈了其2018年第四季度及全年業績報告，在這一期財報中，美團的主體業務整體已經實現盈利，這同時也帶動了其他幾項延伸業務的快速發展。

很顯然，美團正圍繞着服務性的需求逐步構建起一個一站式生活服務平臺的帝國，而屬於這家公司的飛輪效應或許纔剛剛開始。

看財報，高頻帶動低頻

美團2018年的總交易額繼續保持了高速增長，達到5156.4億元，同比保持了44.3%的高速增長。這背後則是美團商戶和用戶粘性的雙雙提升，2018年美團年度活躍商家達到580萬，較2017年同期的440萬增長32.1%。

與之相對應的則是在用戶端，2018年美團年度交易用戶達4億，較2017年同期的3.1億增長近1億用戶，與此同時，美團每位交易用戶平均每年交易筆數達到23.8筆，較2017年的18.8筆增加了5筆，由此可見美團通過外賣等高頻場景正在帶動用戶整體的使用頻次和粘性。而有了足夠多且活躍的用戶，自然也就能夠吸引到更多的商家。

根據財報，作爲極高頻應用場景的美團餐飲外賣業務交易金額2828億元，同比增長更是高達65.3%，這也爲美團帶來了381.4億元的餐飲外賣收入，從而實現了52.7億元的毛利總額。

雖然餐飲外賣業務本身仍未扭虧，但其餐飲外賣與到店及酒旅兩大業務按合併基準計已錄得正的“經調整溢利”，這說明美團主體業務已經整體實現盈利。

根據財報，美團的到店及酒旅業務2018年交易金額爲1768億元，帶來了158.4億元的營收，以及141.0億元的毛利總額。這背後則是美團的國內酒店間夜量由2017年的2.1億增至2018年的2.8億，同比增長38.5%，美團在相對中頻的酒旅業務上也已經逐步鞏固了自己領導地位。

除此之外，美團中高頻的主體業務也正在帶動部分相對低頻的產品或創新探索性業務，2018年美團新業務及其他業務實現收入112.4億元，較2017年的20.4億元大漲450.3%。這一部分對應的交易金額或許更能夠體現美團在創新型業務上的多樣性，2018年美團新業務交易金額爲560億元，2017年同期爲280億元，同比增長99.8%。

高頻帶動低頻背後，是美團Food+Platform飛輪的成型

財報數據向好的背後，則是美團基於“Food+Platform”戰略佈局的價值逐步體現，美團圍繞“喫住行遊購娛”逐步完善生態閉環，運營效率提升，平臺規模效應凸顯，市場優勢也隨之不斷擴大。

一方面是主體業務盈利的同時利用高頻屬性吸引流量，另一方面則是藉助主體業務本身的盈利以及從資本市場募集的資金，美團能夠將資本與流量結合，將資源導入一些圍繞着生活服務這個大需求的新業務，不斷完善美團的生活服務平臺的品類，同時推動不同品類業務之間的協同，以此提高平臺整體的盈利水平。

對於用戶而言，由於美團打造了一站式超級生活服務平臺，其很容易實現不同服務內容之間的跳轉，成爲美團系產品的高粘性用戶。

美團的“Food+Platform”戰略佈局與亞馬遜的飛輪策略有着異曲同工之妙，初期的核心業務都是一個剛需，但很難輕易轉動的高頻業務。無論是電商，還是外賣，兩者都需要初期極高的軟性和硬性投入，但由於剛需，其用戶規模和GMV規模很容做到很大，且有着不錯的用戶使用頻次與粘性。不過兩者都不是很容易就能夠賺錢的生意，屬於典型的規模效益型生意，往往需要足夠大的規模才能夠保持盈利。

與亞馬遜不同的是，美團的飛輪並沒有從電商到雲計算如此大的跨度，美團不同的飛輪之間都是圍繞需求緊緊咬合的關係，美團幾乎所有的業務都是在生活服務這個大板塊下，服務用戶、服務商戶，從高頻的外賣餐飲、共享單車、打車出行，到相對中頻的酒旅，再到其他更多的美團正在探索的業務，美團的飛輪之間都有着不錯的協同效應，目的都是爲了“幫大家喫得更好，生活更好”。

而隨着美團高頻飛輪的啓動，飛輪效應正在發生，這也是飛輪效應的特點，最初轉動飛輪往往需要付出超出常人的努力，但一旦轉動起來，後面的事情卻要簡單很多。2018年美團銷售及營銷開支佔收入的比重下降至24.3%，2017年這一數字爲32.2%，這便是飛輪轉動後所帶來的運營效率提升的結果。

但就如同亞馬遜一樣，美團也需要它的投資者對美團的未來足夠的有信心，即便是美團短期內依然沒有盈利。

馬太效應，美團已然成爲生活服務賽道的“唯一”選擇

隨着美團打造的生活服務一站式平臺逐步成型，且業績保持穩定，美團在市場上具有着獨一無二性，雖然餓了麼與口碑合併以希望抗擊美團，但無論是業務的多樣性，以及其自身的規模體量都與美團有着較大的差距。

對於用戶而言，美團正在成爲各類生活服務的首選，美團也正在嘗試整合不同的高頻入口，儘可能地減少用戶之間的平臺遷移和跳轉成本，讓用戶更加習慣將美團作爲生活服務一站式平臺。

對於商戶而言，美團本身就有着足夠大的流量池，同時美團很清晰地認識到自己的價值是爲商戶們賦能，而不是去“吸血”商戶，所以美團一直在很積極地推動商戶層面的數字化升級。美團創始人王興就在去年的世界互聯網大會上一直在強調“供給側數字化”的價值。

顯然，需求側數字化已經逐步完成，而接下來互聯網行業的增量將來到供給側數字化層面。但在這一次的競爭中，這並不會是一個無中生有的生意，而是原本擁有場景的玩家更容易搶到先機。在諸多互聯網巨頭之中，美團的業務無疑是最接近線下供給側場景的，無論是外賣餐飲、到店餐飲還是酒店旅行。

在當下每一家巨頭都在談“產業互聯網”的當口，美團其實很早就已經站在了產業互聯網與消費互聯網的橋樑上，一端服務用戶，一端賦能商戶。

而對於資本市場而言，美團也同樣在成爲生活服務賽道上的“唯一”投資選擇，因爲這是一個極具馬太效應的市場，且初期的進入門檻十分高。

不同於滴滴這類出行類服務，美團核心的外賣餐飲、到店及酒旅都有着很強的進入壁壘，新入局者想進入就必須去BD 800萬家餐廳，以及數量龐大的連鎖及單體酒店。而出行服務只要在某一個城市有一定的車和司機就能夠完成初期的冷啓動，於是首汽、易到、曹操每一家都能夠去切一塊滴滴的蛋糕，但能夠和美團掰手腕的玩家卻屈指可數。

馬太效應在美團身上正在凸顯，無論對於用戶，對於商戶，還是對於資本市場，美團正在成爲生活服務賽道的“唯一”選擇。

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