家居零售巨頭宜家正在被內外衝擊。

7月22日，宜家中國再次被通報部分產品存在不合格的情況，這是2019年裏宜家第三次登上傢俱質量黑榜。根據其財報，2016-2018財年，宜家在中國市場的銷售額增長分別爲19.4%、14%、8.4%，逐年下滑。

內因之外，中國的創業者正在衝擊着這個家居零售巨頭。他們正在把宜家“拆解”，並把家居產品從五環之外搬進Shopping Mall、線上渠道。

這支隊伍中既包含了真格基金、IDG資本三連下注的造作，也有成千上萬的線上家居產品零售賣家。前者瞄準大件傢俱，深耕傢俱製造業產業鏈；後者主攻小件家居生活用品。

相比於宜家、紅星美凱龍、居然之家等垂直類家居賣場，造作、吱音、HAY等家居品牌瞄準了傢俱快消，試圖把家居類低頻消費變得高頻。

“消費者不一定非得在裝修的那個時間點纔去逛一次家居市場。家居店可以出現在Shopping Mall，消費者能夠高頻次看到，他們今天換一個邊桌，明天買一個四件套，可以有更好的生活體驗。”造作CMO王賦告訴筆者。

於是，新家居品牌不再擠進傳統的垂直類家居賣場，不再主攻裝修、一站式採購的消費者，而是出現在喜茶、無印良品的附近，儘可能多地佔據消費者的視線。

Frost & Sullivan數據顯示，2018年，中國家居裝飾及傢俱零售市場的零售額增至3.3萬億元，同比增長11.9%，未來五年的年複合增長率預計在10.9%。

新家居品牌把樣板間放進寸土寸金的Shopping Mall，把上千個SKU齊齊整整地碼在消費者常去的場所，在這背後，有供應鏈深水區、有山寨品的侵蝕、有一次次的產品打磨，他們試圖撬動家居裝飾及傢俱零售市場的一角。

白桃說門店

新家居品牌崛起

根據IT桔子數據，2015年，在電商商務家居家紡賽道中，發生了77起投資事件，爲近5年最多。此後，投資事件在減少，但是投資金額在2018年達到了107.88億的峯值。

在這其中，造作於2014年獲1500萬元天使輪，2015年獲1500萬美元的A輪，2017年獲2000萬美元的B輪。其資方包括真格基金、IDG資本等著名機構。

這家定位於與全球設計師合作設計、與國內優質廠家合作生產的家居零售品牌，通過優化產品管理和供應鏈，正在建立起自己的影響力。如今，造作已經在全國開出15家門店。

王賦告訴筆者，造作想要做一個生活方式公司，給消費者提供全景消費需求，而目前的市場狀況是：“這是一個有渠道品牌，但是沒有產品品牌的行業。”

InYard宜氧創始人咼芮對於這個賽道的認識是：大的依然很大，小的依然很小。傢俱行業做到前1000名，就能做得很舒服。

入局家居賽道7年，在淘寶極有家上擁有超過40萬粉絲的艾黛家居，站在行業尾部，見證着變化。

艾黛家居線下展廳

偶然接觸到傢俱產業的阿貴，在淘寶上開出艾黛家居，嘗試經營傢俱品牌。但事實上，彼時的線下渠道是絕對的主流，在線上，大件傢俱難賣、客單價高的更難賣，茶几成了第一類試水產品。

電商運營零經驗的阿貴帶領團隊，上線了一系列產品，售出的第一個產品是一隻小邊幾，售價198元。

2013年，終於迎來第一個爆款，一個雙層的北美白橡木茶几，售價750元，月銷量超過200件。

兩年後，市場上同類風格的品牌越來越多，山寨遍地開花，阿貴說，“我們的產品在市場上同質化非常嚴重，這些價格更低的山寨品在瓜分着我們的市場份額。”

她能看到最直觀的變化是2015-2017年度銷售額基本持平，供應商也在被同行挖，很多合作的工廠被同行挖走，艾黛的產品開始更快地被複制。

行業尾部的競爭變得激烈，大量的小玩家擠在一起，用最快捷的方式搶市場，它不再適合新進的創業者。

2016年，在英國皇家藝術學院學習室內設計後，咼芮回國創業，她發現英國的家居賽道中，在高端和低端市場中間，還有一個非常成熟的中端市場。但是國內，彼時的她只知道幾家小衆的傢俱品牌在做客羣升級後的中端產品定位。

“國內的中端家居市場有明顯的空缺。”咼芮告訴筆者。

造作沙發產品

造作這一批玩家正在挖掘中端市場。他們的做法是連接優質的設計師與國內的傢俱製造業。

造作集結27個國家的100餘名設計師，與國內的20餘名設計師構成了其設計輸出。王賦強調，“必須去跟國外先進的設計力量、設計資源去做合作，利用造作自建的研發體系，與國內最好的供應鏈水準做對接，纔有可能真正生產出來好的產品，這是必行的一步。”

這些年輕的家居品牌把手伸向了“深邃”的供應鏈。這是巨頭都未曾輕易去嘗試的領域。

跑馬圈工廠

今年5月，阿里巴巴以43.59億元的戰略投資入主紅星美凱龍，成爲其第二大股東；去年2月，居然之家風光更甚，54.53億元的戰略投資，同樣來自阿里巴巴及其關聯方。

左手居然之家、右手紅星美凱龍，阿里巴巴對於家居市場的野心可見，這也是其對於家居新零售發起的新一波改造。

“很多行業的新零售，阿里直接下手做了，比如說生鮮。但是家居這個行業，阿里是通過入股居然之家、紅星美凱龍去實現流量的變現。”白桃說創始人李超對筆者表示。

兩年前，李超牽頭的Hometimes家時代，被稱爲是阿里在家居業的“私生子”，是天貓在家居新零售最早的試水。作爲家居產品零售渠道，Hometimes家時代擁有超過2萬個SKU，數百種品牌，其中家居產品佔70%，大件傢俱佔30%。

如今，李超開始了自己的又一個家居新零售品牌“白桃說”。

“在Hometimes家時代的合作中，阿里是不碰我們的供應鏈的。”李超說。

阿里之外，京東居家生活部總裁辛利軍也曾在2017年表示，“五年內成爲線上線下第一的家居家裝零售渠道。”巧合的是，京東也並未走深耕產業鏈之路，而是聯合曲美家居開出“無界零售”家居體驗店。

在李超看來，家居行業的消費者需求和渠道都在發生深刻的變化，一定要深入產業鏈、進行深度結合。

白桃說定位於對於供應鏈的整合，一頭連接家居用品供應商，一頭連接消費者，利用小件家居用品和生活耗品提高頻次，利用大件傢俱帶動場景及購物體驗。

李超有一半的時間都在跑供應鏈，帶着團隊驅車1600公里去河北看收納、毛紡類的供應商。讓他最爲難受的是，有時候會遇到一些一直給宜家供貨的供應商，因爲宜家的量大，每年都被要求進一步降低供貨價，但是這些供應商卻絲毫沒有辦法，掙扎在訂單量大卻賺不到錢的矛盾中。

“他們特別希望國內有更多的、有潛力的渠道去釋放生產力，甚至幫助他們建設自己的品牌。”白桃說聯合創始人楊李告訴筆者，“在這方面，白桃說的市場敏感度得到供應商、尤其是新興的年輕設計師品牌的肯定。”

白桃說門店內

造作遇到了類似訴求的供應商。他們遇到的家居工廠主從底層起來，起早摸黑經營一家工廠，技術水準可以達到國際一流水準，但始終在爲國際大牌服務。他們沒有研發和設計能力，沒辦法直接做產品賣出去。

創業最早期，咼芮簽了大約12家國外知名設計師團隊，針對幾款設計再單獨去找對應的加工工廠。咼芮曾經在兩個月裏，獨自跑了五十多家工廠。

但她在這個行業裏面毫無知名度、沒有任何資源，只能通過跑展會的形式去接觸到傢俱工廠，接着通過工廠推薦工廠，甚至自己開着車“摸瞎”去找。

“傢俱製造業的廠長，當下還是以70年代的人爲主導，或者更早於70年代這一輩人。從戰略眼光層面上，他們對於企業未來的發展方向和90後還是有區別的。”咼芮告筆者。這也就意味着，她必須去找到一批願意配合的工廠，能夠做一些創意性的產品。

創業初期第一批產品中的45度邊桌，其中一項加工工藝，咼芮找了幾十家工廠才找到合適的。然而，第一批、第二批產品，每個環節都會遇到質量問題或者結構問題，當時的咼芮甚至還沒有團隊，質檢等細化工作更是無從說起。

咼芮解釋道，“質量問題，主要出現在中小型加工廠的產品上，因爲生產管理體系不成熟；大型加工廠不用擔心質量問題，他們有非常成熟的內部質量管控環節，但是大型加工廠做出來的往往賣不掉。說白了，成本高，售價就高。”

兩個月下來，她發現，老外的整個設計思路都是從外觀角度去思考。第一，不利於成本控制，研發成本非常高；第二，產品上線後的銷售數據並不好。以設計驅動產品生產的模式迅速被Pass了。

InYard宜氧主打產品

新手咼芮遇到了很多困難，而已經在傢俱賽道摸索7年的艾黛家居，仍然面臨着跟工廠磨合的難處。

阿貴提到，“工廠經常說做不出來，我們要提供解決方案，有的時候我們也沒有解決方案，只有再返回改設計。”

她告訴筆者，有一款甲殼蟲梳妝檯足足改了五六個版本，因爲玻璃、五金、抽屜底部環節、凳子承重、油漆味道等問題，產品都出貨幾次了，還是要繼續修改。

但即便如此，這些新家居創業者無比清楚的是，越往供應鏈深處摸，則能摸到越大的利潤。

供應鏈取捨

中國很多傢俱加工廠散落在珠三角、長三角，他們規模不一，各自掌握着某項工藝，接收着來自各個渠道、規模不一的訂單。

到目前爲止，咼芮拿到了總額超過2000萬元的融資，其資本方包括了險峯長青。這樣的融資金額，在家居賽道中並不算多。咼芮打趣道，“我們很摳的，各個地方都在節約。”

在2年的發展過程中，InYard宜氧做了一個最重的決定——自建工廠。咼芮選擇了一張最不合乎常理的牌，自建工廠不僅模式重，而且時間成本高，對現金流要求非常高。

“從本質上講，做大件傢俱的開發意味着後面會有更多的毛利話語權，連帶客單價話語權等等。而更快的開發速度、更高的產品品質，是建立在一系列品牌產品結構層級的基礎之上，所以這個風險越前置，對我們來說試錯風險就越低。”咼芮對筆者表示。

InYard宜氧的工廠

自建工廠的利弊，咼芮想得很清楚。弊端其一是原材料的現金流前置，例如1塊錢出去，從生產到上線賣，到庫存的週轉週期，想讓1塊錢變成1塊多，平均得花80多天，現金週轉率問題無疑是橫在面前。其二是工廠需要大量時間精力去搭建產品體系的生產管理制度。

但反過來看，如果沒有鋪設工廠，InYard宜氧很難在大件產品上面快速上新、快速提量，在平行的商家包圍圈中突圍。

她算了一筆賬，傢俱是一個低頻消費品，要增加GMV，只有三個指數可以突圍：流量端口、平均客單價、轉化率。轉化率由多維度造成，很難通過單一產品或者投放把轉化率增高，那麼重點突圍的肯定是前端流量和客單價，而前端流量，如何低成本獲客，是所有品牌面臨的難點。

押注客單價是咼芮定下的突圍點。

咼芮分析道，提高客單價的本質不是提高單一品類的單價，核心邏輯是由於套系和連帶帶來的。例如購買一張牀，能夠有匹配的牀頭櫃、牀墊，所以貨品結構一旦不夠完整，會導致整個產品的客單價上不去。

這個足夠“摳”的團隊，最初用10萬元1年的租金拿下了一塊超過3000平米的測試廠房，今年已經有了10000平米的生產廠房。

“一定要想清楚團隊在長期發展上戰術的優先側重順序，把哪幾個動作放在前面，哪幾個動作放在後面。”咼芮強調。

這是InYard宜氧穩紮供應鏈的方式。突圍產品依賴於自有工廠，其餘產品全部集中在江浙滬的供應鏈，以縮短協同工廠之間的時間、物流等成本。咼芮認爲這是最節約和高效率的方式。

InYard宜氧的線下門店

而造作目前將主要精力放在效率化提升上。

“我們的產品複雜程度很高，從不同的品類到不同的技術和工藝線，這是通過自身的一套研發體系來做到完整的設計落地。傢俱行業本身就品類非常繁雜，如果通過自持生產線的方式很難覆蓋全品類。”王賦告訴筆者。

2015年底，造作的SKU還停留在200多，到2016年已經達到1000，2018年底則接近3000。在王賦看來，覆蓋3000SKU的主要難點在於研發體系能不能跟進，生產效率、標準化生產、及時交付的流程要順暢。

華北、華東、華南，早期的造作跑遍了所有的家居供應鏈生態，面對着高度分散的加工廠，如何找出適合中國的、適合造作要求的加工廠成了王賦們每天睜開眼考慮的第一件事。僅僅從工藝材料來講，就分爲板式、實木、玻璃、金屬、軟包等等，如何從中理出最優生產線？

“優先選擇那些已經和國外一些大品牌合作的、較成熟的外貿工廠，他們長期和國外的廠商合作，通過我們的研發體系與之對接，會更容易理解和還原設計意圖。”王賦對筆者表示。

造作最終選擇了一種最爲保守的方式作爲供應鏈穩固的基礎。目前與全國50餘家外貿精工大廠、100餘家泛供應商合作，其中80%處於珠三角，20%處於長三角。

造作的美術館系列

討好80、90消費者

80後、90後成爲了當下的家居產品消費主力，但是傳統的家居產業鏈並未發生太大變化。

賣場裏的商店，多是經銷商，而這一發展了近20年的產業，仍然有70-80%的經銷商是夫妻老婆店。

紅星美凱龍與居然之家正在展開對中國80後、90後的新一輪追逐。畢竟，他們最爲熟悉的60後、70後對於新家的需求、發言權都在變弱。

然而，鉅額資金的注入，似乎對於這兩大老牌家居賣場的局面“扭轉”並不明顯。

根據紅星美凱龍一季報，其總負債達到684.66億元，較2018年年底的655.65億元增加29.01億元。居然之家發展20年，才借殼武漢中商登陸資本市場。

紅星美凱龍資產負債表

“這個行業太久沒有新東西出來了。”楊李感慨。

銷售渠道之外，外觀及質感也在根深蒂固。阿貴對於中國傳統家居市場的印象是“單調的顏色，敦實的外形”。

這樣的調性並不被現在的年輕消費者接受。阿貴見證了家居行業的主流風格從歐式、美式，變爲鄉村工業風，再到風靡一時的MUJI性冷淡風，到現在最受歡迎的則是輕奢風。

“市場有了翻天覆地的變化。”阿貴告訴筆者，“後來股東甚至質疑我，你做的到底是什麼風格？輕奢、後現代還是北歐？看起來都沾邊，但其實都不是。”

阿貴最後用“艾黛的風格”來定義品牌風格。

“已經被宜家教育的這些年輕用戶，當他發現宜家已經不能滿足他的需求了，這個時候他們需要設計更爲現代、做工更爲精細的產品，而且最好有全國統一的配送和安裝服務體系。”王賦告訴筆者。

什麼纔是現代年輕人喜愛的風格？白桃說理解爲感官上簡約有品味、設計上有創意且精於細節、可以通過色彩和搭配去產生樂趣，楊李解釋道，“我們的產品都具備這樣的特色，而且性價比極高。”

白桃說門店內

新的家居品牌正在極力討好新一波消費羣體。如何討好，咼芮認爲，無非就兩種模式，一種是“平臺”，自己不做產品，直接整合上游供應鏈，然後給到消費者產品或服務，通過大量的供應商提供更多的SPU。另一種則是用更精簡產品，對應一個供應商，深度參與產品的設計、研發，形成自有品牌。

白桃說則是咼芮所說的前者。

做渠道、做零售的優點是，跟消費者貼得更近，而品牌方永遠會隔一層。作爲連接消費者與供應商的中間平臺，提供線下體驗、銷售場景之外，楊李認爲另一層意義在於，“通過對消費者的行爲數據分析，拉近消費者與設計師、生產者、品牌商的距離，讓產品與市場需求更爲契合，提升設計效率和產品品質。”

白桃說門店內

如何才能佔據到傢俱賽道的前1000名？

造作把今年稱爲效率年，提升研發供應鏈的效率、提升零售效率與公司的商業效率。

白桃說的答案是，家居是特別重體驗、高度個性化的品類，我們一邊要擴張門店，讓更多消費者體驗白桃說的產品和服務；另一邊需要通過互聯網和數據深入消費者洞察，提供精準、靈活的產品和服務模式，塑造便利、透明、個性化的購物體驗，未來纔會在這個行業有話語權。

“那個時候是這個行業真正開始深耕、開始上游到產業鏈的上端，去整合所有資源、進一步提高效能的時候。”李超向筆者強調。

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