麥當勞的漢堡生意

　　說起來，商業模式其實是個很有意思的東西。世界上的任何一個企業，只要是把一門生意做起來的，一定有一個可行的商業模式。但要真正看懂一個企業的商業模式，就不是那麼容易了。在這方面，麥當勞可以說是一個非常好的例子。

　　每次看到麥當勞的大“M”標誌，你的第一印象是什麼？美味的漢堡和冰激凌？確實，你可以在麥當勞買到這些招牌食品。但是，如果說麥當勞的商業模式就是賣漢堡，那就大錯特錯了。

　　麥當勞在全球擁有三萬多家分店，每天進店的人數達六千多萬，差不多與英國全國人口總數相當。看起來，有這麼多人光顧，賣漢堡似乎是一個不錯的生意。但如果麥當勞僅僅靠賣漢堡來賺錢，那它幾乎不可能發展到今天的規模。

　　我們不妨來算一筆賬。要做一個口味好的漢堡，要用很好的牛肉、很好的油，麪包和其他配料也要做得足夠好，甚至十分鐘內賣不掉就只能扔掉。這樣做出來的漢堡成本自然不低，再加上人工、租金、水電、廣告等費用，利潤可以說相當微薄。

　　麥當勞當然不會白做，那麼它還能靠什麼賺錢呢？其實，那些不被人注意的可樂、薯條等小產品成本並不高，利潤也比漢堡多得多，這樣總體的利潤率自然就提升了一些。

　　看上去似乎找到了答案？遠遠沒有！光靠售賣食品飲料所得的利潤支撐起這樣一個龐大的商業機器，也是不太現實的。麥當勞在全球的巨大規模使得它在原材料採購方面有足夠的話語權，集中採購無疑會大大降低成本。但麥當勞所做的不止於此，它還深入涉足供應鏈的改造，比如爲農戶提供技術，並以此獲得更加優惠的採購價格，降低單位成本。這樣，通過供應鏈，麥當勞的利潤率又獲得了提升，而且比賣可樂、薯條帶來的提升要大得多。

　　然而，這可能仍然不是麥當勞商業模式的核心業務。真正的答案是什麼呢？它們的業務跟房地產有着千絲萬縷的關係。是的，你沒有看錯，麥當勞是一家成功的房地產企業。這個答案也許會讓很多人感到詫異。但從商業模式的角度來看，這也沒什麼可奇怪的。

　　麥當勞通常擁有加盟店房產的所有權或是使用權，如果要加盟麥當勞，每個月除了需要交特許經營費用之外，還需要交租金，這在它的利潤來源中佔據了不小的比例。

　　香港的第一家麥當勞開在銅鑼灣百德新街，時間是1975 年。這個地段在當時就是不錯的商業旺地，經歷香港地價的多次猛漲之後，今天這個地段的房價更是高到讓人咋舌。中國內地的第一家麥當勞是20 世紀90 年代開業的，地址在深圳羅湖的東門，當時引起了巨大的轟動，每天排隊用餐的人一直排到門外很遠的地方。東門在後來相當長的一段時間內保持着深圳商業中心的地位，在這一點上，麥當勞可以說功不可沒。

　　我們不妨來做個有趣的試驗：動手查查看你所在城市的第一家麥當勞開在哪裏，然後，我們不妨再想想看，現在這個地段是否是本市的黃金地段？對於中國的很多城市來說，答案都是肯定的！事實上，同樣的故事也一直在北美、歐洲、亞洲其他國家等地方發生，中國其實只是這些地方的翻版而已。

　　麥當勞優秀的選址眼光使得它在房地產方面獲益極豐，但它並不僅僅只依靠選址的眼光來獲益。麥當勞充分利用自身的品牌號召力，建立起麥當勞商圈，不斷拉動海量的人流量來到麥當勞及附近的商圈。這樣做最大的好處就是直接推動房產價格的提高，甚至使原來不是很旺的地段都成爲商業旺地。這種商業模式給麥當勞帶來了豐厚的利潤，也使得房地產成爲其商業拼圖中最重要的一環。

　　看到這裏，麥當勞的故事是不是該結束了？其實，這還不是全部。下面這個問題的答案同樣可能讓你感到驚訝——全球最大的玩具經銷商是誰？沒錯，這一桂冠又是屬於麥當勞的。麥當勞每年輸出約15 億隻玩具，遠超沃爾瑪。如果把這些玩具都帶到世界上人口最多的國家——中國，可以保證人手一隻還綽綽有餘。除此之外，麥當勞還做過很多其他的贏利嘗試，比如銷售兒童電子書等。所有這些綜合起來，才能讓人稍微看出它商業模式的大致輪廓。

　　所以說，麥當勞的商業模式，你真的認爲自己看懂了嗎？

　　毫無疑問，麥當勞會帶給創業者很多啓示。要爲新企業設計一個商業模式，我們需要更開闊的視野、更出色的創意，只有更多的思考與嘗試，才能爲企業規劃出一個更好的未來。而最重要的啓示則是：永遠不要把商業模式想得太簡單，很可能你所看到、所理解的只是一個類似冰山一角的“假象”而已。對創業者來說，無論是已有的成熟企業，還是自己的初創企業，商業模式永遠是成功的一個關鍵。　　

　　一輩子受用：學會商業模式畫布

　　在數十年的商業模式分析、研究和應用中，我們認爲，由亞歷山大·奧斯特瓦德與伊夫·皮尼厄合作提出的商業模式畫布（Business Model Canvas）是目前對商業模式最有效、最簡明易懂的表達方式。

　　商業模式畫布是什麼呢？它是構建商業模式的工具，一件做任何生意都用得上的“利器”。對於今天的每一個創業者來說，商業模式畫布都是必須掌握的，對商業模式畫布的理解和運用也是構建和提升創業情商的核心。

　　畫布模型讓我們可以更清晰直觀地瞭解商業邏輯，又可以使整個商業模式制定過程更加簡單清晰。下面幾點可以幫助我們更好地理解商業模式畫布。

　　（1）商業模式畫布由九個格子組成，每一個格子代表了一個做生意的關鍵要素，所有的格子之間都是密不可分、相互影響的（見下圖）。注意，每個格子並不是只和它旁邊的格子有聯繫，而是和其他所有的格子都有關係。這些豐富的關聯纔是商業模式的真諦。

　　（2）每一個格子所在的位置都有它特定的含義，一個格子的左右、上下都是不同的格子，它們之間有非常緊密的聯繫。

　　（3）我們要把這“九宮格”作爲一個整體來看，它代表着一整盤的生意（而非企業的某一個業務領域）！

　　我們來看看這九個格子分別的含義。　　

　　價值主張：你準備爲客戶帶來什麼好處。客戶細分：到底你的東西要賣給誰，他是怎樣的。　

　　渠道通路：你如何找到目標客戶，又如何交付產品或服務給他們。　　

　　客戶關係：你準備和客戶建立什麼樣的關係，比如，是一次性的買賣，抑或是永遠的朋友。　　

　　關鍵業務：你要做些什麼事情（生產、銷售、交付等）纔可以順利完成跟客戶的交易，達到你要求的效果。　　

　　核心資源：你需要哪些關鍵資源去做成這個生意，這些資源包含人、物、錢、設備等。

　　重要合作：哪些搭檔可讓你的生意成功。　　

　　收入來源：除了向客戶要錢，你有哪些渠道或方法來賺錢。　　

　　成本結構：你是否知道這筆賬是怎樣算的，成本之間的關係是怎樣的。

　　三個問題玩轉商業模式畫布

　　如何用商業模式畫布爲你的企業構建出一個完整的商業模式呢？這個問題看起來頗有些複雜。其實，創業者只需要認真思考並回答三個問題，就可以構建出商業模式了。怎麼做呢？下面我們通過一個真實的創業案例來看一看。

　　高德平是我們一位來自江西的朋友，他的家族是在當地做甲魚生意的。家裏的生意做得很不錯，賺了不少錢。

　　高德平認爲自家的資源非常不錯，於是動了再創業的念頭，想在市中心開一家“甲魚火鍋店”。“家裏有甲魚養殖場”這件事他覺得可以成爲這次創業的X 因素。

　　創業畢竟是有風險的。高德平徵詢了我們的意見，我們建議他自己通過商業畫布的三個問題來探討這個項目的可行性。　　

　　第一個問題：他賣的是什麼，賣給誰？

　　這個問題中的“賣的是什麼”並不只是說產品，而是他的價值主張。他的產品自然是以甲魚爲湯底的火鍋，而他賣的價值主張是什麼呢？

　　高德平認爲，火鍋店的客戶細分是他所在城市的食客，而他提供的最重要的價值主張就是——甲魚是自家養的，品質和健康都是有保障的。因此，他的價值主張就是“健康、放心的甲魚火鍋”。

　　接下來需要處理的就是客戶關係。應該建立起一種什麼樣的客戶的關係呢？是一對一還是一對多？如果一對一，那麼他提供的價值主張就主要是客戶服務；如果是一對多的話，那就是類似麥當勞的做法。那麼問題就來了，究竟這個店是以麥當勞的形式來做，還是做一個高品質的、以服務爲中心的甲魚火鍋店呢？另外，應該通過什麼渠道去接觸客戶，把自己的這種價值主張傳遞給客戶呢？

　　這兩個問題讓高德平感到有些頭痛。他決定在考察同類店鋪的情況後，視市場競爭狀況再做出自己的決定。　　

　　第二個問題：到底要做什麼纔可以把產品“做”出來，賣出去？

　　不管高德平是準備做自助餐形式，還是做相對高端的一對一服務，他都需要考慮一個執行層面的重要問題：到底要做些什麼纔可以把產品做出來，賣出去？

　　到了這個階段，高德平才發現真正的困難來了。客戶關係是一道選擇題，渠道選擇是一道填空題，而“到底做什麼”則是一道簡答題，難度顯然要大很多。高德平發現養甲魚和做火鍋店是非常不一樣的，所需要的專業知識可以說大相徑庭，需要的人才也完全不同。

　　高德平家族的所有人脈資源，當然包括他自己的，基本上都不是以服務業爲主，而是以養殖生產爲主。在合作伙伴方面，比如說主廚、領班等，在他現有的圈子裏幾乎找不到。而除了他所掌握的“核心資源”原材料之外，其他所有方面都很不容易解決，他的X因素也幫不到什麼忙，他在這方面的專業知識也完全不夠用。更爲嚴重的問題是，如果高德平真的去做一個火鍋店，他就將與他原本的客戶——購買新鮮甲魚的商家產生直接競爭關係。

　　唯一的一點優勢還是在供應鏈方面，但是這裏面也存在一個非常大的問題。火鍋店開起來之後，如果別家的甲魚在價格或是品上更契合火鍋店的定位，到底用不用別家養殖的甲魚呢？因爲甲魚養殖是家族生意，高德平可以說被綁死在裏頭了。　　

　　第三個問題：利潤到底從哪裏來？

　　最後一個必須弄清楚的問題就是，利潤到底從哪裏來？

　　利潤的計算很簡單，收益減去成本。但高德平對於這個問題思考得很多。他發現這個生意要取得比較可觀的利潤，光靠賣甲魚火鍋這個產品是做不到的，還需要爲客戶提供一系列增值服務。另外，他的主要利潤可能不是來自甲魚本身，而是來自其他的增值服務，比如以高品質產品與服務建立起來的高端餐飲品牌形象，而這對高德平來講是不太容易的。總之，高德平對於獲取高利潤並沒有太大的把握，反而在養殖這個行業裏，利潤是比較不錯的。

　　從這些問題的問答上來看，這個火鍋店的生意是不太好做的。除了這種單店的模式，高德平還考慮過進行連鎖加盟式的特許經營模式。結果，他發現做特許經營是完全不同的生意，客戶、用戶都完全不一樣。做特許經營很多時候更像是品牌的運營，從成本結構和利潤來源來看，甚至有點像買個理財產品——有相對固定的投入和收益，運營模式和品牌宣傳也由特許方負責，自己不太需要介入和操心。事實上，他對這類模式知之甚少，所面臨的困難比單店還要大。

　　在釐清了這三個問題，並畫出了甲魚火鍋店的商業模式圖之後，高德平最終發現，這個所謂的甲魚火鍋的生意很難做起來。“養殖甲魚”的這個X 因素對他的這個商業模式而言，幾乎沒有什麼幫助。最終，高德平打消了開火鍋店的念頭，最終還是老老實實回到老家去養他的甲魚了。

　　——本文摘編自《創業情商》